Mitarbeitermotivation. Der Schlüssel zum Unternehmenserfolg?

Inhaltsverzeichnis

1. Motivation
1.1. Begriff
1.2. Wichtige Motivationsmodelle
1.2.1. Modell des Scientific Management
1.2.2. Human-Relations-Konzept
1.2.3. Maslows Bedürfnispyramide
1.2.4. Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

2. Bedeutung der Motivation in der heutigen Zeit
2.1. Gesellschaftlicher Wertewandel
2.2. Wettbewerbssituation

3. Instrumente der Mitarbeitermotivation
3.1. Führungsstil
3.1.1. Kontinuum der Führungsstile
3.1.2. Motivationale Führung
3.2. Arbeitsbedingungen
3.2.1. Arbeitsplatzgestaltung
3.2.2. Arbeitsstrukturierung
3.3. Unternehmenskultur
3.4. Kommunikation und Information
3.5. Betriebsklima und Konfliktmanagement
3.6. Materielle Anreize

4. Unternehmensbeispiel AUDI - Motivation am Fließband

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Motivation

1.1. Begriff

Im Hinblick auf die große Bandbreite an motivationspsychologischer Literatur gibt es keine eindeutige und allgemeingültige Definition für Motivation.

Falco Rheinberg erklärt Motivation als „...die aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzuges auf einen positiv bewerteten Zielzustand.“¹

Reinhard K. Sprenger richtet seine Definition bereits konkret auf die Arbeitsmotivation aus und beschreibt diese als den „...Zustand aktivierter Verhaltensbereitschaft des Mitarbeiters.“² Motivation bedeutet also die Bereitschaft zu einer bestimmten Handlung oder Verhaltensweise, die sich einstellt, sobald ein erwünschtes Ziel dadurch erreichbar scheint. Für die Arbeitsmotivation ist es daher von großem Interesse zu erfahren, wie man einen Mitarbeiter zu einem auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtetes Verhalten veranlassen kann und durch welche Maßnahmen im Arbeitsumfeld und in der Arbeitsorganisation Motivation und Leistungsbereitschaft eintritt.³

Die für den Motivationsbereich wichtigste Unterscheidung ist die der intrinsischen und extrinsischen Motivation. Man spricht von intrinsischer Motivation, wenn ein bestimmtes Handlungsergebnis um seiner selbst willen angestrebt wird, d. h. das zum gewünschten Ergebnis führende Verhalten wird gezeigt, ohne daß damit etwas anderes bezweckt wird. Die Belohnung und Befriedigung liegt bei der intrinsischen Motivation in der Arbeit selbst. Extrinsische Motivation dagegen bedeutet, daß ein bestimmtes Verhalten um der Konsequenzen wegen gezeigt wird, d.h. äußere Belohnungen, wie zum Beispiel Geld, Macht oder Sicherheit gelten als motivierende Anreize.⁴

1.2. Wichtige Motivationsmodelle

Mit Hilfe von Motivationsmodellen soll die Verbindung und das Zusammenwirken von Bedürfnissen, Motivation, und Arbeitszufriedenheit erklärt werden, um daraus ein in der betrieblichen Praxis umsetzbares Motivationskonzept zu entwickeln. Aufgrund der teilweise widersprüchlichen Interessen und Zielsetzungen lassen sich deutliche Unterschiede zwischen den einzelnen Motivationsmodellen erkennen.⁵

1.2.1. Modell des Scientific Management

Das Modell des Scientific Management wurde in der Zeit der Industrialisierung und der zunehmenden Massenproduktion von dem amerikanischen Ingenieur Taylor entwickelt.⁶

Das Modell geht davon aus, daß der Mensch sich lediglich durch monetäre Anreize zu mehr oder besserer Leistung motivieren läßt und daß er kein tatsächliches Interesse an den Inhalten und Aufgaben seiner Tätigkeit besitzt. Er sieht sich daher auch nicht dazu veranlaßt bei der Erledigung seiner Arbeit Eigeninitiative zu zeigen.⁷ Dementsprechend wird der Mensch als Arbeitskraft nach den wirtschaftlichen Zielsetzungen der Unternehmung in den Produktionsablauf eingegliedert. Durch die Teilung der Arbeitsaufgaben in kleinste Einheiten soll die Arbeit zu einer Routinetätigkeit werden, um damit die Produktion großer Mengen zu ermöglichen. Der Arbeiter hat lediglich Einfluß auf die Ausführung seiner Aufgabe, ihm werden jedoch keine Entscheidungen überlassen.⁸ Es erfolgt eine starke Überwachung und Kontrolle durch die Unternehmung. Um des Lohnes willen ordnet sich der Mensch diesen Bedingungen unter. Arbeitszufriedenheit stellt sich als Nebeneffekt ein, sofern das Hauptziel, ein hohes Einkommen, erreicht ist und der Vorgesetzte sich gerecht verhält.⁹

1.2.2. Human-Relations-Konzept

Das Human-Relations-Konzept wurde als Gegenströmung zum Scientific-Management in Amerika in den zwanziger Jahren entwickelt und verdeutlichte erstmals die Bedeutung sozialer Anreize für den Erfolg einer Unternehmung. Der Mensch wird als Sozialwesen gesehen, das Kontakte, Aufmerksamkeit und Anerkennung sucht und durch diese Zuwendung zu besserer Leistung motiviert wird. Die zwischenmenschlichen Beziehungen zu Arbeits-kollegen sowie Vorgesetzten stellen den wichtigsten Ansatzpunkt zur Steigerung der Leistungsbereitschaft und zur Lösung von Konflikten dar.¹⁰ Das Konzept geht davon aus, je mehr sich ein Mensch als bedeutend und unentbehrlich in einem Unternehmen fühlt, desto höher ist seine Arbeitszufriedenheit und damit auch seine Motivation und Leistung. In einem Unternehmen soll dies durch Information und Kommunikation, Übertragung von Verantwortung und Selbstkontrolle, sowie durch die Vermittlung von Wichtigkeit und Nützlichkeit verwirklicht werden.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2.3. Maslows Bedürfnispyramide

Der amerikanische Psychologe Maslow stellte anhand einer Pyramide die menschlichen Wünsche und Bedürfnisse hierarchisch geordnet dar. Damit soll verdeutlicht werden, daß es keine Gleichstellung der Bedürfnisse gibt. Maslow geht davon aus, daß ein Bedürfnis einer höheren Stufe für einen Menschen erst dann bedeutsam wird, wenn das Bedürfnis der niedrigeren Stufe erfüllt ist. Er unterscheidet zwischen Defizitbedürfnissen (Stufe eins bis vier) und Wachstumsbedürfnissen (Stufe fünf). Defizitbedürfnisse verschwinden nach ihrer Zufriedenstellung aus dem Bewußtsein des Menschen und haben somit keine motivationale Wirkung mehr, Wachstumsbedürfnisse dagegen gelten als unstillbar und daher als grenzenlose Motivationsfaktoren.¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bedürfnispyramide

Quelle: Vgl. Bullinger (1996), S. 40.

Kritiker der Maslowschen Theorie bemängeln besonders die scheinbar allgemeingültig auf jeden Menschen anwendbare Bedürfnisabstufung, welche ein „Schubladendenken“ postuliert. Die Bedürfnishierarchien unterscheiden sich jedoch bei den meisten Menschen, was auf die verschiedenen Lebensräume und die persönlichen Lebenssituationen zurückzuführen ist.¹³

[...]

¹ Rheinberg (1995), S. 14.

² Sprenger (1994), S. 17.

³ Vgl. Bullinger (1996), S. 3f.

⁴ Vgl. ebd., S. 33.

⁵ Vgl. ebd., S. 36.

⁶ Vgl. Kropp (1997), S. 140.

⁷ Vgl. Bullinger (1996), S. 37.

⁸ Vgl. Kropp (1997), S. 140f.

⁹ Vgl. Bullinger (1996), S. 38.

¹⁰ Vgl. Kropp (1997), S. 142.

¹¹ Vgl. Bullinger (1996), S. 39.

¹² Vgl. Bullinger (1996), S. 39f.

¹³ Vgl. ebd., S.43.