Digitalisierung in der Fitness- und Gesundheitsbranche

Inhaltsverzeichnis

1 PREISMANAGEMENT UND KOOPERATIONEN
1.1 Preiselastizit ät der Nachfrage
1.2 Preisbildung
1.2.1 Anlässe der Preisbildung
1.2.2 Kostenorientierte Preisbildung
1.2.3 Konkurrenzorientierte Preisbildung

2 STRATEGISCHE ANALYSEMETHODEN
2.1 Five-Forces-Modell nach Porter
2.2 Durchf ührung einer SWOT-Analyse
2.2.1 Ressourcenanalyse (Stärken und Schwächen)
2.2.2 Umweltanalyse (Chancen und Risiken)
2.3 Erstellung einer SWOT-Matrix
2.4 BCG-Portfolio und Produktlebenszyklus
2.5 Fazit

3 CORPORATE IDENTITIY
3.1 Interview-Analyse
3.1.1 Überarbeitung der Corporate Identity
3.1.2 Gründe zur Änderung der Corporate Identity
3.1.3 Unternehmen die ihre Corporate Identity überarbeiten
3.2 Marktstrategien
3.2.1 Wettbewerbsstrategien
3.2.2 Strategien auf Basis der Produkt-Markt-Matrix

4 DIGITALISIERUNG IN DER FITNESS- UND GESUNDHEITSBRACHE

5 LITERATURVERZEICHNIS

6 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
6.1 Tabellenverzeichnis
6.2 Abbildungsverzeichnis

1 Preismanagement und Kooperationen

Die X&Y Health GmbH befasst sich mit dem Gedanken der Expansion des Unterneh-mens und muss sich in diesem Zuge der Aufgabe widmen, eine geeignete Preisstruktur für die Mitgliedschaften der zukünftigen Clubs zu ermitteln.

1.1 Preiselastizit ät der Nachfrage

Zu Beginn wird die Preiselastizität der Nachfrage ermittelt, welche nach Dunker (2006, S.44) die relative Änderung der nachgefragten Menge bei einer kleinen Preisänderung angibt und mit folgender Formel berechnet wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 1 Formel zur Berechnung der Preiselastizität.

Im Januar 2017 lag der Mitgliederbestand bei 2.700 Mitgliedern, bei einem Beitrag von 40,90 € pro Mitglied. Bei einer Erhöhung auf 45,90 € wird ein Rückgang des Mitglie-derbestandes auf 2.400 Mitglieder erwartet.

Mengen- und Nachfrage änderung in Prozent umrechnen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einsetzen der Prozentwerte in die Formel zur Berechnung der Preiselastizit ät:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da es sich um eine unelastische Nachfrage handelt, wird sich diese bei einer Preiserhö-hung von 1 % um weniger als 1 % ändern. Zu berücksichtigen ist, dass die Elastizität nur sehr knapp unter dem Wert von 1 liegt und bei anderer Rundung ebenso als isoelas-tisch hätte interpretiert werden können. Es ist anzunehmen, dass sich die Nachfrageän-derung fast im gleichen Rahmen der Preisänderung bewegen wird. Eine Preisänderung ist in diesem Fall sinnvoll, da es entweder an Mitbewerben fehlt, die Änderung nicht di-rekt wahr genommen wird oder ein höherer Preis vom Kunden mit hoher Qualität asso-ziiert wird. Der Preis lässt sich folglich großzügiger anziehen ohne dass mit einem star-ken Kundenschwund gerechnet werden muss.

1.2 Preisbildung

„ Einen optimalen Preis gibt es immer. Es ist nur schwierig, ihn zu finden.“ (Dunker, 2006. S.37)

1.2.1 Anl ässe der Preisbildung

Im Rahmen der Preisbildung gibt es unterschiedliche Anlässe, zu welchen die folgenden zählen (Meffert, Burmann et al., 2015, S. 487-488):

- Produktinnovationen, -variationen und -differenzierungen;
- Markterschließung;
- Kostenveränderungen;
- Konkurrenzreaktionen;
- Veränderungen des Absatzvolumens;
- Veränderungen des Marktvolumens;

Im Fall der X&Y Health GmbH ist der Anlass zur Preisbildung die Markterschließung, da das Unternehmen durch die Expansion neue geografische Märkte betritt. Um die richtige Preisstrategie zu finden, lassen sich aus der Produnkt-Markt-Matrix nach An-soff vier Basisstrategien ableiten (Meffert, Burmann et al., 2015, S. 254).

Tab.1: Produkt-Martkt-Matrix nach Ansoff (modifiziert nach Meffert, Burmann et al., 2015, S. 254 und Weis, 2012, S. 160)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für die X&Y Health GmbH ist die geeignete Produkt- und Leistungsstrategie die Marktentwicklung, denn das Unternehmen setzt darauf neue Märkte für sein Anlagen zu finden, welche sich durch hohe Service- und Dienstleistungsorientierung auszeichnen. Nach Kotler, Bliemel und Weis (2006, S. 146 f.; Weis, 2012, S. 160) bestehen hierfür folgende Optionen:

- Bearbeitung neuer geografischer Märkte;
- Erschließung neuer Marktsegmente;
- Nutzung neuer Distributionskanäle;
- Erschließung neuer Abnehmergruppen;

1.2.2 Kostenorientierte Preisbildung

Herangezogen wird ein kostenorientierte Preisbildungsverfahren auf Basis der Zu-schlagsmethode. Die X&Y Health GmbH orientiert sich hierbei an den betriebsindividu-ellen Kosten und fügt eine gewünschte Verkaufsspanne, bzw. einen Gewinnaufschlag hinzu. Die für die Berechnung des Monatsbeitrags (brutto) genutzten Daten sind Tab.2 zu entnehmen.

Tab.2: Werte zur Preisbildung des monatlichen Bruttomitgliedsbeitrages (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Unter Verwendung der Daten aus Tab.2 wird nun der monatliche Mitgliedsbeitrag be-rechnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für den monatlichen Mitgliedsbeitrag anhand des kostenorientierten Preisbildungsver-fahrens auf Basis der Zuschlagsmethode ergibt demnach sich ein Preis von 38,11 €.

1.2.3 Konkurrenzorientierte Preisbildung

Nach Weis (2012, S. 388) richtet sich ein Unternehmen bei der konkurrenzorientierten Preisbildungsmethode, unabhängig von der eigenen Kosten- und Nachfragesituation, nach den Preisen der Konkurrenz. Im Falle der X&Y Health GmbH eröffnet ein gleich positionierter Konkurrent im Marktgebiet, der einen Mitgliedsbeitrag von 29,95 € er-hebt. Der X&Y GmbH verbleiben mehrere Strategien. Das Unternehmen könnte sich auf ein Preisdumping einlassen und innerhalb des Gewinnzuschlages – um kostende-ckend zu bleiben – den Mitgliedsbeitrag nach unten variieren. Da der Mitgliedsbeitrag jedoch selbst ohne Gewinnzuschlag über dem der Konkurrenz liegen würde, ist diese Option nicht empfehlenswert, zumal der Konkurrent ebenfalls eine erneute Preissen-kung vornehmen könnte. Eine weitere Option wäre es, den Preis einfach zu erhalten und den Wettbewerb entscheiden zu lassen, doch wenn das Unternehmen nicht agiert, bleibt ihm nur zu reagieren und es schlüpft in eine passive, fremdbestimmte Rolle. Sinnvoller ist es, den Preis noch zu erhöhen, um beispielsweise in Imagearbeit und Werbung zu in-vestieren. Zudem ist das Unternehmen nicht abhängig von den Preisvorgaben der Kon-kurrenten, da es selbst in der Lage ist, die Preiselastizität und weitere Faktoren zu be-stimmen. Es sollte sich klar positionieren und dem potentiellen Kunden mittels geeigne-tem Marketing den Nutzen und die Vorteile einer Mitgliedschaft vermitteln. Um gegen die Konkurrenz zu bestehen kann außerdem ein USP gesetzt werden. Des Weiteren setzt die X&Y Health GmbH mit ihren Anlagen auf hohe Service- und Dienstleistungsquali-tät und befindet sich im mittleren und gehoben Preissegment und nicht in dem von den Discountstudios. Zusammenfassend ist von einem Preiswettkampf mit der Konkurrenz abzuraten und eine Leistungsorientierte Positionierung gegenüber dem Kunden mittels USP und Imagearbeit vorzuziehen wobei sogar eine Preiserhöhung in Frage käme, um die eventuell zusätzlich anfallenden Marketingkosten zu decken. In Anbetracht des Kos-tenmanagements kann eine Kooperation mit der Konkurrenz in Betracht gezogen wer-den, da dieser sich gleich positioniert. So könnten Kosten für Werbung u.ä. gesenkt wer-den, gemeinsame Kampagnen geplant oder Kursergänzungen vorgenommen werden. Leistungen beider Unternehmen könnten für die Kunden kombiniert werden.

2 Strategische Analysemethoden

Im Rahmen der strategischen Analyse wird das Marktumfeld genau untersucht.

2.1 Five-Forces-Modell nach Porter

Ein nützliches Instrument zur Analyse der Wettbewerbssituation ist die Branchenstruk-turanalyse, basierend auf dem Five-Forces-Modell nach Porter. Hierzu beschreibt Porter fünf Wettbewerbskräfte (Five Forces), die die Dynamik des Wettbewerbs innerhalb ei-ner Branche und damit die Rentabilität eines Unternehmens beeinflussen (Bea & Haas, 2013, S. 99).

Im Folgenden wird anhand des Five-Forces-Modells analysiert, wie diese Wettbewerbs-kräfte auf das Unternehmen Freeletics GmbH einwirken.

Verhandlungsst ärke der Lieferanten: Lieferanten der Freeletics GmbH sind z.B. die Hersteller der Merchandising-Artikel, aber auch Entwickler der Apps und Online-Pro­gramme. Gerade letztere besitzen eine gute Position der Verhandlung, da z.B. das Kon-zept des sich anpassenden AI-Coachings eines der Alleinstellungsmerkmale des Unter-nehmens ist. Ohne die Entwickler hinter diesen technischen Innovationen, welche auch für die Zukunft von großer Bedeutung sind, fiele eines der Standbeine des Unterneh-mens weg.

Verhandlungsst ärke der Kunden: Die Verhandlungsstärke der Kunden, bekäme das Unternehmen v.a. über einen Nachfragerückgang der Produkte mit, wenn z.B. die Kun-den zu anderen Anbietern ähnlicher Leistung wechseln. Es ist für das Unternehmen un-umgänglich, auf die Preise und Angebote der Mitbewerber zu achten, denn Freeletics wirbt mit günstigem Training von zu Hause oder überall zu niedrigen Preisen, ab 1,62 € pro Woche (Freeletics GmbH, 2019).

Bedrohung durch Ersatzprodukte: Produkte, die ein Training überflüssig machen, würden Freeletics ebenso treffen, wie Produkte, die eine Coaching App überflüssig ma-chen. Beispielsweise Medikamente, die den Körper straffen, andere Formen von virtuel-lem Training oder die Erschwinglichkeit operativer Eingriffe.

Bedrohung durch neue Anbieter: Potentielle neue Anbieter könnten Ärzte und Reha-zentren sein, aber auch aus dem Bereich der Lebensmittelbrache kommen. Schon jetzt bieten Discounter wie Lidl oder Aldi Körperanalysewaagen an, die mit einer App ver-knüpft werden müssen. Von dieser Technik ist es nur noch ein Katzensprung zu eigenen Online Fitnessangeboten.

Rivalit ät der Wettbewerber: Das gesamte Konzept von Freeletics basiert auf der Onli-neverfügbarkeit seiner Produkte. Hierzu zählen Trainings- und Ernährungscoachings, ein Blog und ein Shop mit Merchandiseartikeln. Jedes Unternehmen, dass Fitness (egal ob online oder analog), Ernährungsberatung oder Sportkleidung bzw. Trainingszubehör anbietet, ist ein aktueller Konkurrent. Neben den Unternehmen der Brache sind auch im Bereich der Community, Blogger, Influencer, YouTuber und Co. Rivalen.

2.2 Durchf ührung einer SWOT-Analyse

Stärken und Schwächen eines Unternehmens werden mit der SWOT-Analyse ermittelt und auf die Chancen und Risiken des Marktes abgestimmt.

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