Konzepte für die Unternehmenskultur. Anwendbarkeit in der Praxis

Eine literaturbasierte Analyse


Hausarbeit, 2020

16 Seiten, Note: 1,0

Tricy Unger (Autor)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Begriff „Unternehmenskultur“
2.1 Definitorische Betrachtung
2.2 Charakteristische Merkmale, Funktionen und Wirkung

3. Konzepte für Unternehmenskultur
3.1 Unternehmenskultur nach Edgar Schein
3.2 Das dynamische Modell von Hatch
3.3 Das Eisbergmodell von Hall
3.4 Das 7-S-Modell von Peters und Waterman

4. Kritische Betrachtung hinsichtlich der Anwendbarkeit in der Praxis

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

In Zeiten einer immer stärker werdenden Wettbewerbssituation auf dem lokalen und globalen Markt stellt sich die Unternehmenskultur als einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren dar. Einer der Autoren der Zeitschrift Forbes Georg Bradt bringt es auf den Punkt:„Given enough time and money, your competitors can duplicate almost everything you've got working for you. They can hire away some of your best people. They can reverse engineer your processes. The only thing they can't duplicate is your culture.“ (Bradt, 2012). Allerdings stellt sich die Frage, was verbirgt sich nun hinter dem Schlagwort Unternehmenskultur, wodurch ist diese gekennzeichnet, welche Konzepte gibt es dafür und wie tauglich sind diese im Geschäftsalltag? Dies soll Inhalt des folgenden Assignments sein.

Das Primärziel dieser Hausarbeit ist die Beantwortung der Forschungsfrage: „Inwieweit eignen sich die Konzepte der Unternehmenskultur von Schein, Hatch, Hall sowie Peters und Waterman für die Anwendung in der Praxis?“ Ein Teilziel ist es, die Thematik der Unternehmenskultur aus definitorischen Gesichtspunkten zu erläutert. Die Darstellung der verschiedenen Konzepte stellt ein weiteres Teilziel dar. Darauf basierend ist das letzte Unterziel, die Anwendbarkeit in der Praxis kritisch zu hinterfragen.

Bei der Erarbeitung handelt es sich um eine literaturbasierte Analyse. Das Assignment ist in drei Teile untergliedert, welche aufeinander aufbauen. Zu Beginn wird der Begriff der Unternehmenskultur genauer erläutert. In diesem Zusammenhang werden sowohl verschiedene Definitionen als auch Charakteristika dargelegt. Den zweiten Teil bilden die verschiedenen Konzepte der Unternehmenskultur. Im Rahmen dessen werden das 3-Ebenen Modell von Edgar Schein, das dynamische Modell von Mary Jo Hatch, das Eisbergmodell von Edward T. Hall sowie das 7-S-Modell von Tom Peters und Robert Waterman vorgestellt. Dabei wird auf die jeweiligen Merkmale sowie die Zusammenhänge eingegangen. Darauf aufbauend beschäftigt sich der dritte Teil mit der kritischen Betrachtung der Anwendbarkeit der vorher erörterten Konzepte. Die hier genannten Aspekte setzen sich einerseits aus literaturbasierten Informationen und andererseits aus den Ergebnissen von Experteninterviews zusammen. Den Abschluss der Arbeit stellt das Fazit dar, in dem die Forschungsfrage zusammenfassend beantwortet und die erzielten Ergebnisse resümiert werden.

2. Der Begriff „Unternehmenskultur“

Damit die gewählten Modelle der Unternehmenskultur (UK) beleuchtet werden können, ist vorab eine definitorische Erläuterung der Begrifflichkeit notwendig. Zudem sollen im Rahmen dieses Kapitels die Merkmale, die Funktionen und die Wirkung dargestellt werden.

2.1 Definitorische Betrachtung

Für die Begrifflichkeit der Unternehmenskultur existieren in der Wissenschaft eine Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen und Beschreibungen. Dies wird besonders deutlich in der Übersicht von Sonja Sackmann im Werk „Unternehmenskultur: Erkennen – Entwickeln – Verändern“, welche bereits zwölf verschiedene Varianten nennt. Eine Ursache dafür liegt in den verschiedenen Perspektiven, aus denen das Wort beleuchtet wird. In dem vorliegenden Assignment wird eine Auswahl an Begriffserläuterungen vorgestellt (vgl. Sackmann, 2017, S.36-37). Eine der bedeutsamsten Definitionen wurde von Edgar Schein formuliert. Er bezeichnet die Unternehmenskultur als „[d]as Muster grundlegender Annahmen, die eine gegebene Gruppe erfunden, entdeckt oder entwickelt hat beim Meistern ihrer äußeren Anpassungsprobleme, und die erfolgreich genug waren, um als angemessen betrachtet zu werden und daher neuen Mitgliedern als die richtige Art des Wahrnehmens, Denkens und Fühlens in Bezug auf jene Probleme beigebracht werden.“ (Sackmann, 2017, S.37). Deutlich wird in dieser Beschreibung die Wichtigkeit der Grundannahmen. Einen anderen Fokus legt Christian Scholz in seiner Definition. Seiner Ansicht nach wird „[u]nter Unternehmenskultur [] das implizite, kollektive Bewusstsein eines Unternehmens verstanden, das sich einerseits aus dem Verhalten der Unternehmensmitglieder ergibt, das andererseits aber auch das Verhalten der Unternehmensmitglieder steuert.“ (Wien/Franzke, 2014, S.13) Hierbei steht die Wechselwirkung zwischen Verhalten und Kultur im Fokus. Jessica Lange entwickelt die Ansicht von Schein weiter und stellt die Brückenfunktion zwischen Vergangenheit und Gegenwart von Unternehmenskulturen in den Mittelpunkt (vgl. Lange, 2019, S.47). Herget und Strobl hingegen, vertreten die Meinung, dass Unternehmenskultur „den Raum [definiert], in dem Ideen entstehen oder unterdrückt werden, Initiative befördert oder erstickt, Motivation gefördert oder vernichtet, Engagement belohnt oder entmutigt, Zusammenarbeit unterstützt oder behindert wird. Kurz gesagt, Unternehmenskultur schafft die Grundvoraussetzungen, unter denen erfolgreiches Arbeiten ermöglicht wird.“ (Herget/Strobl, 2018, S.5). Basierend auf dieser Darstellung ist erkennbar, dass sich die Wortbedeutung in vielen Bereichen ähnelt, jedoch in Schwerpunktsetzungen sowie Perspektive Unterschiede aufweisen. Folglich ist die eine Definition zum heutigen Zeitpunkt nicht existent.

2.2 Charakteristische Merkmale, Funktionen und Wirkung

Trotz der Unterschiede in den definitorischen Ansätzen existiert Einigkeit in der Wissenschaft, dass sechs Merkmale für Unternehmenskulturen charakteristisch sind. Zum einen sind sie implizit, was bedeutet, dass diese nicht von den Organisationsmitgliedern hinterfragt werden. Zum anderen haben sie einen emotionalen Charakter. Des Weiteren gelten sie als kollektiv, sodass sie als System wahrgenommen und von allen geteilt werden. Zudem weisen sie einen historischen Aspekt auf. Überdies hinaus gelten sie als konzeptionell und vermitteln damit Orientierung. Außerdem werden sie als interaktiv gesehen, da sie sowohl das Mittel als auch das Ergebnis sind (vgl. Wiener, 2018, S.74-75).

Hinsichtlich der Funktion von Unternehmenskulturen kann zwischen zwei Blickwinkeln differenziert werden. Sonja Sackmann untergliedert diese in Primär- und Sekundärfunktionen. Die Bereiche Ordnung, Stabilisierung, Sinnvermittlung und Orientierung bilden dabei den primären Part. Die Sekundärfunktionen setzen sich aus der Komplexitätsreduktion, der internen Koordination, der organisationalen Anpassung sowie der Motivation und Identifikation zusammen (vgl. Sackmann, 2017, S.56). Homma und Bauschke differenzieren hingegen in interne und externe Funktionen. Die Sensibilisierungs- und Abgrenzungsfunktion stellen die externe Anpassung dar. Die interne Integration wird durch die Identifikations-, die Orientierungs-, die Steuerungs- und die Stabilisierungsfunktion gebildet (vgl. Homma et al., 2014, S.10-11).

Unternehmenskulturen können in stark und schwach differenziert werden. Dabei gibt es drei wesentliche Aspekte, welche zu betrachten sind. Zum einen ist dies die Prägnanz, welche definiert, wie klar und durchsetzungsstark eine UK ist. Zum anderen gibt es den Verbreitungsgrad, welcher das Ausmaß abbildet. Zuletzt ist noch die Verankerungstiefe entscheidend. Diese zeigt, wie intensiv die Kultur ein Bestandteil des Unternehmens ist (vgl. Wien/Franzke, 2014, S. 1-2). Eine genauere Bestimmung ist durch eine detaillierte Erfassung und Messung möglich. Dabei stellen jedoch die verschiedenen Komponenten und Ebenen, die möglichen Subkulturen, die Selbstverständlichkeit sowie die Bewertung der existierenden Ist-Kultur erhebliche Herausforderungen dar (vgl. Sackmann, 2009, S.17). Durch eine starke UK ergeben sich allerdings erhebliche Vorteile für das Unternehmen. So wird beispielsweise die Integration von Mitarbeitern positiv beeinflusst. Zudem kann dadurch eine effizientere und zielgerichtetere Kommunikation stattfinden. Ferner kann die Effizienz und die Dynamik des Unternehmens z.B. durch eine erhöhte Innovationsbereitschaft gesteigert werden (vgl. Franken, 2019, S.202).

3. Konzepte für Unternehmenskultur

Nachdem die Begrifflichkeit erläutert wurde, sollen in diesem Kapitel einige ausgewählte Modelle vorgestellt werden. Den Beginn macht das 3-Ebenen Modell von Edgar Schein. Daran schließt sich das Konzept von Hatch an. Im Anschluss soll das Eisbergmodell von Hall dargestellt werden. Den Abschluss dieses Kapitels bildet das 7-S-Modell von Peters und Watermann.

3.1 Unternehmenskultur nach Edgar Schein

Das 3-Ebenen Modell von Edgar Schein ist eines der verbreitetsten Ansätze in der Wissenschaft. Es stellt die Basis für eine Vielzahl an Weiterentwicklungen dar. Schein geht davon aus, dass jede Organisation im Laufe der Zeit eine eigene Kultur entwickelt, die sich in einer Vielzahl an Verhaltensweisen deutlich macht. Er vertritt dabei die Auffassung, dass sich die Unternehmenskultur in drei voneinander abhängige und sich gegenseitig beeinflussende Ebenen untergliedert (vgl. Wiener, 2018, S.94). Diese sind in Abbildung eins dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das 3 Ebenen Modell von Schein

Quelle: eigene Darstellung (vgl. Schein, 2018, S.15)

Die unterste Ebene stellt die grundlegenden Annahmen dar. Diese werden von allen Mitgliedern geteilt. Sie sind unbewusst und werden als selbstverständlich hingenommen und nicht hinterfragt. Da sie die Wurzeln der UK bilden, haben sie einen besonders starken Einfluss auf das Verhalten der Unternehmensmitglieder. Die Grundannahmen basieren meist auf den Unternehmensgründern und den von ihnen verfolgten Ideen und Ansichten. Die Grundprämissen differenzieren sich in sechs verschiedene Arten. Es existieren Prämissen über Zeit, Raum, Wirklichkeit und Wahrheit, die Natur des Menschen, menschliche Handlungen und menschliche Beziehungen (vgl. Franken, 2019, S.197-198). Die zweite Ebene bilden die Überzeugungen, die auch Normen genannt werden, und Werte. Sie symbolisieren die Leitlinien und gelebten Prinzipien sowohl für die Mitglieder als auch für Partner und Kunden des Unternehmens. Häufig werden sie in Form der Philosophie, der Strategie oder den Zielen des Unternehmens verankert. Somit unterstützen sie die Mitglieder bei der Entscheidungsfindung in Problemfällen, bieten Orientierung und vermitteln, was richtig und falsch ist. Zudem ermöglichen sie das Verstehen der obersten Ebene, welche als Artefakte bezeichnet wird (vgl. Wiener, 2018, S.95-96). Die Artefakte sind leicht zu erkennen und zu beobachten. Die Kultur wird hier sehr deutlich sichtbar. Die oberste Ebene kann in die Themenfelder Sprache, Symbolik, Rituale, Zeremonien, Geschichte sowie Architektur untergliedert werden (vgl. Homma/Bauschke, 2014, S.6-7). Die enorme Bedeutung des Ansatzes von Schein wird durch die Vielzahl von Weiterentwicklungen deutlich. Maximilian Gontard beispielsweise ergänzte als vierte Ebene das Organisationsklima, welche sich zwischen den Artefakten und Normen und Werten befindet. Dort zeigt sich die wahrgenommene innerbetriebliche Situation des Unternehmens (vgl. Glock, 2018, S.225-226). Ebenfalls um eine vierte Ebene erweitert Sonja Sackmann das Modell von Schein. Sie unterscheidet in ihrem Ansatz zwischen den Normen, welche formelle und informelle Regelungen darstellen, und den offiziellen Werten. Diese werden zwar nach außen deutlich kommuniziert, müssen jedoch nicht zwangsläufig im Unternehmen gelebt werden (vgl. Sackmann, 2017, S.50-51).

3.2 Das dynamische Modell von Hatch

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das dynamische Modell von Hatch

Quelle: Wien/Franzke, 2014, S.31

Das Modell von Mary Jo Hatch kann ebenfalls als eine Weiterentwicklung des Ansatzes von Edgar Schein gesehen werden. Wie in Abbildung zwei erkennbar ist, werden die Ebenen der Grundannahmen, der Werte und der Artefakte um die Symbole erweitert. Zudem stehen bei Hatch nicht die Elemente an sich im Fokus, sondern vielmehr die verbindenden Prozesse und die kulturelle Dynamik. Außerdem ist ein wesentlicher Aspekt des Modells, die bestehenden Interdependenzen zu analysieren. Diese Verknüpfungen haben eine maßgebliche Wirkung auf die Unternehmenskultur und setzen sich aus der Manifestation, der Realisation, der Symbolisierung und der Interpretation zusammen (vgl. Zirlik et al., 2020, S.19)

Die Manifestationen haben Einfluss auf die Grundannahmen und konkretisieren die Werte. Dabei werden alle Erwartungen als einzelne Prozesse beschrieben. Somit entstehen erste kulturelle Besonderheiten. Die Manifestation geschieht durch Emotionen, Sinneswahrnehmungen sowie Kognitionen. Parallel dazu erfolgt die Realisation, indem Artefakte, welche aus Werten und Bildern resultieren, produziert werden. Dadurch ist eine Wahrnehmung der kulturellen Eigenheiten möglich. Hierbei werden die Werte zum einen durch die entstandenen Artefakte und zum anderen durch die Artefakte anderer Kulturen beeinflusst. Daran anschließend erfolgt die Symbolisierung, indem diese kultureigenen Artefakte in das Symbolrepertoire der Organisationsmitglieder aufgenommen werden. Diese werden bei Handlungen und Aussagen verwendet und verdeutlichen diese zusätzlich. Damit stabilisieren diese Symbole, Gewohnheiten und Rituale das System. Im Anschluss erfolgt die Interpretation, wobei die genutzten Symbole in dem jeweiligen Kontext interpretiert werden und es kommt zu einer bewussten inhaltlichen Deutung. Der Prozess der Interpretation wirkt in diesem Zusammenhang ebenfalls auf die Grundannahmen ein, da diese eine Interpretation erleichtert. Das Modell von Hatch hat folglich die aktive Gestaltung der Unternehmenskultur im Fokus. Zudem müssen die Prozesse immer in einem Zusammenhang betrachtet werden, da sie einen erheblichen Einfluss aufeinander haben (vgl. Wien/Franzke, 2014, S.31-32). Die Vorteile in der Anwendung des Modells liegen zum einen in einem sehr kleinteiligen und schrittweisen Vorgehen. Zum anderen eignet es sich ideal als Instrument zur Analyse und bei der Überlegung hinsichtlich Interventionen (vgl. Ettl, 2018, S.52).

3.3 Das Eisbergmodell von Hall

Die Elemente des Modells von Schein sind ebenfalls im Eisbergmodell von Edward T. Hall zu finden. Die Artefakte stellen hierbei die sichtbaren Elemente über der Wasseroberfläche dar. Unterhalb derer befinden sich sowohl die Werte und Normen als auch die Grundannahmen (vgl. Franken, 2019, S.200). Die Analogie der Unternehmenskultur mit einem Eisberg basiert in dem Konzept von Hall jedoch auf den vorherigen Gedanken von Sigmund Freud (vgl. Herget/Strobl, 2018, S.13-14). Hall versteht unter dem Begriff der Unternehmenskultur ein Muster von Grundannahmen, welches von den Mitgliedern einheitlich verstanden und zur Problemlösung bei internen und externen Themen genutzt wird. In seinem Eisbergmodell unterscheidet Hall zwischen zwei Ebenen. Die Sachebene befindet sich über der Wasseroberfläche und ist sichtbar. Die Beziehungsebene hingegen befindet sich unter Wasser und ist nicht sichtbar. Sie nimmt jedoch den größeren Anteil ein. Die Elemente auf der Sachebene werden allerdings von den Aspekten auf der Beziehungsebene determiniert und beeinflusst. Ein Verständnis für das Sichtbare ist nur mit Wissen hinsichtlich der Unterwasserelemente möglich (vgl. Wien/Franzke, 2014, S.40-41). Die sichtbaren Aspekte der Unternehmenskultur bilden dabei beispielsweise das Auftreten der Mitarbeiter, die strategischen Zielsetzungen, die angestrebte Vision, die vermittelten Leitbilder, die Räumlichkeiten sowie die Regeln und Prozesse. Bestimmt wird die Sachebene dabei von den Faktoren, welche sich unterhalb befinden. Diese grundlegenden Überzeugungen werden exemplarisch von den Werten, den Beziehungen und Emotionen, der Zusammenarbeit, den Bedürfnissen und Befürchtungen, der Kommunikation sowie dem Wahrheits- und Führungsverständnis gebildet. Sie stellen das Fundament des Eisbergs dar. Eine Unternehmenskultur kann somit nur verstanden werden, wenn sowohl die sichtbaren als auch die unsichtbaren Elemente erkannt werden (vgl. Zirlik et al., 2020, S.17-18).

3.4 Das 7-S-Modell von Peters und Waterman

Das 7-S Modell von Tom Peters und Robert Waterman, welches auch als das McKinsey 7-S bekannt ist, umfasst die „sieben Kernvariablen, die für die Gestaltung des Unternehmens wesentlich sind und zugleich Ansatzpunkte für Interventionen vonseiten einer Beratung bieten.“ (Gabler Wirtschaftslexikon, 2018). Die sieben verschiedenen Elemente stehen dabei in Verbindung und gegenseitiger Interdependenz. Die Variablen setzen sich aus harten und weichen Faktoren zusammen. Die harten Faktoren sind greif- und nachvollziehbar. In einem Unternehmen sind diese beispielsweise in der Ablauf- und Aufbaustruktur, in der Dokumentation oder in konkreten strategischen Inhalten erkennbar. Dazu zählen die drei S – die Strategie, die Struktur und die Systeme. Die Strategie umfasst konkrete Maßnahmen in Bezug auf die Umweltveränderungen und zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen. Die Struktur wird von der Strategie, der Größe des Unternehmens sowie dem Portfolio der Organisation bestimmt. Zudem stellt sie den Grundstein für koordinative und kooperative Vorgänge sowie Spezialisierung dar. Die Systeme umfassen alle Prozesse, welche zur Umsetzung der Strategie auf Basis der aktuellen Strukturen notwendig sind und bilden somit den Rahmen. Die weichen Faktoren hingegen sind deutlich schwieriger erkennbar. Zudem unterliegen sie einer kontinuierlichen Anpassung und Weiterentwicklung. Sie veranschaulichen die Fähigkeiten des Unternehmens, die existierenden Werte sowie die vorhandene Kultur inklusive der möglichen Subkulturen. Ferner können sie somit nur schwer beeinflusst oder geplant werden. Überdies hinaus befinden sie sich in einer Abhängigkeit zu den Mitgliedern des Unternehmens, da die Interkation derer enorme Auswirkungen auf sie ausübt. Folglich haben sie ebenfalls einen starken Einfluss auf die Unternehmenskultur. Die weichen Faktoren setzen sich aus den vier S – Skills (Fähigkeiten), Shared Values (gemeinsamen Werte), Staff (Menschen) und Style (Unternehmenskultur) zusammen. Die Fähigkeiten umfassen die unternehmenseigenen charakteristischen Stärken. Auf Basis der gemeinsamen Werte erfolgt die generelle Ausrichtung und die fundamentalen Überlegungen des Unternehmens. Unter dem Aspekt der Menschen werden personaltechnische Aspekte verstanden. Die Unternehmenskultur setzt sich aus zwei Bestandteilen zusammen. Zum einen ist hier die generelle Kultur des Unternehmens inklusiver aller Werte und Normen enthalten. Zum anderen berücksichtigt dieser Faktor auch die Kultur hinsichtlich der Führung und der Managementausübung (vgl. Wien/Franzke, 2014, S.42-44). Das 7-S Modells kann folglich bei der Analyse sowohl der harten und weichen Faktoren als auch der Stärken und Schwächen des Unternehmens eingesetzt werden. Das Ziel ist eine ausbalancierte Gestaltung zwischen den sieben Variablen sicherzustellen. Des Weiteren kann der Ansatz bei der Erfassung von Ist-Zuständen und bei der Modellierung von Soll-Zuständen genutzt werden. Jedoch stellt sich dabei der Zugang zu den notwendigen Informationen, besonders bei den weichen Faktoren, als Herausforderung dar. Eine Bewertung kann nur auf einer vollständigen Basis erfolgen (vgl. Schawel/Billing, 2018, S.399-401).

4. Kritische Betrachtung hinsichtlich der Anwendbarkeit in der Praxis

Innerhalb des nachfolgenden Kapitels sollen die vier dargestellten Konzepte kritisch auf ihre praktische Anwendbarkeit betrachtet werden. Die Inhalte basieren dabei zum einen auf existierender Literatur. Zum anderen wurde eine Befragung von vier Experten aus der Praxis vorgenommen. Die gewonnenen Antworten dienen daher ebenfalls als Quelle. Aufgrund der Umfangsbeschränkung der Hausarbeit wird das empirische Vorgehen nicht detailliert erläutert. Die Experten setzen sich aus einem HR-Business Partner (32 Jahre), einem Niederlassungsleiter (43 Jahre), einem Berater des oberen Managements (60 Jahre) sowie einem Mitglied des oberen Managements (50 Jahre) zusammen. Bei der Personenauswahl lag der Fokus auf einer Diversität hinsichtlich der regionalen Herkunft, der Berufserfahrung sowie des Mindsets. Alle vier Experten arbeiten in einem Großkonzern. Die Antworten sind im Anhang enthalten. Den Experten wurden sieben Fragen gestellt. Die ersten beiden fokussieren sich auf die Kenntnis der vier Modelle sowie der eigenen bisherigen Anwendung in der Praxis. Die Fragen drei bis sechs beinhalten die praktische Anwendbarkeit der einzelnen Modelle. Die letzte Frage beschäftigt sich mit der persönlichen Präferenz für eines der Konzepte. Bevor eine kritische Auseinandersetzung der vier Modelle stattfinden kann, soll eine kritische Würdigung der Arbeit an sich erfolgen. Im Rahmen dieses Assignments wurden aufgrund der Seitenlimitierung sowohl das Thema der Unternehmenskultur als auch die Konzepte nur grob beleuchtet. Jeder dieser Bereiche für sich könnte Inhalt eines eigenständigen Assignments sein. Des Weiteren wurden die regionalen Spezifikationen außer Acht gelassen. Die deutsche Unternehmenskultur ist beispielsweise von den Merkmalen der Prozessorganisation, der Optimierung innerhalb existierender Systeme, der Wettbewerbsorientierung sowie der Fokussierung geprägt (vgl. Menne, 2019, S.172-174). Eine Gegenüberstellung von verschiedenen Landeskulturen wäre daher ein spannendes Feld in der Weiterentwicklung. Überdies hinaus ist eine Beschreibung des zu betrachteten Unternehmens vorab essenziell, um eine Bewertung des Modells durchzuführen. Insbesondere der dort vorherrschende Kulturtyp ist von ausschlaggebender Bedeutung. In diesem Zusammenhang kann zwischen Konkurrenz- und Wettbewerbskultur, Zusammenarbeits- und Clankultur, Kreativitäts- und Innovationskultur sowie Hierarchie- und Kontrollkultur unterschieden werden. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass Unternehmen selten in nur einen der vier Bereiche einzuordnen sind, sondern meist Mischformen vorliegen (vgl. Zirlik et al., 2020, S.22).

[...]

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Konzepte für die Unternehmenskultur. Anwendbarkeit in der Praxis
Untertitel
Eine literaturbasierte Analyse
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
16
Katalognummer
V901581
ISBN (eBook)
9783346224415
ISBN (Buch)
9783346224422
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehmenskultur, 7S, Schein, Eisbergmodell, Hall, Hatch, Corporate Culture
Arbeit zitieren
Tricy Unger (Autor), 2020, Konzepte für die Unternehmenskultur. Anwendbarkeit in der Praxis, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/901581

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