Machtmotiv, Glück und das Risiko-Wahl-Modell in der Allgemeinen Psychologie


Einsendeaufgabe, 2020

23 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Aufgabe B1: Machtmotiv
1.1 Definition und theoretische Hintergründe: Machtmotiv
1.2 Deskriptives Modell des Machthandelns
1.3 Machtmotivierte Führungskräfte
1.4 Folgen für die Führungskräfteentwicklung
1.5 Folgen für Mitarbeiter

Aufgabe B2: Glück
2.1 Definition und theoretische Hintergründe: Glück
2.2 Seligman und Vorreiter der Glücksforschung

Aufgabe B3 Risiko-Wahl-Modell und VIE-Modell
3.1 Risiko-Wahl-Modell nach Atkinson
3.2 VIE-Modell nach Vroom
3.3 Risiko-Wahl-Modell am Beispiel „Einsendeaufgaben“

Literaturverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ein deskriptives Modell des Machthandelns (Mod. und erweitert nach Kipnis, 1974, S. 89) (Quelle: Heckhausen, J., Heckhausen, H., 2010, S217)

Abbildung 2: Geld allein macht nicht glücklich (Quelle: Grieß, A., 2014)

Abbildung 3: Bedürfnispyramide nach Maslow (Quelle: Rassek, A., 2018)

Abbildung 4: Risiko-Wahl-Modell nach Atkinson (1964)

Abbildung 5: VIE-Modell nach Vroom (1964) (Quelle: Hennecke, M., Brandstätter, V., 2016, S. 15)

Aufgabe B1: Machtmotiv

Bei Macht handelt es sich um ein alltägliches Phänomen, welches in verschiedenen Situ-ationen auftritt. Jeder Mensch hat bereits Macht ausgeübt und wurde selbst schon von einem anderen Menschen beeinflusst. Der Begriff Macht ist in der heutigen Zeit häufig negativ konnotiert und wird von jedem Menschen anders mit entsprechenden Situationen assoziiert. Besonders im Beruf sind Menschen ein Teil einer Hierarchie, in der Macht von oben nach unten ausgeübt wird. Dies ist besonders der Fall, wenn die Führungsperson eines Unternehmens ein ausgeprägtes Machtmotiv aufweist.

Im Folgenden soll der Begriff Macht definiert und mit seinen theoretischen Hintergrün-den, inklusive des deskriptiven Modells des Machthandelns, erläutert werden. Anschließend soll angeführt werden, inwiefern sich das Machtmotiv auf eine Führungs-person auswirkt und welche Herausforderungen sich für Mitarbeiter und die Führungskräfteentwicklung ergeben.

1.1 Definition und theoretische Hintergründe: Machtmotiv

Als Grundlage wird zunächst der Begriff Macht definiert. Im Alltagsgebrauch wird dieser meist negativ, im Sinne von Unterdrückung und Zwang, verwendet. Max Weber (1972) geht über dieses Verständnis hinaus: "Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozi-alen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht." Diese Definition geht über die negative Konnotation des Begriffes hinaus und bezieht Macht generell auf soziale Beziehungen, ohne diesen Vor-gang als positiv oder negativ zu bezeichnen. Die von Weber angesprochene relationale Komponente von Macht wird außerdem in folgender Definition deutlich: “Power refers to the capacity that A has to influence the behavior of B, so that B does something, he or she would not otherwise do.” (Robbins, 1993). Demnach sind an einer Ausübung von Macht mindestens zwei Personen „A“ und „B“ beteiligt. Dabei handelt es sich bei „A“ um die machtausübende Person, welche einen Einfluss auf „B“ nimmt.

Beim Machtmotiv verfolgt „A“ das Ziel, einen Gefühlszustand der Dominanz zu erleben. Das Machtmotiv beschreibt die Tendenz, andere Menschen zu beeinflussen oder Macht auf sie auszuüben. Dabei werden die Motive der Person „B“ durch verlockende oder be-drohliche Anreizwerte angesprochen. Bei genauerer Betrachtung kann diese Zielvorstellung mit dem psychologischen Phänomen der Selbstwirksamkeit in Verbin-dung gesetzt werden. (Jansen, L., 2018, S 86f). Diese beschreibt die Überzeugung eines Menschen, auch schwierige Situationen und Herausforderungen aus eigener Kraft erfolg-reich bewältigen zu können. (Stangl, W., 2020, Z.1). Der Bezug von Machtmotiv zu Selbstwirksamkeit liegt nahe, da aus der Kontrolle der Mitmenschen zum Befriedigen der eigenen Bedürfnisse resultiert, dass Probleme und Hindernisse aus eigener Kraft bewäl-tigt werden können, indem Mitmenschen zum Lösen dieser Probleme mobilisiert werden können.

Macht leitet sich dabei aus dem Wechselspiel zwischen Handlungsfähigkeit und Hand-lungsabhängigkeit ab. Der Machtausübende verfügt dabei hinsichtlich verschiedener Quellen über mehr Ressourcen. Diese Quellen, welche ich im Folgenden anführen werde, existieren in 6 unterschiedlichen Formen (Jansen, L. 2018, S 85f). Die Macht zum Beloh-nen äußert sich in der Gelegenheit, Belohnungen in Form von Lob, Anerkennung, sowie finanziellen und materiellen Gütern vergeben zu können. Legitimierte Machtausübung wird durch die Regeln einer Gesellschaft festgelegt und befähigt Autoritäten zur Beein-flussung anderer, beispielsweise die Polizei zur Festnahme oder einen Chef zur Entlassung. Außerdem lassen sich Menschen durch Ihre Vorbilder beeinflussen ein ähn-liches Handeln anzustreben, was als Vorbildmacht bezeichnet wird. Ebenfalls lassen sich Menschen von (vermeintlichen) Experten eher Beeinflussen, als durch Mitmenschen ohne entsprechende Expertise. Demnach wird bezüglich gesundheitlicher Probleme eher auf einen Arzt vertraut, als auf ein Familienmitglied. Zuletzt greift die Informations-macht, wenn der machtausübenden Person (belastende) Informationen über die zu beeinflussende Person zur Verfügung stehen, wodurch diese kontrolliert werden kann.

Dies impliziert, dass „A“ eine Machtquelle in Form dieser Ressourcen besitzt, mithilfe derer er die Motivbasis von „B“ befriedigen kann. Strebt ein Angestellter finanzielle Ab-sicherung an, kann sein Chef, Macht auf ihn ausüben, da er dessen berufliche Zukunft durch seine Ressourcen in der Hand hat. Folglich muss der Angestellte im Sinne des Chefs handeln, um nicht entlassen zu werden. Hat er nun jedoch eine Zusage einer besser bezahlten Arbeitsstelle, kann der Chef keine Macht mehr auf ihn ausüben, da er seine finanzielle Absicherung auch durch die andere Arbeitsstelle gewährleisten kann.

Ebenso wie das Leistungs- und Anschlussmotiv, kann das Machtmotiv in die beiden „Ge-sichter“ „Hoffnung auf Macht“ und „Furcht vor Machtverlust“ unterschieden werden. Es wird davon ausgegangen, dass ein ausgeprägtes Machtmotiv aus Erfahrungen bezüg-lich Einflussnahme durch Belohnung oder Bestrafung, also operanter Konditionierung, resultiert. Es handelt sich also nicht um ein Persönlichkeitsmerkmal, sondern wird in so-zialen Prozessen erlernt. Das Kind eines gewaltbereiten Elternteils wurde beispielsweise durch physische Gewalttätigkeiten in seinem Handeln beeinflusst, da es bezüglich kör-perlicher Kraft unterlegen war. Ist dieses Kind später in der Schule seinen Mitschülern physisch überlegen, wird es aufgrund seiner Erfahrungen diese Ressourcen dazu verwen-den, seine Mitschüler zu beeinflussen, um ein Gefühl der Selbstwirksamkeit zu erzeugen.

1.2 Deskriptives Modell des Machthandelns

Um den gesamten Machtkomplex verdeutlichen und in seinen Teilschritten aufzeigen zu können, dient das deskriptive Modell des Machthandelns von Cartwright (1965) und Kipnis (1974). Dieses wird in Abbildung 1 dargestellt.

Dieses Modell ist in acht Schritte unterteilt und beginnt mit dem Punkt „Machtmotiva-tion“. Damit Macht ausgeübt werden kann, muss bei Person „A“ also zunächst der Wille bestehen, Macht überhaupt ausüben zu wollen. Dies impliziert außerdem, dass nicht jeder der Macht ausüben kann, von dieser auch wirklich Gebrauch macht. Da Macht stets eine relationale Komponente beinhaltet, wird im ersten Schritt auch eine Person „B“ benötigt, welche „A“ zum erreichen seines Ziels benötigt. Dabei kann Macht instrumentell sein, um zum Erfüllen eines anderen Ziels zu dienen. „A“ könnte beispielsweise am Geld von Person „B“ interessiert sein und könnte diese somit beeinflussen, um selbst dieses Geld besitzen zu können. Allerdings kann das Ziel auch darin bestehen, generell Macht auszu-üben, um das Gefühl der Selbstwirksamkeit zu erfahren (siehe 1.1).

Person „B“ kann Person „A“ beim Erfüllen des Ziels helfen, indem sie das Geld an Person „A“ übergibt. Somit wäre der Prozess der Machthandlung bereits beendet. Widerspricht „B“ der Forderung von „A“, muss „B“ in Schritt drei seine eigenen Machtquellen (siehe 1.1) abwägen, um unter Einsatz seiner Ressourcen eine Verhaltensänderung bei „A“ her-vorrufen zu können. Im Falle dieses Beispiels könnte sich „B“ sich auf physische Kraft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ein deskriptives Modell des Machthandelns (Mod. und erweitert nach Kipnis, 1974, S. 89) (Quelle: Heckhausen, J., Heckhausen, H., 2010, S217)

Des Weiteren könnte „A“ sich der eigenen Intelligenz bedienen, um „B“ hinsichtlich sei­nes Ziels zu manipulieren. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass Person „A“, Person „B“ im Bereich dieser Ressourcen überlegen ist. Ist dies nicht der Fall, könnte sich Person „A“ mit einer Waffe, die nötige Überlegenheit verschaffen, um „B‘s“ Motive zu bedro-hen, damit dieser anschließend im Sinne „A’s“ handelt. Doch auch wenn gewisse Machtquellen vorliegen, kann deren Einsatz durch verschiedene Phänomene gehemmt werden. Dazu zählen unter anderem Normen, Moral, Furcht vor Misserfolg und geringes Selbstvertrauen (s. Abbildung 1). Diese könnten sich insofern äußern, dass „A“ fürchtet, mit seinem Vorhaben zu scheitern und als Konsequenz eine Strafe zu erhalten, da Erpres-sung und Diebstahl gegen institutionelle Normen verstoßen. Allerdings kann auch das persönliche Moralempfinden von „A“ eine Hemmung darstellen, da sie den Diebstahl von Geld als unangemessen und unfair empfindet. Sollte eine Hemmung stattfinden, endet auch hier die Machteinflussnahme vorzeitig. Ansonsten wägt „A“ in Punkt fünf ab, in-wiefern seine Einflussnahme vollzogen werden soll. Somit entscheidet sich diese dazu, „B“ geduldig zu überreden, ihm zu drohen oder direkt Gewalt anzuwenden. Anschließend folgt die Reaktion des Machtunterworfenen. Diese Reaktion wird von „achtens“, also sei-nen Motiven und Machtquellen, beeinflusst. Agiert „A“ mit körperlicher Gewalt und Person „B“ stellt fest, dass sie „A“ hierbei klar überlegen ist, tendiert „B“ vermutlich eher dazu, sich zu wehren. Wird Person „B“ jedoch mit einer Waffe bedroht und kann mit physischer Kraft nichts ausrichten, wird sie eher nachgeben und „A“ sein Bedürfnis be-friedigen lassen. Handelt es sich bei Person „B“ um eine ängstliche Person, wird sie weniger dazu neigen, sich zu wehren, da ihre Motive darauf ausgelegt sein werden, die eigene Gesundheit zu wahren. Ist bei Person „B“ ebenfalls ein ausgeprägtes Machtmotiv vorhanden, wird diese sich der Einflussnahme eher widersetzen wollen und Gegenwehr ausüben. In diesem Fall muss „A“ erneut die Schritte drei bis fünf betrachten, um weitere Schritte einzuleiten. In Schritt sieben resultieren aus den vorherigen Ereignissen die Fol-gen für Person „A“ und „B“. Somit kann Person „A“ ihr Ziel erreichen oder beim Versuch daran scheitern. Ersteres wird dies zum Gefühl der Selbstwirksamkeit und zum Befriedi-gen ihres Bedürfnisses führen, während letzteres ein Gefühl von Misserfolg hinterlassen wird. Eine erfolgreiche Durchführung kann mittels operanter Konditionierung dazu füh-ren, dass Person „A“ vermehrt zu den ausgeübten Ressourcen greift, um ihre Ziele zu verwirklichen. Resultiert jedoch ein Misserfolg oder Person „A“ wird aufgrund ihrer Tat bestraft, kann das entsprechende Verhalten anschließend in seiner Auftretenswahrschein-lichkeit sinken. Eine negative Erfahrung für den Machtunterworfenen in Form von Bedrohung oder körperlicher Gewalt kann dazu führen, dass diese Situationen meiden wird, welche den Gegebenheiten der Erfahrung der Einflussnahme von „A“ ähneln.

1.3 Machtmotivierte Führungskräfte

Besonders aus 1.1 geht hervor, dass ein ausgeprägtes Machtmotiv Personen dazu veran-lasst, Dominanz und Kontrolle auf seine Mitmenschen auszuüben und Einfluss auf sie zu nehmen. Daraus resultiert, dass machtmotivierte Personen eher darauf abzielen, eine Füh-rungsposition zu übernehmen. Ein hoch ausgeprägtes Machtmotiv sorgt ebenfalls dafür, dass Personen bevorzugt Verantwortung übernehmen, Beharrlichkeit bei der Durchset-zung des eigenen Willens aufweisen und sich in der Rolle des Entscheiders wohlfühlen (Frauke K. Ion, Markus Brand, 2009, S. 50f). Im Folgenden soll erläutert werden, welche Folgen sich für die Führungskräfteentwicklung und für betroffene Mitarbeiter ergeben.

1.4 Folgen für die Führungskräfteentwicklung

In einer Statistik des Marktforschungsinstituts „facit research“ im Auftrag der Unterneh-mensberatung Consulting Cum Laude, gaben Befragte unter anderem an, die Kompetenz einer Führungsperson danach zu beurteilen, dass sie Stärken fördert, ein angenehmes Ar-beitsumfeld schafft und vermindert Druck ausübt (Facit, Consulting cum Laude, 2015). Die Vermutung liegt nahe, machtmotivierte Person könnten diesen Forderungen nicht gerecht werden. Inwiefern dies jedoch der Fall ist, äußert sich je nachdem, ob sich die Person durch eine personalisierte oder sozialisierte Macht-Orientierung auszeichnet (Jan-sen, L., 2018, S 889f). Ersteres unterstützt jenes Verhalten, welches in positive Auswirkungen für die eigene Person resultiert und verleitet dazu, andere in Richtung des gewünschten Verhaltens zu manipulieren oder gar durch Zwang zum anvisierten Resultat zu bringen. Die sozialisierte Machtorientierung hingegen integriert die Bedürfnisse und Wünsche der beteiligten Personen und versucht ebenfalls in deren Interesse zu handeln. Dadurch ergeben sich Kompetenzen, welche in der Statistik zu Anfang dieses Abschnitts angesprochen werden. Zum einen sollte innerhalb der Führungskräfteentwicklung also auf eine sozialisierte Machtorientierung hingearbeitet werden und gewisse Tendenzen der personalisierten Machtorientierung gehemmt werden. Dies könnte durch die Vermittlung entsprechender Werte und einem gesteigerten Moralempfinden erreicht werden. Somit sollten Führungspersonen neben Durchsetzungsvermögen, Organisations- und Koordina-tionsfähigkeiten, sowie Eigeninitiative ebenfalls Fairness und Verantwortungs-bewusstsein aufweisen. Diese würden nach dem deskriptiven Modell des Machthandelns (s. Abbildung 1) zu einer Hemmung der Ausübung von Macht (Schritt 4) führen, wenn dies zu einer Beeinträchtigung der Mitmenschen führen würde. Des Weiteren sollten die Ressourcen des Machthandelns (Schritt 5) umstrukturiert und erweitert werden, sodass die Machtausübung mittels verständlicher Überzeugung und Einfühlungsvermögen, an-statt durch Zwang und Unterdrückung erfolgen kann. Zur Verwirklichung dieser Ziele müssen jedoch die subjektiven Wahrnehmungsmechanismen der machtmotivierten Per­son verändert werden.

1.5 Folgen für Mitarbeiter

Für Mitarbeiter bedeuten die erläuterten Erkenntnisse, dass im Umgang mit der macht-motivierten Führungsperson Vorsicht geboten ist. Zum einen sollte beachtet werden, dass der Chef durch seine subjektive Wahrnehmung (Jansen, L., 2018, S. 88) andere Eindrücke einer Situation gewinnt und diese eher auf machtthematische Aspekte zurückführt. Dem-nach kann die Führungsperson deutlich empfindlicher auf Kritik und versuchte Einflussnahme auf unternehmensspezifische Vorgänge seitens seiner Mitarbeiter reagie-ren. Allerdings stellt es sich für einen Mitarbeiter mit einer niedrig ausgeprägten Machtmotivation als schwierig heraus, die Gedankengänge und affektiven Reaktionen der Führungskraft abschätzen zu können. Zusätzlich kann im Prozess des Machtkomple-xes nach dem deskriptiven Modell des Machthandels an verschiedenen Punkten interveniert werden. Demnach muss der Mitarbeiter selbst abschätzen, inwiefern auf die versuchte Machtausübung in Schritt zwei mit Widerstand reagiert werden kann. Dazu sollten die eigenen Motive hinterfragt werden, um zu reflektieren, ob das angestrebte Ziel des Machtausübenden mit den eigenen Zielen übereinstimmt oder diesen widerspricht. Wird bemerkt, dass beispielsweise aufgrund der Machtausübung entstehende, verlängerte Arbeitszeiten, die gewünschte Zeit mit der eigenen Familie leidet, sollte an dieser Stelle interveniert und Widerstand ausgeübt werden. Ebenfalls kann analysiert werden, auf wel-che Machtquellen sich die Führungskraft zur Machtausübung beruft, um die eigenen Ressourcen in diesem Bereich aufzubessern. Zuletzt kann in Schritt acht versucht werden, der Führungsperson die Folgen seiner Machtausübung in Form von Leistungsminderung der Mitarbeiter zu verdeutlichen, um in Zukunft eine Hemmung des Machthandelns in Schritt vier zu bewirken.

Aufgabe B2: Glück

Ein von Glück erfülltes Leben anzustreben ist ein omnipräsentes Thema in der heutigen Gesellschaft. Dabei scheint es jedoch unklar zu sein, wodurch ein Mensch überhaupt glücklich wird. Im alltäglichen Verständnis wird Glück oft mit materiellem Reichtum und Statussymbolen in Verbindung gesetzt, wobei besonders dem Besitz von Geld eine hohe Stellung beigemessen wird. Allerdings bedingt ein hohes Einkommen nicht automatisch ein glückliches Leben, auch wenn ein gewisses Grundeinkommen als Grundlage benötigt wird (Grieß, A., 2014; siehe Abbildung 2). Im Folgenden soll der Begriff „Glück“ defi-niert werden. Des Weiteren werden die Erkenntnisse unterschiedlicher Forscher genutzt, um zu erläutern, durch welche Faktoren das Auftreten von Glück bedingt wird. Zuletzt wird dargestellt, inwiefern sich Glück auf das Erleben und Verhalten auswirkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Geld allein macht nicht glücklich (Quelle: Grieß, A., 2014)

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Details

Titel
Machtmotiv, Glück und das Risiko-Wahl-Modell in der Allgemeinen Psychologie
Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
1,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
23
Katalognummer
V901593
ISBN (eBook)
9783346220066
ISBN (Buch)
9783346220073
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Glück, machtmotiv, risiko-wahr-modell, vroom
Arbeit zitieren
Marc Schwinn (Autor:in), 2020, Machtmotiv, Glück und das Risiko-Wahl-Modell in der Allgemeinen Psychologie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/901593

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