Personalcontrolling. Eine Unterstützung für das Management?

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Personalcontrolling – Definition und begriffliche Abgrenzung
2.1. Definition
2.2. Abgrenzung zu anderen personalwirtschaftlichen Funktionen
2.2.1 Personalplanung
2.2.2 Personalmanagement
2.2.3 Strategisch-orientiertes Personalmanagement

3. Ziele des Personalcontrollings

4. Personalcontrolling und seine Funktionen
4.1. Funktionen
4.1.1 Informations- und Ermittlungsfunktion
4.1.2 Planungsfunktion
4.1.3 Steuerungsfunktion
4.1.4 Analyse- und Kontrollfunktion
4.2. Anforderungen an das Personalcontrolling

5. Arten des Personalcontrollings

6. Ebenen des Personalcontrollings
6.1. Ebene 1 – Kostencontrolling (kalkulatorisches Controlling)
6.2. Ebene 2 – Effizienzcontrolling (Wirtschaftlichkeitscontrolling)
6.3. Ebene 3 – Effektivitätscontrolling (Erfolgs- oder Rentabilitätscontrolling)

7. Instrumente
7.1. Soll-/Ist-Vergleiche
7.2. Benchmarking
7.2.1 Merkmale
7.2.2 Der Benchmarking-Zyklus
7.2.3 Probleme beim Benchmarking
7.3. Mitarbeiterbefragungen
7.3.1 Voraussetzungen
7.3.2 Vor- und Nachteile
7.4. Balanced Scorecard
7.4.1 Grundsätzliche Vorgehensweise
7.4.2 Messgrößen der einzelnen Perspektiven
7.5. Personal-Portfolios
7.5.1 IST-Portfolios
7.5.2 Ziel- oder SOLL-Portfolios
7.5.3 Kritikpunkte

8. Management
8.1. Definition
8.2. Abgrenzung zu Führung

9. Personalcontrolling - eine Unterstützung für das Management?
9.1. Grundsätzliches zu Kennzahlen
9.1.1 Typen von Kennzahlen
9.1.2 Definition relevanter Kennzahlen
9.2. Voraussetzungen bei der Anwendung von Kennzahlen im Personalcontrolling
9.2.1 Zweck der Kennzahlen
9.2.2 Verfügbarkeit der Datengrundlagen
9.2.3 Aufwand/Nutzen
9.2.4 Eignung der Kennzahl
9.2.5 Organisatorischer Ablauf
9.3. Kennzahlen sind für ein Unternehmen unerlässlich.

10. Praxisteil
10.1. Firmenprofil
10.2. Personalcontrolling der Firma Xxx
10.3. Kritische Betrachtung
10.4. Fazit – Personalcontrolling der Firma Xxx

11. Fazit

Literaturverzeichnis

Anlage

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Gegenüberstellung verschiedener Personalcontrolling-Definitionen

Abb. 2 Personalcontrolling im Zielkontext des Unternehmens

Abb. 3 Die drei Ebenen des Personalcontrolling

Abb. 4 Exemplarische Übersicht über Bestandteile d. Personalcontrollings je Ebene

Abb. 5 Ausgewählte Instrumente des Personalcontrolling

Abb. 6 Benchmarking-Zyklus

Abb. 7 Balanced Scorecard als Rahmenkonzept zur Übersetzung einer Strategie in operationale Größen

Abb. 8 Personal-Portfolio nach Odiorne

Abb. 9 Personal-Portfolio, Angebot & Bestand an Fachkräften

Abb. 10 Der Managementzyklus

Abb. 11 Controlling – Zwischen Manager und Controller

Abb. 12 Bewertung der Personalcontrolling-Aktivitäten

Abb. 13 Organigramm der Firma Xxx

1. Einleitung

Wir leben in einer Zeit, die durch Veränderungen in beinahe allen Lebensbereichen gekennzeichnet ist. Veränderungen, die derart schnell von statten gehen und stets komplexere Situationen und Problemstellungen an den Tag bringen, so dass es notwendig ist, Anpassungsmaßnahmen vorzunehmen. Hierbei sprechen wir gezielt betriebliche Anpassungsmaßnahmen an, die ganz allgemein im Vorfeld Managementaufgaben sind, d.h. vorerst von den Führungskräften zu planen und dann umzusetzen sind. Bei der Umsetzung kommt den Mitarbeitern, die keine Führungsposition innehaben, eine bedeutende Rolle zu. Sie sind es, die am intensivsten von den Maßnahmen betroffen sind. Wenn die Mitarbeiter keine Akzeptanz zeigen, ist eine erfolgreiche (!) Umsetzung in der Regel ausgeschlossen.

Die besagten Veränderungen spielen sich auf den verschiedensten Ebenen ab. Um einige nur beispielhaft aufzuzählen:

- Umweltveränderungen – z.B. der Klimawandel und dadurch bedingte Umweltauflagen
- Veränderungen aufgrund von Internationalisierung – z.B. Fusionen und Kooperationen auf internationaler Ebene, was von Führungskräften ein umfassendes Wissen über rechtliche, gesellschaftliche und politische (…) Rahmenbedingungen verlangt
- Strukturveränderungen und Änderungen in der sozialen Gesamtstruktur – verursacht durch technischen Fortschritt, ökonomisches Wachstum und Wertewandel^[1]
- Anstieg des Bildungsniveaus
- Steigerung des Spezialisierungsgrades – spezialisierte und gezielt ausgebildete Arbeitskräfte sind sehr gefragt, und die Nachfrage wird in Zukunft noch steigen

Diese Vielzahl an Veränderungen macht nun offensichtlich auch eine Anpassung in der Mitarbeiterführung notwendig. Eine erste diesbezügliche Konsequenz stellt das im Folgenden ausführlich beschriebene Thema unserer Arbeit „Personalcontrolling“ dar. Es handelt sich dabei um eine Führungsaufgabe, die sich erst vor wenigen Jahren als solche herausgestellt hat. Man versucht, die Zusammenhänge zwischen dem Produktionsfaktor Arbeit und dem Arbeitsergebnis bzw. -erfolg transparent zu machen und dadurch konkret die Beiträge des einzelnen Mitarbeiters aufzudecken. Dies soll dem Management helfen, seine Maßnahmen kosten- und erfolgsorientiert sowie effizient zu setzen.^[2]

Nachstehend werden wir genauer darauf eingehen, inwieweit das Personalcontrolling tatsächlich eine Hilfestellungsfunktion für das Management bietet, es also unterstützt, oder ob es sich dabei um reines Wunschdenken der Theorie handelt.

2. Personalcontrolling – Definition und begriffliche Abgrenzung

2.1. Definition

Personalcontrolling hat sich erst Anfang der 80er-Jahre im deutschsprachigen Raum etabliert, es kann also als relativ neu bezeichnet werden. Daraus ergibt sich das Problem, was bei Neuheiten im Allgemeinen des Öfteren der Fall ist, dass eine Vielzahl an Definitionen und Erklärungen bereitstehen. Um sich im Dschungel der Definitionen nicht zu verirren, werden wir einige dieser unterschiedlichen Definitionen herausgreifen, miteinander vergleichen und versuchen, den gemeinsamen Kern herauszufiltern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Gegenüberstellung verschiedener Personalcontrolling-Definitionen

Die aufgezählten Definitionen machen nur einen Bruchteil der gesamten Definitionsvielfalt aus. So könnten auch jene von Drumm, Brinkmann oder Willenberg (…) angeführt werden. Es soll hier nur ein Einblick in das dargestellte Problem gegeben werden.

Nun gilt es, den gemeinsamen Kern zu bilden. Wenn man die verschiedenen Beschreibungen durchgeht und nach gemeinsamen Nennern sucht, zeigt sich folgendes Bild: Die Begriffe Planung, Kontrolle, Personalwesen, Zielerreichung und Unterstützung für das Management kommen (in unterschiedlichen Formen und Ausprägungen) in beinahe allen Definitionen vor. Auf dieser Grundlage kann man Personalcontrolling unter Berücksichtigung der gegebenen (und der nicht angeführten) Definitionen, die wir im Laufe unserer Recherche in Erfahrung gebracht haben, folgendermaßen definieren:

„Personalcontrolling ist die auf den Erfolg der Unternehmung ausgerichtete Planung, Kontrolle und Steuerung personalwirtschaftlicher Maßnahmen.“^[8]

2.2. Abgrenzung zu anderen personalwirtschaftlichen Funktionen

Bedingt durch die Uneinheitlichkeit der Definitionen kommt es häufig zu Verwirrungen und Verwechslungen mit anderen personalwirtschaftlichen Funktionen. So wird Personalcontrolling manchmal mit Personalplanung, strategisch orientiertem Personalmanagement bzw. allgemeinem Personalmanagement gleichgesetzt.^[9]

Aus diesem Grund erscheint es uns sinnvoll, die genannten Begriffe kurz zu erörtern, um den Unterschied zu Personalcontrolling zu verdeutlichen.

2.2.1 Personalplanung

Diese „bezeichnet das Bestreben, Personalkapazitäten in der geforderten Qualität und Quantität zur richtigen Zeit, auf bestimmte oder unbestimmte Dauer am entsprechenden Einsatzort vorzusehen.“^[10]

2.2.2 Personalmanagement

Personalmanagement bezeichnet die von den Vorgesetzten wahrgenommene Funktion, das Verhalten des Personals zu steuern.

2.2.3 Strategisch-orientiertes Personalmanagement

Strategisches Handeln bezweckt ganz allgemein, langfristige Entwicklungen durch abgestimmte Handlungsweisen zu beeinflussen. Demgemäß sollen durch strategische Personalführung die zukünftigen Formen der im Unternehmen praktizierten Führung und Kooperation aktiv und gezielt beeinflusst werden.^[11]

Abschließend gilt es allerdings festzuhalten, dass Personalcontrolling eine funktionenübergreifende Komponente hat, also nicht als eine „sture“ Managementaufgabe neben den anderen steht, sondern seine Kreise über sämtliche Managementaufgaben zieht.

3. Ziele des Personalcontrollings

Wie bereits unter Punkt 2.1. angeführt ist Personalcontrolling „die auf den Unternehmenserfolg ausgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle der Personalwirtschaftlichen Maßnahmen.“ Dies soll dadurch geschehen, dass der gesamte Personalbereich einer „konsequenten ökonomischen Betrachtung und Ausrichtung unterzogen“^[12] wird.

Grundsätzliches und primäres Anliegen des Personalcontrollings ist es, den Beitrag eines jeden Mitarbeiters am Unternehmenserfolg transparent zu machen.

Es geht um die Frage: Welchen Beitrag leistet allgemein die Personalarbeit in meinem Unternehmen zum Unternehmenserfolg bzw. welcher Beitrag ist jedem einzelnen Mitarbeiter zuzurechnen? ^[13]

Zur Beantwortung dieser Frage werden sowohl quantitative (zB Personalkosten), als auch qualitative (zB soziale) Aspekte herangezogen.

Neben diesem generellen Anliegen gibt es noch eine Reihe weiterer Ziele, die vom Personalcontrolling verfolgt werden. Damit diese Ziele auch erreichbar sind, ist es unerlässlich, dass sie im Einklang mit allen übergeordneten Unternehmenszielen stehen. Ziele, die im Widerspruch zueinander stehen, können nie zur Gänze erreicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Personalcontrolling im Zielkontext des Unternehmens^[14]

In Anlehnung an diese Vorüberlegungen kann man nun folgende weitere Personalcontrollingziele aufzählen:

- „Unterstützung der Unternehmensleitung in der Erreichung der Unternehmensziele
- Unterstützung der Personalleitung in der Erreichung der Personalziele
- Sicherung und Steigerung der Wirtschaftlichkeit
- Bestleistungen bei ausgewählten Personalindikatoren erreichen und beibehalten helfen
- Innovationen initiieren“^[15]

Dieser Katalog zählt die Ziele lange nicht abschließend auf. In der Fachliteratur werden noch viele zusätzliche Zwecke des Personalcontrollings beschrieben, basierend auf unterschiedlichen Grundlagen (verschiedenen Personalcontrolling-Definitionen etc.) und Meinungen.

4. Personalcontrolling und seine Funktionen

4.1. Funktionen

Die Funktionen und Aufgabenfelder des Personalcontrollings differieren stark in Abhängigkeit von der Einbindung des Personalcontrollings in die Unternehmensorganisation.

Unabhängig davon bleiben vier Grundfunktionen immer gleich:

- Informations- und Ermittlungsfunktion
- Planungsfunktion
- Steuerungsfunktion
- Analyse- und Kontrollfunktion^[16]

4.1.1 Informations- und Ermittlungsfunktion

Personalcontrolling hat zur Aufgabe, das Management mit allen entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen. Es hat den Informationsbedarf zu ermitteln, Informationen zu beschaffen und zu verarbeiten, sowie die Ergebnisse an die Verantwortlichen weiter zu leiten. Auch die Implementierung, Aktualisierung und Wartung von Informationssystemen zählen zum Aufgabenbereich der Personalcontrollings.^[17]

4.1.2 Planungsfunktion

Es müssen stets Prognose-, Vorgabe- und Zielinformationen erhoben werden um eine effektive Planung zu ermöglichen. Eine Berücksichtigung von Trends und Entwicklungen ist dabei zwingend notwendig. Die Führungskräfte müssen für Ziele und Zieländerungen sensibilisiert werden.^[18]

4.1.3 Steuerungsfunktion

Diese beinhaltet, dass einzelne Maßnahmen aufeinander abgestimmt werden um ein übergeordnetes Ziel zu erreichen. Eine funktionsbereichsübergreifende Koordination aller Aktivitäten ist ebenfalls Aufgabe des Personalcontrollings. Durch Verbesserungs- und Handlungsvorschläge kann es außerdem Maßnahmen beeinflussen.

4.1.4 Analyse- und Kontrollfunktion

Personalcontrolling hat den IST-Zustand zu ermitteln und durch Vergleich mit den vorangegangenen Plänen (SOLL-Zustand) die Erreichung oder Nichterreichung von Zielen zu kontrollieren. Soweit nötig sind Abweichungsanalysen aufzustellen. Dadurch schafft es Transparenz und zeigt neue Handlungsdirektiven auf. Im Zuge dessen können die Beiträge der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg offen gelegt werden, was ja an sich das grundlegende Ziel des Personalcontrollings ist (siehe Pkt. 3).

4.2. Anforderungen an das Personalcontrolling

Die Unternehmenspraxis verlangt von Personalcontrolling, dass sich dessen Methoden einerseits real einsetzen lassen und andererseits auch eine mehrdimensionale und integrative Unterstützung des Managements bieten.^[19]

In genaueren Worten bedeutet dies folgendes:

- Personalcontrolling muss sich an verschiedenen Objekten, d.h. insbesondere nicht nur an finanziellen Größen, ausrichten
- Es muss die Interessen aller Stakeholder berücksichtigen
- Integration der Planungsebenen und entsprechender Steuerungsinformationen durch Verbindung von strategischem und operativem Personalmanagement
- Die Befolgung einer Personalstrategie, die durch Personalcontrolling ermittelt wurde, muss mit der Unternehmensstrategie konform sein
- Beachtung sowohl qualitativer als auch quantitativer Daten
- Einfache Anwendungs- und Durchführungsmöglichkeit der ermittelten Methoden
- Die Steuerungskonzepte müssen Anreize bieten
- Unterstützung des Personalbereiches auf dem Weg zu einer lernenden Organisation^[20]
Zudem ist es unerlässlich, dass das Personalcontrolling ständigen Kontakt mit dem Management hält.^[21]

5. Arten des Personalcontrollings

Hinsichtlich der Arten unterscheidet man beim Personalcontrolling folgendermaßen:

- Strategisch – operativ
- Quantitativ – qualitativ
- Prozessorientiert – faktororientiert

Strategisches Personalcontrolling

…“ist eine Unterstützungsfunktion des strategischen Personalmanagements. Diese Unterstützungsfunktion besteht in der Beteiligung an den Aktivitäten zur Steuerung des Aufbaus und der Nutzung von Humanressourcen als Erfolgspotenzial zur Sicherung der Erreichung der Unternehmensziele.“^[22]

Es ist im Allgemeinen dann anwendbar, wenn die Ziele konkret und operationalisierbar sind. Das strategische Personalcontrolling ermittelt konkrete Prüf- und Bewertungskriterien, stellt Prüfpläne auf und sorgt für deren Einhaltung.^[23] Es ist eher langfristig orientiert.

Operatives Personalcontrolling

Dieses unterstützt das operative Personalmanagement, welches „primär handlungsbezogen auf wiederkehrende Arbeitsvorgänge und Aufgabenstellungen ausgerichtet ist“.^[24]

Es bezieht sich stark auf das unmittelbare Tagesgeschäft und weist daher einen hohen Gegenwartsbezug auf.^[25]

Quantitatives Personalcontrolling

Mittels quantitativem Personalcontrolling werden quantitative Daten (z.B. Kostenstrukturen…) erhoben, verarbeitet und gesteuert.^[26]

Qualitatives Personalcontrolling

Der Unterschied zum quantitativem Personalcontrolling besteht darin (wie schon aus dem Namen hervorgeht), dass hierbei qualitative Größen wie Mitarbeiterzufriedenheit, Führungsverhalten, und Personalstrukturdaten Anwendung finden.^[27]

Prozessorientiertes Personalcontrolling

Das Hauptaugenmerk bei dieser Art des Personalcontrollings liegt auf dem Personalbereich und auf die im Rahmen der Personalarbeit ablaufenden personalwirtschaftlichen Prozesse.^[28]

Das bedeutet in anderen Worten, die Prozesse sollen so gestaltet werden, dass sie den Bedürfnissen der Leistungsnehmer (seien es Führungskräfte, Mitarbeiter oder Dritte) gerecht werden. Außerdem sollen sie möglichst optimiert und adäquat zur Zielerreichung ausgerichtet werden. Der Personalbereich wird aus einer Binnensichtweise heraus betrachtet.^[29]

Faktororientiertes Personalcontrolling

Hierbei stehen „unternehmensweite Betrachtungen und Analysen zur Steuerung des Einsatzfaktors Personal im Vordergrund“.^[30]

Es werden z.B. der Faktoreinsatz und das damit erzielte Ergebnis analysiert, Personalkosten sowie Personalstrukturen ermittelt

6. Ebenen des Personalcontrollings

Wie bereits unter Pkt. 3 (Ziele des Personalcontrollings) erläutert, soll durch Personalcontrolling der Personalbereich aus ökonomischer Sicht betrachtet werden. Dies klingt im ersten Moment einfach, doch bei näherer Betrachtung stellt sich die Frage, wie bzw. mittels welcher Indikatoren dies geschehen soll. Die Praxis hat sich im Laufe der Zeit für drei Indikatoren entschieden:

Kosten, Effizienz und Effektivität.

Diese drei Indikatoren werden auch als „Ebenen“ des Personalcontrollings bezeichnet. „Auf jeder Ebene stehen unterschiedliche, in aufsteigender Reihenfolge immer anspruchsvollere Bestandteile zur Verfügung“.^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die drei Ebenen des Personalcontrolling^[32]

6.1. Ebene 1 – Kostencontrolling (kalkulatorisches Controlling)

Auf dieser Ebene beschäftigt man sich mit den Personalkosten und –aufwänden, die innerhalb einer Periode angefallen sind. Häufig wird dafür auf Instrumente des Finanzcontrollings zurückgegriffen, nämlich auf Budgets und kostenanalytische Auswertungen (z.B. die Berechnung kalkulatorischer Stundensätze).^[33]

Personalkosten sind dabei „alle in Geld bewerteten Güterverbrauche, die in irgendeiner Weise mit dem sachzielbezogenen Einsatz menschlicher Arbeitsleistungen im betrieblichen Leistungserstellungs- und –verwertungsprozess verbunden sind“^[34]. Allerdings darf man nicht vergessen, dass auch Personalkosten anfallen, denen keine direkte Arbeitsleistung gegenüber steht, z.B. wenn der Dienstnehmer aus betrieblichen oder persönlichen Gründen, wie Krankheit, Urlaub etc. keine Arbeitsleistung erbringt und trotzdem Entgelt dafür erhält. Auch Kosten, die sich aus der bloßen Betriebszugehörigkeit ergeben (Bsp. Betriebspensionen), fallen unter Personalkosten.

Aus diesen Gründen erklärt sich die Schwierigkeit, den direkten Beitrag eines einzelnen Mitarbeiters zum Unternehmenserfolg zu ermitteln, von selbst.

6.2. Ebene 2 – Effizienzcontrolling (Wirtschaftlichkeitscontrolling)

Es geht hierbei um folgende Frage: „Tun wir die Dinge richtig?“ ^[35]

Beim Effizienzcontrolling werden bestimmte personalwirtschaftliche Prozesse unter die Lupe genommen - man entfernt sich hier von der Periodenbezogenheit. Die Prozesse unterliegen einer Überwachung hinsichtlich ihres Ressourceneinsatzes und ihrer zeitlichen Entwicklung.^[36] Ziel ist es, die Prozesse effizienter zu gestalten.

Um einen kurzen Einblick in diese Materie zu geben, gehen wir nun in Grundzügen auf den Ablauf ein: Als Ausgangspunkt dient die Definition der relevanten Prozesse, d.h. es müssen zu allererst jene Prozesse ermittelt werden, die unter Beobachtung stehen sollen. Im Allgemeinen unterteilt man sie in Beschaffungs-, Entwicklungs-, Beurteilungs-, Freistellungs- und Verwaltungsprozesse. Jeder dieser Prozesse wird wiederum in kleinere Teilprozesse zerspalten (z.B. bei Beschaffung: Spezifikation der Stellenaufgaben und –anforderungen, Formulierung des Anforderungsprofils, Entscheidung über Rekrutierungsstrategie, Absprache über Anzeigen, Bestätigung von Bewerbungseingängen…). Danach ist es möglich, den einzelnen Teilprozessen die jeweiligen Ressourceneinsätze zuzurechnen, wobei zwischen Fremdleistungskosten (z.B. Telefon-, Inseratkosten) und Kosten des Personaleinsatzes zu differenzieren ist. Auch der Zeiteinsatz ist zu berücksichtigen. In weiterer Folge kann man schließlich den Ressourceneinsatz eines Prozesses relativ genau festlegen und dadurch die Effizienz untersuchen.^[37]

6.3. Ebene 3 – Effektivitätscontrolling (Erfolgs- oder Rentabilitätscontrolling)

Die zu beantwortende Frage lautet hier: „Tun wir die richtigen Dinge?“ ^[38]

Man ermittelt die Zweckmäßigkeit von personalwirtschaftlichen Prozessen indem man deren Kosten die entsprechenden Beiträge zum Unternehmenserfolg gegenüberstellt. Da der Nutzen der Personalarbeit nur schwer (oder gar nicht) operationalisiert werden kann, werden als Hilfsmittel die Arbeitsproduktivität und Leistungs- und Motivationsindikatoren (wie z.B. Fluktuationsraten) herangezogen.^[39] Entwickeln sich diese Indikatoren positiv, so kann dies als Effektivitätsnachweis gelten.^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Exemplarische Übersicht über die Bestandteile des Personalcontrollings je Ebene^[41]

7. Instrumente

Zur erfolgreichen Durchführung von Personalcontrollings bedarf es „konkreter, methodisch und technisch vorgeprägter Verfahren“^[42]. Diese Verfahren müssen allerdings idR nicht neu erfunden werden – vielmehr können bereits bestehende, je nach Anforderung, gezielt eingesetzt werden. Bei Bedarf müssen lediglich einzelne Komponenten verändert oder angepasst werden. Allerdings ist es auch möglich, dass sie bezüglich ihrer ökonomischen Aussagekraft verbessert werden müssen.^[43]

Wieder besteht über die verschiedenen Instrumente nicht die Einigkeit, die wünschenswert wäre und die Bearbeitung des Themas wesentlich erleichtern würde. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. beispielsweise unterteilt ihre Instrumente nach den Gesichtspunkten Datenherkunft – Datenauswertung – Datenverteilung.^[44] Eine andere Untergliederung ist nach den Kriterien Analyse-, Planungs-, Motivations- und Anreiz-, sowie Kontrollinstrumente möglich.^[45] Ein weiterer Ansatz geht einerseits von ergebnisorientierten und andererseits von prozessorientierten Instrumenten aus.^[46] Diese Liste könnte man noch endlos fortführen.

Wir haben uns entschieden, nach den Vorgaben des Handelsblatt Wirtschaftslexikons vorzugehen und daher folgendermaßen zu unterscheiden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Ausgewählte Instrumente des Personalcontrolling^[47]

Unsere Wahl fiel deshalb auf diese Systematisierung der Instrumente, da die genannten Instrumente jene sind, die in beinahe allen anderen Systematisierungen auch vorkommen und somit am wichtigsten erscheinen; zudem bietet die Systematisierung den besten Überblick. Nachstehend werden diese Instrumente genauer erläutert.

7.1. Soll-/Ist-Vergleiche

Es geht dabei nicht nur darum, den IST- mit dem SOLL-Zustand zu vergleichen, sondern darüber hinaus auch die Abweichungen und ihre Ursachen zu analysieren, die Bedeutung der Abweichungen zu ermitteln und Handlungsdirektiven für die Zukunft zu geben.^[48] Um all diesen Anforderungen gerecht zu werden, müssen entsprechende Personalinformationssysteme vorhanden sein. Nun stellt sich die Frage, was genau im Rahmen dieses Instrumentes miteinander verglichen wird. Die Antwort lautet: Kennzahlen. „Unter Kennzahlen versteht man jene Zahlen, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form wiedergeben.“^[49] Darauf werden wir zu einem späteren Zeitpunkt noch genauer eingehen.

7.2. Benchmarking

Benchmarking, auch als „best practice“ bezeichnet, “ist ein Verfahren zur Überprüfung von Arbeitsabläufen und Organisationseinheiten auf der Basis von Vergleichsstudien“^[50]. Wie der Alternativname „best practice“ schon andeutet, geht es um Vergleichsobjekte, die in der Praxis auch tatsächlich vorkommen, und um solche, die aufgrund von Erfahrungen als am besten eingestuft werden können und somit Vorbildfunktion haben. Solche Vergleiche können innerhalb des Unternehmens vorgenommen werden, im eigenen oder in einem anderen Funktionsbereich, oder auch extern, also z.B. der Vergleich mit einem anderen Unternehmen, sei es in derselben Branche oder in einer anderen. Es geht einzig und allein darum, ein Verfahren (…) als Maßstab zu nehmen, das in der eigenen Situation auch anwendbar und durchführbar ist. Benchmarking ist deshalb sehr sinnvoll, weil es langwierige und kostspielige Experimente umgeht. Man orientiert sich von Anfang an an etablierten Prozessen. Anders gesagt: „Lernen durch Nachahmung“^[51].

7.2.1 Merkmale

Benchmarking besticht durch drei zentrale Merkmale:

- „Es ist eine beständige und systematische Suche…:
Benchmarking ist nicht als einmalige Aktion zu verstehen, sondern als kontinuierlicher und langfristiger Prozess, mit dem Ziel, Verbesserungsmöglichkeiten für das Unternehmen aufzudecken. Besonders im Total Quality Management ist es kaum wegzudenken.^[52]

- …nach einem herausragenden Vorbild…:
Wie bereits erwähnt kann das Vorbild aus den unterschiedlichsten Quellen stammen (unternehmensintern oder –extern, beim Konkurrenten etc.), entscheidend ist die Bewährung in der Praxis. Man muss aber erwähnen, dass im Normalfall ein Vorbild beim unmittelbaren Wettbewerber gesucht wird.^[53]

- …, dessen erfolgreiche Praxis ‚kapiert und kopiert’ werden soll“^[54]: Erfolgreiches Benchmarking erfordert, dass man das Vorbild tatsächlich versteht. Es muss also zu allererst einmal genau analysiert werden und hinterfragt werden, ob es sich im eigenen Unternehmen umsetzen lässt. Es geht um „den durchdachten und eventuell selektiven Transfer auf die besondere eigenen Situation“^[55].

7.2.2 Der Benchmarking-Zyklus

Benchmarking verlangt exakte Vorbereitung. Im Idealfall wird der gesamte Prozess in einzelne Schritte untergliedert, so z.B.:

- Definition der Benchmarking-Objekte (Ziele, Bereiche, Prozesse…)
- Konzeption des Benchmarking-Horizontes (intern, sektoral, funktional)
- Identifikation der Benchmarking-Partner
- Sammlung interner und externer Informationen (qualitativ, quantitativ)
- Analyse der Informationen
- Ableitung von Ergebnissen
- Umsetzung (sowie Kontrolle und eventuelle Ausweitung auf andere Felder)^[56]

[...]

---

^[1] Vgl. Harlander, Norbert; Heidack Clemens et al.: Personalwirtschaft, 3. Auflage, 1994. S. 62f

^[2] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.): Personalcontrolling in der Praxis, 2001. S. 11

^[3] Becker, Fred G.: Lexikon des Personalmanagements, 2. Aufl., 2002. S. 413

^[4] Tonnesen, Christian T.: Die HR-Balanced Scorecard als Ansatz eines modernen Personalcontrolling. In Ackermann, Karl-F. (Hrsg.): Balanced Scorecard für Personalmanagement und Personalführung, 2000. S. 81. Zit. n. Groth 1993.

^[5] Wunderer, Rolf: Unternehmerisches Personalmanagement. Konzepte, Prognosen und Strategien für das Jahr 2000, 1993. S. 159

^[6] Wimmer, Peter; Neuberger, Oswald: Personalwesen 2, 1998. S. 510

^[7] Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.): Personalcontrolling in der Praxis, a.a.O., S. 19

^[8] Handelsblatt Wirtschaftslexikon, Band 8, 2006. S. 4369. Zit. n. Scherm 1995.

^[9] Vgl. Becker, Fred G.: Lexikon des Personalmanagements, a.a.O., S. 413f

^[10] Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.): Personalcontrolling in der Praxis, a.a.O., S. 79

^[11] Vgl. Wunderer, Rolf: Unternehmerisches Personalmanagement. Konzepte, Prognosen und Strategien für das Jahr 2000, a.a.O., S. 169

^[12] Handelsblatt Wirtschaftslexikon, a.a.O., S. 4369

^[13] Handelsblatt Wirtschaftslexikon, a.a.O., S. 4369

^[14] Quelle: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.: Personalcontrolling in der Praxis; a.a.O., S. 24

^[15] Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.: Personalcontrolling in der Praxis, a.a.O., S. 24f

^[16] Wunderer, Rolf: Unternehmerisches Personalmanagement, a.a.O., S.159

^[17] Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.: Personalcontrolling in der Praxis, a.a.O., S. 27

^[18] Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.: Personalcontrolling in der Praxis, a.a.O., S. 27

^[19] Vgl. Tonnesen, Christian T.: Die HR-Balanced Scorecard als Ansatz eines modernen Personalcontrolling. In Ackermann, Karl-F. (Hrsg.): Balanced Scorecard für Personalmanagement und Personalführung, a.a.O., S. 81

^[20] Vgl. Tonnesen, Christian T.: Die HR-Balanced Scorecard als Ansatz eines modernen Personalcontrolling. In Ackermann, Karl-F. (Hrsg.): Balanced Scorecard für Personalmanagement und Personalführung, a.a.O., S. 81f

^[21] Vgl. Brandt, Jürgen: Controlling I: Personal-Controlling, 1. Auflage 1992, S.79

^[22] Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.: Personalcontrolling in der Praxis, a.a.O., S. 21

^[23] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.: Personalcontrolling in der Praxis, a.a.O., S. 21

^[24] Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.: Personalcontrolling in der Praxis, a.a.O., S. 22

^[25] Vgl. Handelsblatt Wirtschaftslexikon, a.a.O., S. 4372

^[26] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personaführung e.V.: Personalcontrolling in der Praxis, a.a.O., S. 22

^[27] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personaführung e.V.: Personalcontrolling in der Praxis, a.a.O., S. 22

^[28] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personaführung e.V.: Personalcontrolling in der Praxis, a.a.O., S. 23

^[29] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.: Personalcontrolling in der Praxis, a.a.O., S. 23

^[30] Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.: Personalcontrolling in der Praxis, a.a.O., S. 23

^[31] Handelsblatt Wirtschaftslexikon, a.a.O., S. 4370

^[32] Quelle: Wunderer, Rolf: Unternehmerisches Personalmanagement, a.a.O., S. 160

^[33] Vgl. Brandt, Jürgen: Controlling I: Personal-Controlling, a.a.O., S.103

^[34] Wimmer, Peter; Neuberger, Oswald: Personalwesen 2; a.a.O., S. 521. Zit. n. Hoss 1989

^[35] Handelsblatt Wirtschaftslexikon, a.a.O., S. 4371

^[36] Vgl. Handelsblatt Wirtschaftslexikon, a.a.O., S. 4371

^[37] Vgl. Brandt, Jürgen: Controlling I: Personal-Controlling, a.a.O., S. 106ff

^[38] Handelsblatt Wirtschaftslexikon, a.a.O., S. 4371

^[39] Vgl. Handelsblatt Wirtschaftslexikon, a.a.O. S. 4371

^[40] Vgl. Wunderer, Rolf: Unternehmerisches Personalmanagement, a.a.O., S. 161

^[41] Quelle: Handelsblatt Wirtschaftslexikon: a.a.O., S. 4371

^[42] Handelsblatt Wirtschaftslexikon; a.a.O., S. 4372

^[43] Vgl. Handelsblatt Wirtschaftslexikon; a.a.O., S. 4373

^[44] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.: Personalcontrolling in der Praxis, a.a.O., S. 29f

^[45] Vgl. Handelsblatt Wirtschaftslexikon; a.a.O,. S. 4373. Zit. n.: Küpper 1991

^[46] Vgl. Handelsblatt Wirtschaftslexikon; a.a.O., S. 4373. Zit. n.: Oechsler 2000

^[47] Quelle: Handelsblatt Wirtschaftslexikon; a.a.O., S. 4373

^[48] Vgl. Handelsblatt Wirtschaftslexikon; a.a.O., S. 4373

^[49] Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.: a.a.O., S. 33

^[50] Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.: Personalcontrolling in der Praxis, a.a.O., S. 202

^[51] Wimmer, Peter; Neuberger, Oswald: Personalwesen 2, a.a.O., S. 569

^[52] Vgl. Wimmer, Peter; Neuberger, Oswald: Personalwesen 2, a.a.O., S. 569

^[53] Vgl. Wimmer, Peter; Neuberger, Oswald: Personalwesen 2, a.a.O., S. 569

^[54] Wimmer, Peter; Neuberger, Oswald: Personalwesen 2, a.a.O., S. 569

^[55] Wimmer, Peter; Neuberger, Oswald: Personalwesen 2, a.a.O., S. 570

^[56] Vgl. Schmeisser, Wilhelm; Clermont, Alois: Personalmanagement. Praxis der Lohn- und Gehaltsabrechnung – Personalcontrolling – Arbeitsrecht, a.a.O., S. 150f