Wir leben in einer Zeit, die durch Veränderungen in beinahe allen Lebensbereichen gekennzeichnet ist. Veränderungen, die derart schnell von statten gehen und stets komplexere Situationen und Problemstellungen an den Tag bringen, so dass es notwendig ist, Anpassungsmaßnahmen vorzunehmen. Hierbei sprechen wir gezielt betriebliche Anpassungsmaßnahmen an, die ganz allgemein im Vorfeld Managementaufgaben sind, d.h. vorerst von den Führungskräften zu planen und dann umzusetzen sind.
Bei der Umsetzung kommt den Mitarbeitern, die keine Führungsposition innehaben, eine bedeutende Rolle zu. Sie sind es, die am intensivsten von den Maßnahmen betroffen sind. Wenn die Mitarbeiter keine Akzeptanz zeigen, ist eine erfolgreiche (!) Umsetzung in der Regel ausgeschlossen.
Die besagten Veränderungen spielen sich auf den verschiedensten Ebenen ab. Um einige nur beispielhaft aufzuzählen:
- Umweltveränderungen – z.B. der Klimawandel und dadurch bedingte Umweltauflagen
- Veränderungen aufgrund von Internationalisierung – z.B. Fusionen und Kooperationen auf internationaler Ebene, was von Führungskräften ein umfassendes Wissen über rechtliche, gesellschaftliche und politische (…) Rahmenbedingungen verlangt
- Strukturveränderungen und Änderungen in der sozialen Gesamtstruktur – verursacht durch technischen Fortschritt, ökonomisches Wachstum und Wertewandel
- Anstieg des Bildungsniveaus
- Steigerung des Spezialisierungsgrades – spezialisierte und gezielt ausgebildete Arbeitskräfte sind sehr gefragt, und die Nachfrage wird in Zukunft noch steigen
Diese Vielzahl an Veränderungen macht nun offensichtlich auch eine Anpassung in der Mitarbeiterführung notwendig. Eine erste diesbezügliche Konsequenz stellt das im Folgenden ausführlich beschriebene Thema unserer Arbeit „Personalcontrolling“ dar. Es handelt sich dabei um eine Führungsaufgabe, die sich erst vor wenigen Jahren als solche herausgestellt hat. Man versucht, die Zusammenhänge zwischen dem Produktionsfaktor Arbeit und dem Arbeitsergebnis bzw. -erfolg transparent zu machen und dadurch konkret die Beiträge des einzelnen Mitarbeiters aufzudecken.
Dies soll dem Management helfen, seine Maßnahmen kosten- und erfolgsorientiert sowie effizient zu setzen.
Nachstehend werden wir genauer darauf eingehen, inwieweit das Personalcontrolling tatsächlich eine Hilfestellungsfunktion für das Management bietet, es also unterstützt, oder ob es sich dabei um reines Wunschdenken der Theorie handelt.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Personalcontrolling – Definition und begriffliche Abgrenzung
2.1. Definition
2.2. Abgrenzung zu anderen personalwirtschaftlichen Funktionen
2.2.1 Personalplanung
2.2.2 Personalmanagement
2.2.3 Strategisch-orientiertes Personalmanagement
3. Ziele des Personalcontrollings
4. Personalcontrolling und seine Funktionen
4.1. Funktionen
4.1.1 Informations- und Ermittlungsfunktion
4.1.2 Planungsfunktion
4.1.3 Steuerungsfunktion
4.1.4 Analyse- und Kontrollfunktion
4.2. Anforderungen an das Personalcontrolling
5. Arten des Personalcontrollings
6. Ebenen des Personalcontrollings
6.1. Ebene 1 – Kostencontrolling (kalkulatorisches Controlling)
6.2. Ebene 2 – Effizienzcontrolling (Wirtschaftlichkeitscontrolling)
6.3. Ebene 3 – Effektivitätscontrolling (Erfolgs- oder Rentabilitätscontrolling)
7. Instrumente
7.1. Soll-/Ist-Vergleiche
7.2. Benchmarking
7.2.1 Merkmale
7.2.2 Der Benchmarking-Zyklus
7.2.3 Probleme beim Benchmarking
7.3. Mitarbeiterbefragungen
7.3.1 Voraussetzungen
7.3.2 Vor- und Nachteile
7.4. Balanced Scorecard
7.4.1 Grundsätzliche Vorgehensweise
7.4.2 Messgrößen der einzelnen Perspektiven
7.5. Personal-Portfolios
7.5.1 IST-Portfolios
7.5.2 Ziel- oder SOLL-Portfolios
7.5.3 Kritikpunkte
8. Management
8.1. Definition
8.2. Abgrenzung zu Führung
9. Personalcontrolling - eine Unterstützung für das Management?
9.1. Grundsätzliches zu Kennzahlen
9.1.1 Typen von Kennzahlen
9.1.2 Definition relevanter Kennzahlen
9.2. Voraussetzungen bei der Anwendung von Kennzahlen im Personalcontrolling
9.2.1 Zweck der Kennzahlen
9.2.2 Verfügbarkeit der Datengrundlagen
9.2.3 Aufwand/Nutzen
9.2.4 Eignung der Kennzahl
9.2.5 Organisatorischer Ablauf
9.3. Kennzahlen sind für ein Unternehmen unerlässlich.
10. Praxisteil
10.1. Firmenprofil
10.2. Personalcontrolling der Firma Xxx
10.3. Kritische Betrachtung
10.4. Fazit – Personalcontrolling der Firma Xxx
11. Fazit
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Diese Arbeit untersucht, inwieweit das Personalcontrolling eine tatsächliche Unterstützungsfunktion für das Management bietet oder ob es sich dabei lediglich um theoretisches Wunschdenken handelt. Dabei wird insbesondere die Rolle von Kennzahlen und deren organisatorische Einbettung im Unternehmen kritisch analysiert, um aufzuzeigen, wie eine effektive Steuerung personalwirtschaftlicher Prozesse gelingen kann.
- Definition und begriffliche Abgrenzung des Personalcontrollings
- Detaillierte Analyse der Funktionen und Ebenen des Personalcontrollings
- Untersuchung verschiedener Instrumente wie Benchmarking, Balanced Scorecard und Personal-Portfolios
- Prüfung der Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz von Kennzahlensystemen
- Praktische Fallstudie zur Anwendung des Personalcontrollings in einem mittelständischen Unternehmen
Auszug aus dem Buch
7.2. Benchmarking
Benchmarking, auch als „best practice“ bezeichnet, “ist ein Verfahren zur Überprüfung von Arbeitsabläufen und Organisationseinheiten auf der Basis von Vergleichsstudien“. Wie der Alternativname „best practice“ schon andeutet, geht es um Vergleichsobjekte, die in der Praxis auch tatsächlich vorkommen, und um solche, die aufgrund von Erfahrungen als am besten eingestuft werden können und somit Vorbildfunktion haben. Solche Vergleiche können innerhalb des Unternehmens vorgenommen werden, im eigenen oder in einem anderen Funktionsbereich, oder auch extern, also z.B. der Vergleich mit einem anderen Unternehmen, sei es in derselben Branche oder in einer anderen. Es geht einzig und allein darum, ein Verfahren (…) als Maßstab zu nehmen, das in der eigenen Situation auch anwendbar und durchführbar ist. Benchmarking ist deshalb sehr sinnvoll, weil es langwierige und kostspielige Experimente umgeht. Man orientiert sich von Anfang an an etablierten Prozessen. Anders gesagt: „Lernen durch Nachahmung“.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die zunehmende Dynamik und Komplexität in der heutigen Arbeitswelt und die daraus resultierende Notwendigkeit, Mitarbeiterführung und Personalmanagement strategisch anzupassen.
2. Personalcontrolling – Definition und begriffliche Abgrenzung: Dieses Kapitel arbeitet einen gemeinsamen Nenner aus der Vielzahl der Definitionen heraus und grenzt das Personalcontrolling scharf von Personalplanung und allgemeinem Personalmanagement ab.
3. Ziele des Personalcontrollings: Hier werden die primären Ziele, wie die Transparenz der Mitarbeiterbeiträge zum Unternehmenserfolg, sowie die Einbettung in die übergeordnete Unternehmensvision erörtert.
4. Personalcontrolling und seine Funktionen: Das Kapitel definiert die vier Kernfunktionen Informationsbeschaffung, Planung, Steuerung sowie Analyse und Kontrollfunktion als Basis für ein effektives Personalcontrolling.
5. Arten des Personalcontrollings: Es erfolgt eine Unterscheidung zwischen strategischem und operativem, quantitativem und qualitativem sowie prozess- und faktororientiertem Personalcontrolling.
6. Ebenen des Personalcontrollings: Dieses Kapitel unterteilt das Personalcontrolling in drei Ebenen: Kostencontrolling, Effizienzcontrolling und Effektivitätscontrolling.
7. Instrumente: Der Abschnitt bietet einen detaillierten Überblick über operative und strategische Methoden, darunter Soll-/Ist-Vergleiche, Benchmarking, Mitarbeiterbefragungen, Balanced Scorecard und Personal-Portfolios.
8. Management: Hier werden der Begriff Management definiert und die Aufgaben des Managementprozesses sowie die Abgrenzung zur reinen Führung erläutert.
9. Personalcontrolling - eine Unterstützung für das Management?: Das Kapitel widmet sich der Kernfrage der Arbeit und analysiert detailliert die Rolle, Voraussetzungen und kritischen Faktoren von Kennzahlensystemen im Personalcontrolling.
10. Praxisteil: Anhand einer Fallstudie bei der Firma Xxx wird die praktische Anwendung und Umsetzung von Personalcontrolling und Kennzahlen in einem mittelständischen Unternehmen kritisch hinterfragt.
11. Fazit: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und betont, dass Personalcontrolling bei korrekter Implementierung und unter Berücksichtigung menschlicher Faktoren einen hohen Mehrwert bietet.
Schlüsselwörter
Personalcontrolling, Managementunterstützung, Kennzahlen, Strategisches Personalmanagement, Effizienzcontrolling, Benchmarking, Balanced Scorecard, Personalkosten, Personalplanung, Unternehmenssteuerung, Mitarbeiterpotenzial, Organisationsanalyse, Personalportfolio, Führungsinstrumente, Unternehmenserfolg
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, ob das Personalcontrolling dem Management als effektive Unterstützung dient oder nur als theoretisches Konzept besteht.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zu den Schwerpunkten zählen die Definition des Personalcontrollings, die Darstellung von Methoden und Instrumenten sowie die praktische Anwendung von Kennzahlen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist zu analysieren, wie das Personalcontrolling personalwirtschaftliche Prozesse steuerbar macht und inwieweit es dem Management bei der Entscheidungsfindung tatsächlich hilft.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird eine theoretische Fundierung durch Literaturanalyse mit einer anschließenden praktischen Fallstudie bei einem mittelständischen Unternehmen kombiniert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Darstellung der Funktionen, Ebenen und Instrumente (wie Balanced Scorecard) sowie die detaillierte Analyse der Anwendung von Kennzahlen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Personalcontrolling, Kennzahlen, Unternehmenssteuerung, Effizienzcontrolling und strategische Personalführung sind die prägenden Begriffe.
Warum spielt die Kommunikation eine so große Rolle für den Erfolg?
Wie im Praxisteil aufgezeigt, verhindert mangelnde Kommunikation zwischen Controllern und Management, dass die Ergebnisse der Kennzahlenanalysen effizient in unternehmerische Entscheidungen einfließen.
Was zeigt die Fallstudie der Firma Xxx?
Die Studie verdeutlicht, dass Personalcontrolling auch dort praktiziert wird, wo der Begriff unbekannt ist, und warnt vor einer rein quantitativen Sichtweise, die Standortfaktoren vernachlässigt.
Warum wird im Fazit vor einer "Kennzahleninflation" gewarnt?
Eine unkontrollierte Erstellung zu vieler Kennzahlen schafft Verwirrung und hohe Kosten, statt den Entscheidungsprozess des Managements zu unterstützen.
- Quote paper
- Markus Schulz (Author), 2007, Personalcontrolling. Eine Unterstützung für das Management?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/90164
