Personalentwicklung als Instrument des Personalmanagements


Hausarbeit, 2020

22 Seiten, Note: 1-

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Personalentwicklung
2.1 Definition Personalentwicklung
2.2 Bedeutung der Personalentwicklung
2.3 Determinanten der Personalentwicklung
2.4 Wesentliche Ziele der Personalentwicklung

3 Auslegung der Personalentwicklung
3.1 Merkmale, Beziehungen und Systemcharakteristika
3.2 Zusammenhang von Organisations- und Personalentwicklung

4 Modellkonzeption der Personalentwicklung
4.1 Bedarfs- und Potentialanalyse
4.1.1 Bedarfsanalyse des Unternehmens
4.1.2 Potenzialanalyse und Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter
4.1.3 Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter

5 Maßnahmen der Personalentwicklung
5.1 „Into the job“
5.2 „On the job“
5.3 „Off the job“
5.4 „Near the job“
5.5 „Along the job“

6 Planung der Personalentwicklung

7 Beurteilung der Personalentwicklung

8 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Determinanten der Personalentwicklung

Abbildung 2: Personalentwicklung als Vereinigungsmenge von Person-, Team- und Organisationsentwicklung

Abbildung 3: Konzept der Personalentwicklung

1 Einleitung

„Wir brauchen endlich ein vernünftiges Konzept zur Personalentwicklung. Wenn wir unsere strategische Entwicklung hin zu mehr Qualität und zu einem verbesserten Kundenbewusstsein durchziehen wollen, muss auch unser Personal qualifizierter werden. Wer rastet der rostet. Die Technologie-Entwicklung auf dem EDV-Sektor zeigt, wie rasend schnell so etwas vonstattengeht “ (Klötzl 1996, S. 1).

In der heutigen Zeit befinden sich die Menschen aufgrund der ständigen Entwicklung von Technik und Wirtschaft sowie der daraus entstehenden Veränderung des Marktes und Wettbewerbs in einem permanenten Anpassungsprozess. Es ist besonders für Unternehmen mit einer hohen Fluktuationsrate wichtig, durch Investitionen ihre Mitarbeiter weiterzubilden und dadurch diese langfristig an das Unternehmen zu binden. Betrachtet man den demografischen Wandel, dann zeigt dieser, dass der Anteil der in Frage kommenden jungen Arbeitnehmern sinkt und aufgrund dessen wird sich die Arbeitsmarktlage in der Zukunft drastisch ändern. Somit ist es umso wichtiger von Bedeutung, dass künftig der Mangel an Fachkräften durch eine langfristige Bindung an das Unternehmen vorgebeugt wird. Mitarbeiter stellen für Unternehmen einen Erfolgsfaktor dar und deshalb hat ein Unternehmen die Aufgabe, durch Personalentwicklung Sorge zu tragen, dass das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter den Anforderungen nonstop gewachsen sind. Zusätzlich rücken Einsatzbereitschaft und Teamfähigkeit zunehmender in den Vordergrund (vgl. Scholz 2000, S. 407 ff).

Angesichts des Umfangs bzw. der Weitläufigkeit dieses Themas und dem einer Hausarbeit werden hier ausschließlich die Grundlagen der Personalentwicklung analysiert sowie eine Auswahl an Methoden aufgezeigt. Die Planung sowie die Beurteilung der Personalentwicklung schließen diese Arbeit ab.

2 Grundlagen der Personalentwicklung

2.1 Definition Personalentwicklung

In der deutschsprachigen Literatur tauchte Anfang der 70er Jahre der Begriff Personalentwicklung erstmals in Anlehnung an die bereits angewandten Personalstrategien „Management Development“ der USA auf. In den USA entwickelten sich unter dieser Bezeichnung Ansätze bzgl. der systematischen sowie planmäßigen mitarbeiterbezogenen Entwicklung und Förderung in zahlreichen Großunternehmen. Der Fokus richtet sich auf das Top Management und auch auf Gruppen wie beispielsweise Meister und Vorarbeiter (vgl. Mudra 2004, S. 5).

In der Literatur wird der Begriff Personalentwicklung nicht einheitlich definiert. Die Personalentwicklung kann

- als eine Form der Organisationsentwicklung dienen, d. h. eine langfristige Verbesserung der Problemlösungsprozesse in einer Organisation.
- als betriebliches Bildungswesen verstanden werden, mit der Aufgabe der Verbesserung von Fähigkeiten und Kenntnisse der einzelnen Mitarbeiter.
- Personalentwicklung kann als Ansatz dienen bzgl. der Förderung der Zusammenarbeit von Arbeitsgruppen und Teams (vgl. Einsiedler 2003, S. 5).

Es lässt sich zusammenfassend sagen, dass unter dem Begriff der Personalentwicklung alle Maßnahmen verstanden werden können, welche das Unternehmen sowie die Mitarbeiter dabei unterstützen, sich betrieblich, fachlich und auch persönlich weiterzuentwickeln und dadurch einen Beitrag bzgl. der Optimierung von Arbeitsabläufen gewährleisten. Sie umfasst mehr als nur die Personalplanung und Weiterbildung. Vielmehr ist sie ein umfassender Prozess, welcher systematisch geplant und durchgeführt werden muss, damit der Nutzen für das Unternehmen und den Mitarbeiter gewährleistet werden kann.

Die Personalentwicklung besitzt einen wirtschaftlichen und einen sozialen Effekt. Der Wirtschaftliche ist die Erreichung der Unternehmensziele und der soziale Effekt ist die individuelle Erreichung der Entwicklungsziele der Mitarbeiter (vgl. Becker 2013, S. 492).

2.2 Bedeutung der Personalentwicklung

In Deutschland wurde eine Studie „Qualifiziertes Personal als Schlüsselressource“ durchgeführt und die Ergebnisse zeigen, dass für 98 % der mittelständischen sowie großen Unternehmen des deutschen Marktes die Personalentwicklung einen essenziellen Erfolgsfaktor bzgl. des Erhalts und Ausbau der eigenen Leistungs- bzw. Wettbewerbsfähigkeit präsentiert (vgl. Personalentwicklung 2007). Seitens der Unternehmen gibt es viel Bedauern hinsichtlich der Defizite bei ihren Auszubildenden, Mitarbeitern und Führungskräften. Aus der Studie wird klar ersichtlich, dass dieses Leistungsdefizit bei den Unternehmen zu strategischen Problemen führt. Die besondere Rolle der Personalentwicklung wird in den Mittelpunkt gestellt (vgl. Personalentwicklung 2007).

Der ständig zunehmende Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern ist hierfür der Grund. Aufgrund dessen werden die Investition bzgl. der Aus- und Weiterbildung in so gut wie fast der Hälfte der Unternehmen zunehmen. In den meisten Unternehmen zeigt sich der Bedarf an Fach- sowie Führungskräften in den steigenden Budgets für die Aus- und Weiterbildung (vgl. Personalentwicklung 2007).

Aus diesem Grunde wird aus Sicht des Großteils deutscher Unternehmen der Schwerpunkt derer Personalarbeit in der Personalentwicklung gesehen. Daher planen diese ebenso in der Zukunft eine Intention im Bereich der Aus- und Weiterbildung sowie Qualifikation für die eigenen Mitarbeiter (vgl. Personalentwicklung 2007). Das abnehmende Bildungsniveau der Schulgänger ist hierfür ein Grund und wird von Unternehmen vor allem beklagt sowie von diesen versucht dem entgegenzuwirken. Gleichzeitig werden Defizite in der Allgemeinbildung und in Fremdsprachen oft genannt, obwohl die Kritik Mitarbeiter sowie auch die Führungskräfte anspricht. Also ist eine umfassende Personalentwicklung auf allen Ebenen der Hierarchie notwendig, damit in Zukunft in einer globalisierten Welt agiert werden kann und die eigene Unternehmensstrategie kompetent realisiert wird. Hier werden Stichworte wie Effizienz, Innovation und Total Quality Management erwähnt. Die Personalentwicklung dient zudem dem Erhalt bzgl. der Attraktivität des Standortes Deutschland (vgl. Personalentwicklung 2007).

2.3 Determinanten der Personalentwicklung

Innerhalb einer Organisation ist die Personalentwicklung in ein breit gefächertes Geflecht an Beziehungen eingebunden. Damit eine Gestaltung der Personalentwicklung möglich ist, müssen die wichtigsten Einflussfaktoren genannt werden, welche diese determinieren, jedoch andersherum auch von dieser beeinflusst werden. Die Determinanten lassen sich auf verschiedenen Ebenen klassifizieren (vgl. Klötzl 1996, S. 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Determinanten der Personalentwicklung (Quelle: Klötzl 1996, S. 9)

2.4 Wesentliche Ziele der Personalentwicklung

Das Ziel der Personalentwicklung ist die Qualifizierung der Mitarbeiter des gesamten Unternehmens für die Bewältigung der aktuellen und zukünftigen Anforderungen. Ebenso soll eine Entwicklung der (über-)fachlichen Kompetenzen und der Mentalität gewährleistet werden (vgl. Dettmer und Hausmann 2010, S. 228).

Die Personalentwicklungsziele lassen sich aus zwei Sichten betrachten:

Aus Sicht der Unternehmen:

- Motivation der Mitarbeiter
- Nachhaltige Bindung von Personal
- Imageverbesserung des Unternehmens
- Langfristige Umsetzung der strategischen Unternehmenszielen
- Erhöhung der Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter
- Erhalt bzgl. der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter
- Vorbereitung der Mitarbeiter auf wandelnde Anforderung wie beispielsweise Veränderungen der Marktsituation oder technische Fortschritte
- Einsetzung der Mitarbeiter anhand deren persönlichen und fachlichen Fähigkeiten

Aus Sicht der Mitarbeiter:

- Verbesserung des Einkommens
- Weiterentwicklung im Unternehmen anhand neuer Karrieremöglichkeiten
- Erhöhung der Arbeitszufriedenheit
- Verbesserung des Ansehens im Unternehmen
- Erhöhung der Team- und Konfliktfähigkeit
- Entwicklung persönlicher und fachlicher Qualifikation sowie Wertvorstellungen und Einstellungen
- Feststellung der Möglichkeiten im Unternehmen
- Risikominderung des Arbeitsplatzverlustes sowie gleichzeitige Verbesserung bzgl. der Chancen am Arbeitsmarkt (vgl. Dettmer und Hausmann 2010, S. 228)

3 Auslegung der Personalentwicklung

Bei der Auslegung der Personalentwicklung gilt es drei Ansatzpunkte zu unterscheiden: das Individuum, die Gruppe und die Organisation. Die Personalentwicklung wird aus diesem Aspekt sowohl als Person-, Team- sowie Organisationsentwicklung gesehen. In diesem Kontext wird von personalen, interpersonalen und apersonalen Aspekten gesprochen (vgl. Neuberger 1974, S. 13). Im Prinzip ist dadurch jede absichtliche bzw. unabsichtliche Aktion in einem Unternehmen auch Personalentwicklung. Verändert man die Bedingungen, so entsteht in allen drei Systemkomponenten eine Reaktion.

In der folgenden Abbildung wird diese Auffassung visualisiert. Ebenso wird gezeigt, dass die Personalentwicklung als Ganzes aller drei Aktivitäten fungiert und sich nicht auf die „Person-Entwicklung“ beschränkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Personalentwicklung als Vereinigungsmenge von Person-, Team- und

Organisationsentwicklung (Quelle: Neuberger 1974, S. 13)

3.1 Merkmale, Beziehungen und Systemcharakteristika

Anknüpfend wird für die drei Aktivitäten erörtert, was sich im Einzelnen verändert, wenn der Personalentwicklung nachgegangen wird.

Es geht bei individuumszentrierten Ansätzen darum, dass die einzelne Person bzw. ihr affektives, kognitives oder motivationales Vermögen verändert wird. Diese soll z. B. im Anschluss des Trainings mehr Wissen aufweisen, neuartige Problemstellungen lösen, handlungsfähig in Stresssituationen bleiben, kreative Ideen entwickeln und andere Personen besser einschätzen können. Die wichtigste personale Kategorie beinhaltet Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse und Wissen und ist meistens gemeint, sobald mit der Personalentwicklung die Aussage in Verbindung steht, die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu steigern. Eine weitere Gruppe von Persönlichkeitsmerkmalen stellen die Bedürfnisse, Interessen, Motive, Emotionen, Einstellungen und Werte dar. Hierbei geht es in der Praxis um die Thematisierung bzw. Veränderung der dynamischen Persönlichkeitseigenschaften, wie Hilfsbereitschaft, Egoismus, Macht- und Kontaktmotive sowie Karriere- und Leistungsmotivation. Nach der Einstellung eines Mitarbeiters und während des Alltagslernen spielt das Thema „extrafunktionale Qualifikation“ und „sekundäre Arbeitstugend“ eine bedeutende Rolle.

Interpersonal orientierte Personalentwicklungsmethoden scheinen hingegen eine andere Zielrichtung zu haben. Das Personal ist hier eine nicht konkretisierte Mehrzahl von Menschen, welche durch Mitgliedschaften der Organisation vereint sind. Möchte man interpersonal wirken, dann müssen erst einmal Beziehungen bzw. Konstellationen, nicht aber Personen verändert werden. Merkmale von dieser Art können als interpersonal betrachtet werden: Normen und Werte, Grenzen, Identität, Politik, direkte Interaktion, Wir-Gefühl, Dauer von Beziehungen und Ideologien. Als ein Definitionsbestandteil des Begriffs „Gruppe“ können diese Merkmale außerdem benutzt werden.

Interpersonale Beziehung existieren nicht in souveräner Autonomie, hingegen unterliegen sie apersonaler, sprich struktureller und organisationaler, Formbestimmung. Dies bedeutet, dass schon immer Organisationsentwicklung in der Personalentwicklung enthalten ist. Die apersonale Perspektive weist einige bedeutende Charakteristika wie die Vernetzung mehrerer Gruppen, Entscheidungszentralisation, Hierarchie, Ziele, Vision, Kultur, Wandel, Politik und Krisen auf (vgl. Neuberger 1974, S. 13 ff.).

3.2 Zusammenhang von Organisations- und Personalentwicklung

„Organisationen sind soziale Gebilde, die bestimmte Zwecke verfolgen“ (Münch 1995, S. 25). Der Ausdruck der Organisation ist von doppelter Bedeutung. Die Organisation bezeichnet einerseits eine ordnende, koordinierende sowie gestaltende Tätigkeit und andererseits stellt diese das Ergebnis solcher Tätigkeiten dar. Die Begriffe der Organisation werden daher bei Münch „zur Kennzeichnung des organisatorischen Gesamtgefüges“ sowie „zur Kennzeichnung der organisatorischen Gestaltung von Arbeitsabläufen hinsichtlich der Arbeitsaufgaben, der Arbeitsinhalte und der technologischen wie zeitlichen Gestaltung der Arbeit“ (Münch 1995, S. 25) genutzt. Hierbei ist zwischen der Aufbau- (Strukturkomponente) und der Ablauforganisation (Prozesskomponente) zu differenzieren.

Eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen bzgl. der Organisationsentwicklung lassen sich in der wissenschaftlichen Literatur finden. Der Ansatz von Jeserich bezeichnet demnach als „Organisationsentwicklung alle Maßnahmen, die darauf bezogen sind, die Entscheidungs-, Kooperations-, Realisierungs- und Erneuerungskompetenz in einer Organisation zu verbessern, in den organisatorischen Veränderungen durch eine Problemlösungs- Innovationskompetenz der betroffenen Mitarbeiter ergänzt oder initiiert werden“ (Trebesch 1982, S. 37).

Die Hauptziele, Erhöhung der Leistungsfähigkeit einer Organisation und die Entfaltung der Mitglieder beinhaltet dieses Verständnis der Organisationsentwicklung. Die Untersuchung des Ansatzes macht deutlich, dass hierbei die Personalentwicklung, zusätzlich zur nachvollziehenden Rolle, ebenso eine impuls- und richtunggebende Rolle für die Entwicklung der Organisation spielt. Die moderne Personalentwicklung wird hier eher in einer vorwegnehmenden Relation, jedoch mindestens in einer parallelen, zur Organisationsentwicklung gesehen. Damit meint man, dass vor allem von den Mitarbeitern die innovativen Impulse kommen. Im Großen und Ganzen ist die Arbeitsorganisation Ausdruck moderner Personalentwicklung. Es setzen sich zunehmend Konzepte bzgl. der integrierten Organisations- und Personalentwicklung in Unternehmen durch (vgl. Münch 1995, S. 25 ff.).

4 Modellkonzeption der Personalentwicklung

Die Personalentwicklung stellt ein sehr komplexes Aufgabengebiet dar. Die Aufgaben, welche zu erfüllen sind, sind sehr weitreichend. Sie umfassen die Schritte von der Feststellung des Personalentwicklungsbedarfs bis hin zur Kontrolle der erzielten Entwicklungserfolge. Aufgaben wie die Beurteilung der Fähigkeiten und Leistungen der Mitarbeiter, die Ermittlung von Arbeitsanforderungen, die Auswahl geeigneter Bildungsmaßnahmen, die Entwicklung der Laufbahnplanung, die Erfassung sowie Verrechnung der entstandenen Kosten und die Organisation der Qualifikationsvermittlung fallen unter die Routinetätigkeiten der Personalentwicklung. Die Personalentwicklung lässt sich bzgl. der Erfüllung dieser Aufgaben meist nicht eindeutig von den anderen Bereichen des Personalwesens abgrenzen (vgl. Mentzel 1997, S. 25). Die folgende Abbildung stellt einen Überblick über das Gesamtkonzept der Personalentwicklung dar. In dieser Arbeit wird folglich noch auf die Teilbereiche eingegangen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Personalentwicklung als Instrument des Personalmanagements
Note
1-
Jahr
2020
Seiten
22
Katalognummer
V901771
ISBN (eBook)
9783346195562
ISBN (Buch)
9783346195579
Sprache
Deutsch
Schlagworte
instrument, personalentwicklung, personalmanagements
Arbeit zitieren
Anonym, 2020, Personalentwicklung als Instrument des Personalmanagements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/901771

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