Die Erfolgsquote von Mergers & Acquisitions


Seminararbeit, 2019

21 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit.

2. Einführung
2.1 Definition von Mergers & Acquisitions.
2.2 Definition von Erfolg.
2.3 Motive für einen M&A Deal.
2.4 Prozessablauf

3. Erfolgsfaktoren von M&A
3.1 Unternehmensspezifische Faktoren
3.2 Transaktionsspezifische Faktoren
3.3 Umweltspezifische Faktoren

4. Erfolgsmessung
4.1 Jahresabschlussorientierte Methode
4.2 Kapitalmarktorientierte Methode
4.3 Wiederkaufsraten
4.4 Insiderbefragung.

5. Praxisbeispiele1
5.1 Positiv verlaufene Transaktion am Beispiel von Bayer - Schering
5.2 Negativ verlaufene Transaktion am Beispiel von Vodafone - Mannesmann

6. Fazit / Schluss

7. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Mergers & Acquisitions Deals Weltweit

Abbildung 2: Erfolgsfaktoren von Mergers & Acquisitions

Abbildung 3: Aktienkursveränderung nach der Transaktion

Abbildung 4: Die größten M&A Deals aller Zeiten

Formelverzeichnis

Formel 1: Formel zur Berechnung des Profitabilitätsentwicklungs-Index

1. Einleitung

Mit dem Anfang von Konsolidierung und Restrukturierung am Ende des 19ten Jahrhun-derts, ist die Bedeutung von Mergers & Acquisitions als Kernstrategie für Unternehmen um sich im Internationalen Wettbewerb zu behaupten deutlich gestiegen. Mergers & Acquisitions ist ein Element, welches zum Ausbau von geographischen Lagen dient, Erschließung neuer Geschäftszweige, Gewinnung technologischen Know-hows oder auch Diversifikation des Unternehmens. Mittlerweile sind es rund 50.000 Transaktionen pro Jahr auf der gesamten Welt und mit einem Wert von über 4 Billiarden US Dollar. 1

Abbildung 1: Mergers & Acquisitions Deals Weltweit

Quelle: IMAA analysis, imaa-institute.org, 02.10.2019

1.1 Problemstellung

In der bestehenden Mergers & Acquisitions Forschung und in vielen Studien wird auf-gezeigt das nur rund die Hälfte aller M&A Deals positiv und gewinnbringend verlaufen, dies wird im veränderten Shareholder Value angezeigt. Aber warum ist die Erfolgsquote so miserabel und an welchen Punkten liegt das? Die folgende Arbeit soll sich mit den

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich insgesamt in sechs Kapitel und hat eine zunehmende Gewich-tung. Im zweiten Kapitel werden die grundlegenden Begrifflichkeiten abgegrenzt und sowohl die Motive, als auch der Prozess eines M&A Deals erläutert. Im dritten Kapitel wird der Blick auf die Erfolgsfaktoren gesetzt, so wird analysiert welche internen und externen Faktoren auf die Transaktionen wirken. Im darauffolgenden vierten Kapitel wird die Erfolgsmessung dargestellt, und wie wir wissen können ob der M&A Deal er-folgreich oder nicht verlief. Im fünften Kapitel werden zwei Praxisbeispiele erläutert, eins wird mit positiven Verlauf und das andere mit negativem Verlauf der Transaktion beschrieben. Als abschließendes Kapitel vervollständigt das Fazit die Arbeit.

2. Einführung

Um ein besseres Verständnis der folgenden Arbeit zu bekommen, wird auf die grundle-genden Definitionen, Motive und Prozesse eines Mergers & Acquisitions Deals Bezug genommen. Es werden erste Grundbegriffe definiert und abgegrenzt, als auch die Moti-ve für einen M&A Deal erläutert. Als letzten Punkt der Einführung wird ein Prozessab-lauf dargestellt, wie er sich normalerweise in der Praxis ereignet.

2.1 Definition von Mergers & Acquisitions

Im deutsche Sprachgebrauch gibt es keine direkte Übersetzung für Mergers & Acquisi-tions. Übersetzt ins Deutsche würde der Begriff Fusionen und Akquisitionen bedeuten. Jedoch steht hinter M&A vielmehr als das. Häufig genutzte Termini sind Unterneh-menszusammenschluss, Unternehmensübertragung, Fusionen, Unternehmensübernah-me, Joint Venture oder auch Allianzen. M&A Deals reichen von Veräußerungen oder Übertragungen kleiner Unternehmensanteile hin bis zu kompletten Unternehmen. Damit verbunden ist eine Übertragung der Kontroll-, Leitungs- und Verfügungsbefugnisse. Als Mergers können all diejenigen Begriffe gezählt werden, welche zu einer Unternehmens-zusammenführung zweier, dreier oder mehrerer Unternehmen führt und so die rechtli- che Selbständigkeit eines Unternehmens verloren geht und auf das andere übertragen wird. Als Acquisitions wird der Erwerb eines Unternehmens oder Unternehmensanteilen beschrieben, in dem Gesellschaftsanteile oder bestimmte Wirtschaftsgüter und Verbind-lichkeiten übertragen werden. Es dominieren dabei Wachstums- und Innovationsstrate-gien vor Restrukturierungs- und Kostenstrategien.2 3

2.2 Definition von Erfolg

„Erfolg ist das Ergebnis zielorientierten Handelns einer Person oder Institution; je nach Zielsetzung kann Erfolg unterschiedliche Inhalte haben“ 4 , so die Definition. Um eine Definition für den Erfolg des M&A Deals zu bestimmen, ist es erforderlich, die verfolgten Ziele einer Transaktion zu kennen. So kann eine ungefähre Aussage über die Zielsetzung getroffen werden. Ganz grundsätzlich gesagt, ist es das Ziel bei einer Trans-aktion den Wohlstand der Unternehmenseigentümer zu erhöhen also für die Shareholder eines jeden Unternehmens. Hinzu kommen aber noch eine Reihe anderer Ziele, welche bei der empirischen Forschung ermittelt wurden. Zum Beispiel:

- Marktanteil
- Sicherheit
- Prestige
- Image
- Kundenpflege
- Soziale Verantwortung gegenüber der Belegschaft
- Gewinn

Da diese Ziele miteinander korrelieren könnten, sowohl positiv, negativ oder auch gar nicht, ist es wichtig ein Zielsystem einzuführen, um die Messung und das Ergebnis klar, verständlich und richtig deuten zu können. Die richtige Messung des Erfolgs eines M&A Deals wird im weiteren Verlauf der Arbeit noch vervollständigt. 5

2.3 Motive für einen M&A Deal

In der betriebswirtschaftlichen Praxis wird an einer Vielzahl von Motiven unterschie-den. Auch wenn die übergeordnete Zielsetzung normalerweise der Optimierung des Un-ternehmenserfolgs, der Rendite oder des Risikos gilt. Die wichtigsten Motive sollten vorab zwischen Käufer- und Verkäufersicht aufgeteilt werden. Die Käufersicht beinhal-tet umfassend die strategischen, die finanziellen und die persönlichen Motive. Unter den strategischen Motiven kann verstanden werden, dass insbesondere auf die Realisierung von Synergieeffekten abgezielt wird. Synergien sind im Allgemeinen immer dann gege-ben, wenn der Nutzen des Zusammenwirkens der einzelnen Faktoren größer ist als die einzelnen Faktoren selbst. So hofft man auf einen Wertzuwachs zweier Unternehmen und einen langfristigen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderer Unternehmen. Die finan-ziellen Motive, anders als die strategischen Motive, sollen nur kurz- bis mittelfristig ei-nen Erfolg aufbringen. Die obersten Ziele sind somit die Renditemaximierung, die Sen-kung der Steuerlast, Zugriff auf bessere finanzielle Ressourcen. Besonders der Private-Equity Markt soll laut einer Studie zufolge, in den letzten Jahren in Deutschland einen erheblichen Anteil von Akquisitionen ausmachen. Des letzteren werden die persönli-chen Motive aufgezeigt. Sie haben eigentlich die Maximierung des Nutzens des Ma-nagements zur Folge. Gleichzeitig wird damit ein Problemfeld der Fusionen und Akqui-sitionen dargestellt, den hier tritt die allseits bekannte Principal-Agent Theory an. Sie vermittelt einen Informationsdefizit zweier Parteien und kann somit weitreichende Fol-gen haben. Wenn wir nun auf die Sicht der Verkäufer schauen, so kann auf einem Blick gesagt werden, dass die Motive für Verkaufsentscheidungen meist einfacher sind. Es wird hier zwischen zwei Hauptfeldern unterschieden. Einerseits den Eigentümerspezifi-schen Motiven, wie auch den Unternehmensspezifischen Motiven. Unter ersterem kann der Auslöser zum Beispiel: Beruflicher Aufstieg sein, Finanzielle Notlage, Differenzen zwischen Gesellschaftern. Bei den Unternehmensspezifischen Motiven sind es meist, fehlende Finanzmittel für Wachstum, Liquiditätsengpässe, Konzentration auf Kernkom-petenzen und vieles mehr. Abschließend kann man sagen, das es zwei verschiedene Transaktionssichten gibt und beide Sichtweisen verschiedene Ziele verfolgen. 6,7

2.4 Prozessablauf

Der Mergers and Acquisitions Deal oder auch M&A Transaktion genannt, beinhaltet idealtypisch folgende drei Phasen:

1. Vorbereitungsphase
2. Transaktionsphase
3. Integrationsphase

Ein systematischer M&A Prozess, ist wie in einer Untersuchung mit Hilfe von europa-weiten Best-Practice-Vergleichen herausgefunden wurde, einer der Grundvoraussetzun-gen für eine erfolgreiche M&A Transaktion. In der Vorbereitungsphase findet vor allem die strategische Ausrichtung und Überlegung, die Festsetzung des M&A Ziels sowie die Kontaktaufnahme statt. Nachdem die Basisstrategie vorbereitet wurde, folgt das Scree-ning. Bei diesem Schritt wird nach potenziellen Unternehmen Ausschau gehalten und es findet eine Bewertung anhand der Basisstrategie statt. In den Analysevorgängen werden Personen aus verschiedenen Instanzen eingebunden, so zum Beispiel: das Top-Ma-nagement, Mitarbeiter aus der Unternehmensentwicklung oder externe Berater.

Wurde der geeignete Partner gefunden, so folgt nun der Transaktionsprozess. Hierbei findet der eigentliche technische Teil der Transaktion statt. In dem Transaktionsprozess, werden unter Anderem eine Due Diligence, eine Unternehmensbewertung und auch Kauf- bzw. Verkaufsverhandlungen durchgeführt. Ziel der Transaktionsphase ist es die Informationsasymmetrien der beiden Unternehmen auf ein Minimum zu reduzieren um sichere Entscheidungen zu treffen. Bei der Identifikation von sogenannten Deal Brea-kers muss in Kauf genommen werden, die Transaktion abzubrechen. Falls es jedoch sollte Deal Breakers nicht geben sollte, so befindet sich die Transaktionsphase auf ei-nem guten Weg und ein Letter of Intent kann erstellt werden. In diesem Dokument wer-den alle weiteren Einzelheiten niedergeschrieben, so z.B. weitere Verhandlungspunkte, weitere Due Diligence Tätigkeiten, eine Exklusivitätsvereinbarung oder auch eine Kaufpreisspanne. Wurde nun alles von juristischer und betriebswirtschaftlicher Seite geprüft, eine Zustimmung des Kartellamts erteilt, kann nun mit dem größten Teil des M&A Deals begonnen werden. Die Integrationsphase stellt die größte Hürde bei dem Deal dar und ist deswegen nicht selten ein Grund des Scheiterns. Erst durch die Integra- tion lassen die sich im Vorhinein erwarteten positiven Effekte in die Realität übertragen. Die Integrationsphase bezieht sich auf das gesamte unternehmerische Handeln und schaut sich alle Abteilungen sowie Prozesse an. Denn nicht nur die Buchhaltung, das Controlling, die IT, das Marketing müssen sich der veränderten Unternehmenssituation anpassen, sondern auch die Kunden- oder Lieferstrukturen und natürlich eins der wich-tigsten Punkte die Integration der möglicherweise verschiedenen Unternehmenskultu-ren. Ein Beispiel aus früherer Zeit, nämlich die Fusion zwischen Daimler und Chrysler zeigte, dass es ein erhebliches Problem in der Zusammenführung der Unternehmenskul-turen gab bzw. des Change Managements und die beiden Unternehmen sich wieder ge-trennt haben. 8, 9

3. Erfolgsfaktoren von M&A

Wie zahlreiche Studien belegen, sinkt der Shareholder Value also der Wert für die Ge-sellschafter in rund 50% der Fälle nach einem M&A Deal. Die angegebenen Gründe sind vielfältig, kommen auf komplexe Dealstrukturen an und beinhalten sowie harte als auch weiche Faktoren. Prinzipiell muss zwischen Faktoren, die immer einen Einfluss auf eine M&A Transaktion haben und zwischen den jeweiligen beeinflussenden Situa-tionen unterschieden werden. Im folgenden Schaubild können einige Faktoren, welche in drei Hauptsegmente unterteilt wurden beobachtet werden.

Abbildung 2: Erfolgsfaktoren von Mergers & Acquisitions Erfolgsfaktoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Meyer, M., Erfolgsfaktoren bei Mergers & Acquisitions, 2011, S. 48

3.1 Unternehmensspezifische Faktoren

Im Gegensatz zu den anderen beiden Faktoren, sind die unternehmensspezifischen Fak-toren vom jeweiligen Unternehmen beeinflussbar und somit steuerbar. Wie der vorheri-gen Tabelle entnommen werden kann, so fallen hierunter z.B. die Transaktionserfah-rung. Es gibt einen wesentlichen Unterschied zwischen einem Unternehmen, welches ihren ersten M&A Deal vollführt oder ob es sich um ein großes Unternehmen handelt, welches schon mehrere Erfahrungen im Bereich Mergers & Acquisitions gemacht hat. Dieser Faktor kann jedoch mit Hilfe von externen Experten oder einer Beratungsfirma erheblich minimiert werden. Denn in diesem Fall werden Experten engagiert um das Käuferunternehmen zu unterstützen und bei möglichen Problemstellungen Hilfe anzu-bieten. Die unternehmensspezifischen Faktoren können generell in drei Gruppen unter-teilt werden. Dem Strategic Fit, dem Organizational Fit und Acquisition Process. Unter Strategic Fit versteht man die Eignung des Zielunternehmens und deren Eingliederung in die strategische Ausgestaltung des Käuferunternehmens. Bei dem Organizational Fit kommt es auf die Vereinigung hinsichtlich der beiden Parteien innerhalb der Unterneh-menskulturen an. Hier kann beispielsweise mit einem richtigen Change-Management zusammen gearbeitet werden und die Eingliederung des Zielunternehmens kann flüssi- ger und besser verlaufen. Zum Schluss noch der Acquisition Process, hierunter fallen die einzelnen Phasen bei der M&A Transaktion. Wie auch schon zuvor beschrieben, ist der wichtigste Teil hier, die Integrationsphase. 10, 11

3.2 Transaktionsspezifische Faktoren

Als nächstes werden die transaktionsspezifischen Faktoren behandelt. Auch hier wieder werden einige Beispiele aus der Tabelle präsentiert. Die Bindungsrichtung beispielswei-se, handelt um die Transaktion. Diese kann horizontal, vertikal oder auch lateral erfol-gen. Die horizontale Transaktion spielt sich innerhalb einer Branche in derselben Pro-duktionsstufe ab. So kommt es hier sehr stark auf den Synergieeffekt an, so können Monopolstellungen entstehen. Als vertikale Transaktion kann der Erwerb in eine vor-oder nachgelagerte Branche verstanden werden. So hat dies meist das Ziel eine langfris-tige unabhängige Rohstoffquelle zu besitzen und nicht von anderen Unternehmen ab-hängig zu sein. Mit der lateralen Transaktion, wird das Ziel der Diversifikation verfolgt. Es wird in ein Branchenfremdes Unternehmen investiert, um sich so breiter auf dem Wettbewerbsmarkt zu aufzustellen. Falls nun die eigentlichen Kerngeschäfte wegfallen oder einbrechen sollten, kann immer noch mit Hilfe der Streuung des Unternehmen-sportfolios ausgeholfen und abgefangen werden. Die Verluste der einen Geschäfte wer-den durch die Gewinne der anderen Geschäfte ausgeglichen.

[...]


1 Vgl. Farschtschian, F., M&A, 2012, S. 9; Müller-Stewens, G. u. a., M&A, 2010, S. 4; Zeran-ski, S. u.a., M&A, 2017, S. 1

2 Problemstellungen und der Messung der Erfolgskriterien für einen erfolgreichen oder nicht erfolgreichen M&A Deal beschäftigen und die Gründe aufzeigen. 2

3 Vgl. Lucks, K. u. a., M&A, 2015, S. 5 ff.; Zeranski, S. u. a., M&A, 2017, S. 5 ff.

4 Vgl. Das Bertelsmann Lexikon in 24 Bänden, 1994, S.2754

5 Lucks, K. u. a., M&A, 2015, S. 14 ff.

6 Vgl. Bauer, F. u. a., M&A, 2012, S. 25 ff.; Cooper, C. u. a., M&A, 2012, S. 61 ff.; Wirtz, B., M&A, 2012, S. 63-81

7 Vgl. https://d-nb.info/1026891248/34, Zugriff am 02.10.2019

8 Vgl. Feix, T. u. a., M&A, 2017, S. 68; Wirtz, B., M&A, 2012, S. 116-122; Zeranski, S. u. a., M&A, 2017, S. 19-24

9 Vgl. https://d-nb.info/1026891248/34, Zugriff am 02.10.2019

10 Vgl. https://d-nb.info/1026891248/34, Zugriff am 02.10.2019

11 Vgl. https://d-nb.info/1026891248/34, Zugriff am 02.10.2019

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Die Erfolgsquote von Mergers & Acquisitions
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
2,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
21
Katalognummer
V901798
ISBN (eBook)
9783346223302
ISBN (Buch)
9783346223319
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mergers & Acquisitions, M&A, Finanzierung und Investition, Finanzierung, Investition, Übernahme, Mergers, Acquisitions
Arbeit zitieren
Max-Milian Talic (Autor), 2019, Die Erfolgsquote von Mergers & Acquisitions, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/901798

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