Kundenintegration bei Dienstleistungsinnovationen in der Logistik

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Innovationsmanagement bei Dienstleistungsinnovationen
2.1 Grundlagen des Dienstleistungsbegriffs
2.1.1 Definition von Dienstleistungen
2.1.2 Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen
2.1.3 Wesen der Logistik und die Besonderheit logistischer Dienstleistungen
2.2 Innovationen als Schlüssel für Wachstum
2.2.1 Definition von Innovationen
2.2.2 Der Innovationsbegriff in der Logistik
2.3 Begriffsbestimmung von Dienstleistungsinnovationen
2.3.1 Besondere Eigenschaften von Dienstleistungsinnovationen
2.3.2 Phasenmodell zur Entwicklung innovativer Dienstleistungen
2.4 Anforderungen an ein dienstleistungsspezifisches Innovationsmanage­ment in der Logistik

3 Die Bedeutung der Kunden als externe Faktoren im Dienstleistungs­inno­vations­prozess
3.1 Grundlagen der Kundenintegration
3.1.1 Begriffliche Abgrenzung
3.1.2 Organisatorische Voraussetzungen
3.2 Eigenschaften von innovativen Kunden
3.2.1 Die richtigen Kunden zur Integration
3.2.2 Motive der Kunden zur Mitwirkung
3.3 Die Rolle der Kunden bei der Dienstleistungsentwicklung
3.4 Störungen bei der Einbindung von Kunden
3.4.1 Barrieren auf Anbieterseite
3.4.2 Barrieren auf Nachfragerseite
3.5 Wettbewerbsvor- und nachteile durch konsequente Kundenintegration
3.6 Die Integration der Kunden als Aufgabe des Logistikinnovationsmanage­ments
3.6.1 Zusammenwirken von Anbietern und Kunden in der Logistik
3.6.2 10 Regeln zur Gestaltung und Umsetzung einer erfolgreichen Kunden­integration

4 Ausgewählte Methoden und Instrumente zur Kundenintegration
4.1 Phasenbezogene Konzepte
4.1.1 Beobachtung und Befragung
4.1.2 User Group und Kundenclub
4.1.3 Workshop und Innovationszirkel
4.1.4 Konzepttest und Conjoint-Analyse
4.1.5 Dienstleistungstest
4.1.6 Einordnung der Methoden und Instrumente in das Phasenmodell
4.2 Phasenübergreifende Konzepte
4.2.1 Key Account Management
4.2.2 Beschwerdemanagement
4.2.3 Lead User-Konzept
4.2.4 Toolkits for User Innovation
4.3 Dienstleistungsspezifische Analyse der Anwendbarkeit der Konzepte
4.3.1 Konzepte im Lichte des Integrationsgrades und Innovationsbeitrages
4.3.2 Kundenintegrationsansätze und ihre Eignung für die Logistikbranche

5 Praxisbeispiele zur Kundenintegration im Dienstleistungsinnovations­prozess anhand ausgewählter Logistikdienstleister
5.1 Fiege Gruppe
5.1.1 Das Unternehmen
5.1.2 Kundenintegration in der Fiege Gruppe
5.2 Schenker AG
5.2.1 Das Unternehmen
5.2.2 Kundenintegration in der Schenker Deutschland AG

6 Abschließende Betrachtung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Interviewverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ansatzpunkte unterschiedlicher Dienstleistungsdefinitionen

Abbildung 2: Faktorkombinationsprozess der Produktion logistischer Dienst­leis­tungen

Abbildung 3: Innovationsdimensionen

Abbildung 4: Wahrnehmung der Leistungsdimensionen durch den Kunden

Abbildung 5: Phasenmodell zur Entwicklung von Dienstleistungen

Abbildung 6: Prinzip der Kundeneinbindung

Abbildung 7: Aktive und reaktive Kundenintegration

Abbildung 8: Gegenüberstellung von geschlossenem und offenem Innovations­prinzip

Abbildung 9: Merkmalsausprägungen fortschrittlicher Kunden

Abbildung 10: Gestaltung der Eingriffstiefe im Phasenmodell

Abbildung 11: Reifegradmodell der kundenorientierten Dienstleistungsentwicklung

Abbildung 12: Wettbewerbsvorteile durch aktive Kundenintegration

Abbildung 13: 10 Regeln für die erfolgreiche Kundenintegration

Abbildung 14: Ablauf einer Conjoint-Analyse am Beispiel Lkw

Abbildung 15: Einordnung der Kundenintegrationsinstrumente in das Phasen- modell

Abbildung 16: Zielsetzungen des Beschwerdemanagement

Abbildung 17: Prozess zur Identifizierung und Einbindung von Lead Usern

Abbildung 18: Elemente von Toolkits for User Innovation

Abbildung 19: Instrumente im Lichte des Integrationsgrades und Innovations­beitrages

1 Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise

„Logistik in Deutschland boomt“^[1]

Positive Nachrichten prägen die momentane Stimmung auf dem deutschen Logis­tikmarkt. Neben 2,5 Millionen Erwerbstätigen, die diesem Sektor konkret zugeordnet wer­den können, verzeichnete die Branche allein im Jahr 2006 ein Umsatzvolumen von 185 Millia­rden Euro.^[2] Dies entspricht einem Anteil von fast 8% am deutschen Brutto­sozial­produkt und untermauert die Bedeutung dieses Wirtschaftszweiges.

Als treibende Kraft dieser Entwicklung fungiert u. a. die fortschreitende Globali­sierung. Unter­nehmen sehen sich vermehrt mit einem dynamischen Wettbewerbs­umfeld kon­frontiert, das diese vor dem Hintergrund kürzerer Produktlebenszyklen, des zuneh­men­den technologischen Wandels, steigenden Kostendrucks entlang der gesamten Wert­schöpf­ungskette sowie sich ständig verändernder und anspruchsvollerer Kunden­anfor­der­ungen, vor immer neue Heraus­forderungen stellt.^[3] Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und die wachsende Substituierbarkeit der Güter verlangen von den Unter­nehmen, neue Wege zur Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen zu su­chen. Häufig be­steht für Industrie- und Handelsunternehmen nur die Möglichkeit, ein­malige, unver­wechselbare Produkteigen­schaften zu entwickeln oder sich über Sekun­därleis­tungen
– wie z. B. einen schnelleren und zuverlässigeren Lieferservice – vom Wett­be­werb abzusetzen.^[4] Die notwendige Konzen­tration auf die Kernkom­pe­tenzen sowie das stei­gende Bewusstsein, auch in anderen, nicht zum Hauptgeschäft zählen­den Be­reichen hohe Qualität zu geringen Kosten abzuliefern, fördert vielfach die Bereitschaft zum Out­sourcing.^[5]

Besonders die Logistik, als ein Geschäftsfeld im Unternehmen, wird sehr oft an externe Spezialisten (Logistikdienstleister^[6]) ausgelagert.^[7] Fehlende Erfahrungen sind neben der Erkenntnis, dass der Logistikerfolg positive Wirkung auf den gesamten Unternehmens­erfolg ausübt,^[8] häufig genannte Argumente für diese Maßnahme. Profi­teure sind die Logistik­dienstleister, die mit der Übertragung der Aufgabe eine spezi­fische logistische Dienstleistung für die je­weiligen Unternehmen erbringen. Den­noch herrscht auch in der Logistikbranche eine hohe Wettbewerbsintensität. Mit dem Wis­sen, dass nur diejenigen Dienstleistungen am Markt erfolgreich sind, die für den Kunden einen kontinuierlichen Wettbewerbsvorteil bewirken,^[9] ergibt sich für die Logistik­dienst­leister die Notwendig­keit, laufend kun­denorientiert nach innovativen Lösungen zu suchen, um auch in Zu­kunft auf dem Markt erfolgreich agieren zu können. Der empirisch bestätigte Zu­sammenhang zwischen Logistik- und Unter­neh­menserfolg und die Gewissheit, dass hohe Flop­raten^[10] bei der Entwicklung innovativer Services^[11] nach einer stärkeren Inte­gration des Kunden verlangen,^[12] sollten für den Abnehmer wie auch den Erbringer der Dienst­leistung zu der Erkenntnis einer sehr engen Zusammenarbeit führen. Ebenfalls ver­stärkt wird der Druck zu einer intensiveren Inter­aktion durch die Gegebenheit, dass Dienst­leis­tungen oft als Problem­güter angesehen werden.^[13] Die Gründe dafür liegen in den spe­zifischen Merk­malen einer Dienstleistung begrün­det, die die Anbieter bei der Ent­wick­lung als auch bei der Ausführung nach­haltig vor große Herausforderungen stellen.^[14]

Die Intention der vorliegenden Arbeit besteht angesichts der zuvor beschriebenen Pro­blem­stellung darin, die Bedeutung der Integration des Kunden bei der Erstellung einer Dienstleistungsinnova­tion aufzu­zeigen. Die Darstellung und Diskussion von Me­tho­den und Instrumenten, die den Logistik­dienstleister im Inno­vationsprozess dabei unter­stüt­zen, den Konsument der Dienst­leistung in die Ent­wick­lung einzubinden und im Ergebnis schließ­lich zu einer hohen Kundenzufriedenheit beizutragen, bilden die weiteren Ziele der Aus­führungen. Insgesamt greift diese Arbeit mit dem Fokus auf Dienst­leistungs­innovationen eine Thematik auf, die erstaunlicherweise nicht im Blick­feld der wissen­schaftlichen Forschung und der öffent­lichen Diskussion steht.^[15] Be­trachtet man die steigende Be­deutung von Dienst­leistungen für die Volkswirt­schaft – nach Bullinger/ Schreiner bilden diese heute bereits den „Kern der Absatz­bündel“^[16] – und die zuneh­mend wich­tigere Rolle von Innovationen in diesem Bereich,^[17] so überrascht die man­gelnde Aus­ein­andersetzung mit dieser Themen­stellung.

In Anbetracht der vorgestellten Zielsetzungen werden zunächst in den Ausführungen des Gliederungspunktes 2 einleitende Begrifflichkeiten herausgearbeitet. Dabei wird aus den Definitionen der Dienstleistung und Innovation die Begriffsbestimmung der Dienstleis­tungsinnovation entwickelt und die Anforderungen an ein dienst­leistungs­spe­zifisches Innovationsmanagement in der Logistik skizziert. Des Weiteren wird ein Pha­sen­modell zur idealtypischen Entwicklung einer Dienstleistung präsentiert, wel­chem im Laufe der Arbeit verschiedene Methoden und Instrumente der Kunden­inte­gration zuge­ordnet werden. Im darauf folgenden Abschnitt 3, der mit Abschnitt 4 den Hauptteil der Arbeit bildet, erfolgt eine Darstellung und Analyse der Bedeutung des Kunden im Dienstleistungs­innovationsprozess. Neben Motiven und Problemen der Kun­deninte­gration wird auf die unterschiedlichen Rollen der Kunden eingegangen, die diese im Ent­wicklungs­prozess der Dienstleistung ein­nehmen können. Die abschließenden Aus­füh­rungen dieses Kapi­tels konzentrieren sich auf die wirtschaftliche Bedeutung der kon­sequenten Zu­sammenarbeit zwischen Erbringer und Abnehmer eines Services.

Den zweiten Hauptteil stellen die Inhalte des Gliederungspunktes 4 dar. Dieser Schwer­punktbereich widmet sich zunächst der Vorstellung möglicher Konzepte zur Un­ter­stützung der Kundeneinbindung in den Dienstleistungs­innovationsprozess. Im An­schluss daran erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit den vorgestellten An­sät­zen mit dem Ziel, die ver­schiedenen Methoden und Instrumente der Kunden­in­tegration auf ihre Eignung für die Logistik­branche zu überprüfen. Bevor in Abschnitt 6 ein Re­sümee der Arbeit ge­zogen wird, werden in den Ausführungen des Glie­de­rungs­punktes 5 die Ergebnisse von Interviews mit fachlichen Vertretern aus Logistik­unter­nehmen zum The­ma der Zusammenarbeit mit den Kunden präsen­tiert. Dieses Kapitel soll praxisnah ver­deut­lichen, wie ausgewählte Logistikdienstleister eine aktive Kunden­integration bei der Erstellung neuer Leistungen umsetzen und sicher­stellen.

2 Innovationsmanagement bei Dienstleistungsinnovationen

Im folgenden Abschnitt werden zunächst einige Begriffsbestimmungen angeführt, die als Grundlage für die weitere Bearbeitung des Themas dienen. Zur Erläuterung des Terminus der Dienstleistungsinnovation gilt es, vorab ein einheitliches Begriffs­ver­ständ­nis von Innovation und Dienstleistung zu schaffen, da diese beiden Fach­ausdrücke im wissenschaftlichen Sprachgebrauch häufig in unterschiedlicher Weise verwendet wer­den.

2.1 Grundlagen des Dienstleistungsbegriffs

2.1.1 Definition von Dienstleistungen

Wie einleitend bereits beschrieben wurde, ist die im­mense Bedeutung von Dienst­leistungen nicht von der Hand zu weisen. Nach Expertenmeinungen ist der Weg in eine Dienstleistungsgesellschaft bereits voll­zogen.^[18] Damit geht einher, dass der Dienst­leis­tungssektor den größten Anteil zum Brutto­sozial­pro­dukt der Bundesrepublik Deutsch­land beiträgt.^[19]

Nach Corsten können die in der Literatur verwendeten definitorischen Abgrenzungen von Dienstleistungen in drei Kategorien gegliedert werden.^[20] Eine erste Gruppe bildet die enumerative Definition, die den Versuch unternimmt, Dienstleistungen an­hand der Aufzählung von Beispielen zu charakterisieren. Ein zweiter Vorschlag zur Begriffsbe­stim­mung führt über eine Negativ­definition zu Sachgütern.^[21] Eine Leistung wird inner­halb dieser Gruppe als Dienstleistung bezeichnet, wenn sie nicht den Sachgütern zu­ge­ordnet werden kann. Die beiden vorgestellten Definitionsvorschläge weisen jedoch ent­schei­dende Schw­ä­chen^[22] auf, die eine eindeutige Präzisierung verhindern. Deshalb liegt der Fokus der weiteren Betrachtung auf der dritten Gruppe, die den Dienst­leis­tungsbegriff durch die grund­le­genden Eigenschaften näher be­stimmt. Im Rahmen die­ser Kategorie erfolgt eine weitere Einteilung der Dienstleistungsdefinition in potenzial-, prozess- und ergeb­nisorientierte Dienst­leistungen, um den Begriff und seine Merkmale näher zu spe­zi­fi­zieren (siehe Abb. 1). Die potenzialorientierte Definition stellt in erster Linie darauf ab, die Dienst­leistung als Ergebnis aus der Leistungsfähigkeit und -bereit­schaft des An­bieters zu sehen. Im Mittel­punkt stehen demnach die internen Produk­tions­faktoren des An­bieters, die dieser zur Erstellung einer Dienst­leistung kombiniert. Der Nachfrager der Dienstleistung hat ein konkretes Leis­tungs­ergebnis vor Augen,
wäh­rend ihm nur ein Leistungs­ver­sprechen gegeben werden kann.^[23] Den Kern der Absatzleistung bilden folglich die unternehmensspezifische Leis­tungs­fähig­keit und
-bereitschaft des Servicean­bieters, woraus sich das Merk­mal der Im­mater­ialität einer Dienst­leistung ableitet, die damit auch in­tan­gible Eigen­schaften aufweist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ansatzpunkte unterschiedlicher Dienstleistungsdefinitionen

Quelle: Corsten (2007), S. 26.

Dienstleistungen werden im Rahmen der prozessorientierten Definition als Abfolge von Tätigkeiten verstanden, die der Bedarfsdeckung Dritter dienen und deren Ausfüh­run­gen immaterieller Natur sind.^[24] Im Vordergrund steht dementsprechend der Prozess der Leis­tungs­erstellung, der durch die Integration des externen Faktors gekennzeichnet ist.^[25] Wie aus Abbildung 1 zu entnehmen ist, erfolgt im Dienstleis­tungser­stel­lungs­pro­zess eine Kombination aus Leistungs­bereitschaft und weiteren internen Pro­duk­tions­faktoren, mit den vom Nachfrager eingebrachten externen Fak­toren. Neben dieser not­wendigen Einbeziehung des Kunden selbst oder anderer kundenspezifischer Güter ergibt sich als weiteres Merkmal einer Dienstleistung die Synchronität von Produktion und Inanspruchnahme des Services. Diese Spezifität wird uno-actu-Prinzip der Dienst­leistungserstellung genannt.^[26] Anhand dieses Abschnittes wird deutlich, dass ins­be­son­dere die prozessorientierte Definition dazu beiträgt, den Stellenwert der Kunden­inte­gra­tion hervorzuheben. Die ergebnisorientierte Definition bezieht sich hingegen auf den Out­put des Leis­tungserstellungs­prozesses. Cors­ten beschreibt die Dienstleistung „als ein im­mater­ielles Ergebnis einer dienst­leisten­den Tätig­keit“^[27], die zwar auch mate­rielle Zü­ge enthalten kann, welche jedoch nicht ausreichen, um der Dienstleistung das ent­scheiden­de Merkmal der Immaterialität abzusprechen.^[28]

Aus den vorgestellten Definitionen, die nicht losgelöst voneinander zu betrachten sind, kann der Begriff der Dienstleistung schließlich folgen­dermaßen zusammengefasst wer­den: „Dienstleistungen sind angebotene Leistungsfähigkeiten, die direkt an ex­ter­nen Faktoren (Menschen oder deren Objekte) mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Wirkungen (Veränderungen oder Erhaltung bestehender Zustände) zu er­rei­chen.“^[29] Zudem besitzen Prozesse und Ergebnisse einen überwiegend im­mater­iellen Charakter.^[30]

2.1.2 Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen

Im vorangegangenen Abschnitt erfolgte die Definitionsbestimmung einer Dienst­leis­tung anhand ihrer besonderen Eigenschaften. Da die aufgezeigten konstitutiven Merk­male für die weitere Bearbeitung von entscheidender Bedeutung sind, werden diese im Fol­gen­den ausführlicher dargestellt.

Die in der wissen­schaft­lichen Literatur vielfach genannten Dienstleistungsmerkmale sind: - die Immaterialität (Intangibilität),

- die Integration des externen Faktors (Integrativität),
- die Simultanität von Produktion und Absatz (uno-actu-Prinzip) sowie
- die Nichtlagerbarkeit von Dienstleistungen.^[31]

Die Immaterialität stellt demgemäß ein erstes grundlegendes Merkmal einer Dienst­leistung dar. Im Gegensatz zu einer Sachleistung, die der Kunde als ein materiell be­ste­hendes Produkt wahrnimmt und ex ante ansehen und berühren kann,^[32] fehlen einer Dienst­leistung diese Eigenschaften und machen sie daher zu einem im­mater­iellen Gut, mit dem stets ein gewisses Kaufrisiko verbunden ist.^[33] Neben dem Kaufrisiko impliziert die Immaterialität eine mangelnde Vergleichbarkeit der Leistung und sorgt somit für eine Unsicherheit beim Nachfrager.^[34] Probleme bestehen für den Anbieter konse­quenter­weise darin, die Qualität der Leistung an den Nachfrager zu kommunizieren. Eine zweite aufgeführte Besonderheit der Dienstleistung resultiert aus der erfor­der­lichen Hinzu­ziehung eines externen Faktors in den Erstellungsprozess. Hierzu hat der Kunde die Möglichkeit, entweder sich selbst oder andere von ihm bereitgestellte Res­sourcen in die Dienstleistungsproduktion einzubringen und beeinflusst damit bis zu einem ge­wissen Grad die spätere Dienstleistungsqualität.^[35] Der externe Faktor führt demnach zu einer ständigen Beein­flussung und Abhängigkeit des Anbieters. Auf diese Weise ent­steht eine begrenzte Flexibilität in der Leistungserstellung, die aber nicht unbedingt nachteilig für den Anbieter sein muss. Die Intensität der Integration variiert indes ab­hän­gig von der jeweiligen Leistung und dem angestrebten Erfolgs­grad.^[36] Wie im folgen­den Abschnitt noch verdeutlicht wird, ist bspw. die Erbringung einer Logistik­leistung mit einer engen Zusammenarbeit verbunden.

Die Notwendigkeit des unmittelbaren direkten Kontaktes während der Leis­tungs­er­stel­lung und Leistungsinanspruchnahme, bedingt durch die Integrativität, ist ein essen­ziel­les Kennzeichen der Dienst­leistung.^[37] Die Produktion des Services durch den Anbieter erfolgt demnach in dem Moment, in dem der Nachfrager sie gleichzeitig an­geboten bekommt und konsumiert.^[38] Ein spezi­fisches Problem, welches sich aus der Simultani­tät ergibt, besteht folglich darin, dass Be­schwer­den seitens des Nachfragers innerhalb der Leistungs­erstellung vom Anbieter nicht vor der eigentlichen Inanspruch­nah­me be­rücksich­tigt werden kön­nen. Die Nicht­lagerbarkeit, als weiteres Merkmal der Dienst­leis­tung, liegt in der Im­materialität der Dienstleistung begründet. Im Vergleich zum Sach­gut fehlt die Alter­na­tive, Dienstleis­tungen im Voraus zu produzieren und auf Vorrat zu lagern.^[39] Es besteht demzufolge ein Zwang, den Service parallel zur Leis­tungserstel­lung zu konsu­mieren. Die Dienstleistung selbst ist damit nicht transportfähig und unter­liegt dement­sprechend einer gewissen Unflexibilität. Da zwangsläufig eine Person bei der Er­stellung des Dienstes beteiligt ist, ergibt sich neben der Orts- auch eine Per­so­nen­gebundenheit.

2.1.3 Wesen der Logistik und die Besonderheit logistischer Dienst­leistungen

Bezüglich des Begriffsverständnisses der Logistik wird in der Arbeit der Definition von Göpfert gefolgt, die die Logistik definiert als „moderne Führungs­konzeption zur Ent­wicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter-, Informations-, Geld- und Finanzflüsse) in unternehmens­weiten und unter­neh­mensübergreifenden Wert­schöpfungs­systemen.“^[40] Mit dieser Definition wird die Weiter­ent­wicklung der Logistik von einer reinen funktionalen Lehre zu einer Füh­rungs­lehre deutlich. Wurde in der Vergangenheit der Logistik überwiegend Auf­gaben des Trans­portes, der Lagerung und des Umschlags zuerkannt, so werden aus heu­tiger Sichtweise de­r Gegenstand und das Verständnis der Logistik viel weiter gefasst und als Flusskonzept ver­stan­den.^[41]

Durch die Herausbildung der Logistik als entscheidender Wettbe­werbs­faktor und dem Wissen einer logistischen Querschnittsfunktion in viele Unterneh­mens­bereiche hinein, gewinnt dieses Geschäftsfeld zunehmend an Bedeu­tung. Umfangreiche Logistik­leis­tungen müssen kundenorientiert entwickelt und in einem komplexen Wert­schöpfungssystem koordiniert werden. Jedoch fehlt häufig die notwendige Kompetenz auf diesem Gebiet, so dass sich viele Industrie- und Handelsunternehmen in dem Schritt bestätigt sehen, die vielseitigen Logistikprozesse oder auch ganze Funktions­bereiche an Logis­tik­dienstleister fremd zu vergeben.^[42] Diese müssen den hohen Anforderungen der Nach­frager gerecht werden und neben den klassischen Aufgaben vermehrt ganze Sys­temlösungen anbieten. Hierbei handelt es sich es häufig um Kontrakt­logistikangebote, deren Grundlage langfristige Verträge bilden, und die Übernahme von kombi­nier­ten Logistik­leistungen, die am Bedarf der Kunden ausgerichtet sind, um­fassen.^[43] Zur Ab­stim­mung der individuellen Wünsche mit den jeweiligen Leistungen eines Unterneh­mens erhält die aktive Kundeninte­gration insbesondere bei Kon­trakt­logistik­dienst­leistern einen ganz be­sonderen Stellenwert. Durch die wechsel­seitige Abhängig­keit und der langfristigen Zu­sammenarbeit ist eine enge ver­trauens­volle Koopera­tion unum­gänglich. Die Integration der Kunden bei der Erstellung oder Ent­wicklung solcher Dienst­leis­tun­gen bewegt sich daher auf einem weitaus höheren Level, als dies bei klassischen Stan­dard­logis­tik­leistungen der Fall ist.^[44]

Die Besonderheiten logistischer Dienstleistungen basieren überwiegend auf den zuvor aufgezeigten konstitutiven Merkmalen eines Services. Zusätzlich besitzen diese im Vergleich zu vielen anderen Dienstleistungen einen investiven Charakter.^[45] Investive Services richten sich an gewerbliche Kunden und nicht an private Endverbraucher (kon­sumtive Dienstleistung). Hinsichtlich logistischer Dienstleistungen bedeutet dies eine enge Kopplung des Services an das eigentliche Sachgut. Logistikleistungen sind direkt in das Wert­schöpfungs­system eines Unternehmens integriert, wodurch der wert­schöp­fende Beitrag der Logistik durch eine Objektwertsteigerung zum Ausdruck kommt.^[46] In vielen Industrie- und Handelsunternehmen wird dieser Geschäftsbereich als Sekundär­leis­tung bezeichnet, der vorwiegend zur Unter­stützung und Ergänzung der Primär­leis­tung eingesetzt wird und damit erfolgskritische Eigen­schaften aufweist. Die Nachfrage nach Logistik­leistungen wird häufig als eine von der eigentlichen Nach­frage der Primär­leistung abgeleiteten Nachfrage angesehen, die in der Regel nicht alleine auftritt.^[47] Neue Informations- und Kommunikations­technologien bilden die Grundlage für neue Ab­satzwege, so dass die Kunden zunehmend ihre Kaufentschei­dung anhand der Logis­tik­leistung treffen und diese somit zum eigentlichen Primär­pro­dukt der Unternehmen auf­gewertet werden.^[48]

Aufgrund der Tatsache, dass viele logistische Services sehr speziell und umfangreich und deshalb durch lange Vertragslaufzeiten gekennzeichnet sind, werden diese Leis­tungen sehr oft nur von einem Logistikdienstleister erbracht. Somit besteht seitens der Unternehmen die Aufgabe, bereits im Vorfeld gründlich zu selektieren, welche Anbieter für solche Dienst­leis­tungen in Frage kommen. Erschwert wird die Beurteilung der Ser­vices jedoch durch deren immaterielle Beschaffenheit, so dass eine objektive Bewer­tung oftmals mit Schwierigkeiten verbunden ist und auf Potenzial- und Prozess­merk­male des Leistungs­er­brin­gers zurück­ge­griffen werden muss.^[49] Die Nichtlagerfähigkeit, die als Folge der Im­materialität entsteht, bewirkt eine sehr hohe Empfind­lichkeit von Lo­gistikdienstleistern gegenüber Nachfrageschwankungen und so ergibt sich aus der Standortgebundenheit in einem gewissen Maße auch ein eingeschränkter Absatz­markt.^[50] Lo­gistische Leistungen können folglich nicht auf Lager produziert werden und machen eine geregelte Planung der Leistungserstellung sehr schwierig. Darüber hin­aus bedeu­tet die Einbeziehung des Kunden in den Erstellungsprozess die Integration eines Faktors, der sich nicht im uneingeschränkten Verfügungsbereich des Dienst­leisters befindet.^[51] Eine intensive Zu­sammenarbeit sowie exakte Kenntnisse des externen Fak­tors sind notwendig, um auf­einander abgestimmte effektive und effiziente Logis­tik­leis­tungen zu erbringen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Faktorkombinationsprozess der Produktion logistischer Dienstleistungen

Quelle: Freichel (1992), S. 13.

Anhand der Abbildung 2 wird diese erforderliche Kooperation zwischen Dienst­leis­tungsanbieter und -nachfrager offensichtlich. Zur Erstellung einer logistischen Leistung wer­den zwangsläufig vom Kunden eingebrachte materielle oder immaterielle Güter be­nötigt, um im Prozess der Endkombination mit den internen Produktionsfaktoren zu ein­em Dienstleistungsergebnis zu verschmelzen. Der externe Faktor wird damit zu einem wichtigen, unabdingbaren Element bei der Produktion eines Services. Das Er­geb­nis dieses Prozesses stellt schließlich eine konkrete Logistikleistung dar, die im Wesent­lichen durch die Integration des Kunden bestimmt ist.

2.2 Innovationen als Schlüssel für Wachstum

2.2.1 Definition von Innovationen

Die Bedeutung von Innovationen ist keine neue wissenschaftliche Erkenntnis. Bereits Schumpeter erkannte zu Beginn des 20. Jahrhunderts in seiner Theorie der wirt­schaft­lichen Entwicklung, die Wirkung von Innovationen als Schlüssel für Wachs­tum und Erfolg.^[52] In der Literatur konnte sich jedoch bisher aufgrund einer fehlenden ge­schlossenen Innovationstheorie kein einheitliches Begriffverständnis durch­set­zen.^[53] Eine weit verbreitete und anerkannte Definition liefern Hauschildt/Salomo. Sie be­schreiben Innovationen als „qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich ge­gen­über einem Vergleichszustand ,merklich’ … unter­scheiden.“^[54] Ergänzend fügen Sattler/Schrader hinzu, dass eine Innovation auch dann vorliegt, „wenn entweder der Hersteller ein für ihn neuartiges Produkt entwickelt und anbietet oder wenn das Produkt aus Sicht der Verwender neuartig ist.“^[55] Als konstitutives Merkmal einer Inno­vation lässt sich nach den vorgestellten Definitionen die Neuartigkeit identi­fi­zieren.^[56] Damit eine Inno­va­tion als solche bezeichnet werden kann, muss sie dem marktlichen oder produk­tionstechnischen Verwendungszweck zugeführt werden.^[57] Sie unterschei­det sich dem­zufolge von der Invention oder Erfindung, die als Vorstufe der Innovation angeführt wird und das Ergebnis der Wissens­ge­nerie­rung durch Forschung und Ent­wicklung darstellt.

Der Begriff der Innovation kann grundsätzlich zur weiteren Eingrenzung in eine pro­zess- und eine ergebnisorientierte Sicht unterteilt werden.^[58] Im Fokus der erstge­nannten Betrachtung steht der Innovationsprozess und die Konzentration auf die Fra­ge­stellung „Wo beginnt und wo endet die Neuerung?“. Eine Innovation ist eine Folge verschiedener Schritte – von der Ideengewinnung über die Bewertung und Er­stel­lung bis zur endgültigen Einführung am Markt – und hebt sich demnach von der zuvor erwähnten Inven­tion ab. Die ergeb­nisorientierte Sichtweise von Innovationen stellt das Resultat des Innovations­pro­zesses in den Mittelpunkt und betrachtet drei Dimen­sionen (siehe Abb. 3). „Was ist neu?“ bildet die Ausgangsfrage der Inhalts­dimension, in der das Objekt der betrieblichen Innovation im Mittelpunkt steht. Die Produkt- und Prozessinnovation sowie die organisa­torische Innovation können als Erschei­nungs­for­men der inhaltlichen Dimension bestimmt werden. Die organisa­torischen Inno­vationen beziehen sich auf Neu­er­ungen im Bereich der Strukturen und Systeme einer Unter­nehmung.^[59] Produkt­inno­vationen dienen zur Befriedigung der Bedürfnisse und können in materielle oder immaterielle Güter aufgeteilt werden.^[60] Primäres Ziel der Prozess­innovation ist die Steigerung der Produktivität, in dem Veränderungen im Prozess der Leistungs­erstellung vorgenommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Innovationsdimensionen

Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an Pfohl et al. (2007a), S. 19.

Die Intensitätsdimension knüpft an das Ausmaß der Veränderung gegenüber dem voran­gegangen Zustand an. Es können dabei zwei Gliederungsarten unter­schieden werden. Eine erste Betrachtungsweise differenziert nach radikalen und inkre­men­talen In­novationen.^[61] Als radikal wird eine Innovation bezeichnet, wenn sie nach dem Mittel (bspw. Lösungsprinzip) und dem Zweck (wie etwa dem Kunden­nutzen) neu ist. Hin­gegen weist eine inkrementale Innovation nur geringfügige Abweichungen gegenüber dem Ausgangszustand auf. Ferner können Innovationen auch unterschieden werden in Basis-, Verbesserungs-, Anpassungs- und Schein­innovationen sowie Imi­ta­tionen.^[62] Die Subjektdimension geht der Frage nach, für wen die Innovation neu ist. Es steht daher das subjektive Empfinden der Änderung im Vordergrund, das hinsichtlich der Neuartigkeit unterschiedliche Reichweiten einnehmen kann. Eine Innovation kann dem­nach neu für ein Unternehmen, neu für die Branche, neu für eine Volkswirtschaft oder eine Weltneuheit sein.^[63]

2.2.2 Der Innovationsbegriff in der Logistik

In den Ausführungen des Gliederungspunktes 1 wurde bereits auf die steigende Be­deu­tung der Logistik hingewiesen und darauf aufmerksam gemacht, dass eine effi­zient ausgerichtete Logistik nachhaltige Wettbewerbsvorteile verspricht. Unter­nehmen sehen in der Logistik zunehmend ein Geschäftsfeld, um sich auf dem Markt von den Konkurrenten abzusetzen. Der in der Vergangenheit wiederholt als Kosten­treiber beschriebene Logistikbereich wandelt sich folglich zunehmend zu einem Differen­zie­rungsfaktor,^[64] in dem Logistikinnovationen,^[65] getrieben durch steigende Kunden­an­forderungen (demand pull) oder neue Technologien (technology push),^[66] diesen Effekt noch verstärken können. Die Nachfrage nach innovativen Logistiklösungen hält stetig an. Zudem bietet die rasante Entwicklung der Logistik eine optimale Basis für In­no­vationen.^[67] Insbe­son­dere Ansätze, die die Abläufe in der Lieferkette trans­pa­renter ma­chen und die Reaktionsgeschwindigkeit erhöhen, sind gefragt.^[68] Nach Göpfert/Hill­brand sind es vor allem Innovationen, die sich unter den Logis­tik­dienst­leistern in einem dyna­mischen Wettbewerb zum kritischen Erfolgsfaktor entwickeln.^[69]

Die Herausforderung der Logistikdienstleister besteht darin, die Kundenanforderun­gen zu antizipieren, da durch eine steigende Wettbewerbsintensität und individuelle Kun­den­bedürfnisse die Nachfrage nach Logistikleistungen nicht statisch ist, sondern ei­nem ständigen Wan­del unterliegt. Veränderungen deuten sich jedoch nur durch vage, meist schwer inter­pretierbare Signale an, denen durch geeignete Maßnahmen, wie
z. B. einer ak­tiven Kundenintegration, entgegengewirkt werden kann.^[70] Lo­gis­tikinno­va­tionen er­strecken sich auf verschiedene Bereiche im Unternehmen. Lo­gistik­dienst­leis­ter können zu­nächst zwischen Neuheiten bei den Eigenschaften des Leistungs­ergeb­nis­ses und/oder im eigentlichen Prozess der Leistungs­erstellung unter­scheiden.^[71]
Von beson­derer Bedeutung für ein Logistik­unternehmen sind ferner auch Innova­tionen, die sich auf die Struktur des Be­ziehungs­geflechts zum Leis­tungsnachfrager be­ziehen. Durch zusätzliche Service­angebote für den Kunden kann die eigentliche Ausgangsleistung interessanter gestaltet oder die Einbeziehung des Abnehmers in den Entwicklungs­pro­zess intensiviert werden. Ein weiterer Zweig für Neuerungen sind Produktinno­va­tionen in der Logistik, wie bspw. ein Radio-Frequency-Indentification-System,^[72] deren Anstoß zur Entwicklung in der Regel neue Techno­logien geben. Die genannten Inno­va­tionsbereiche bauen zum Teil auf­einander auf und können zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit, Kosten­ein­sparungen oder zu einer Verbes­se­rung der Ablauf­prozesse führen. Die Wand­lung der Logistik zu einer modernen Füh­rungs­kon­zeption steigert zusätz­lich das Interesse und die Bedeutung von Logis­tik­in­no­vationen im Management der Unter­nehmen. Dadurch, dass die Logistik in viele Geschäftsfelder hineinreicht, können Veränderungen innerhalb der Logistik auch auf andere Bereiche wirken und zu Effizienzsteigerungen führen.^[73]

2.3 Begriffsbestimmung von Dienstleistungsinnovationen

2.3.1 Besondere Eigenschaften von Dienstleistungsinnovationen

In den vorangegangen Abschnitten wurden die Definitionen der Dienstleistung und der Inno­va­tion hergeleitet, um sie nun für eine nähere Erläuterung des Begriffes der Dienst­leistungs­innov­ation zusammenzuführen. Die Generierung und Ein­füh­rung neuer Dienst­leistungs­angebote stehen nach Stauss/Bruhn im Mittelpunkt der Betrach­tung einer Dienstleistungsinnovation,^[74] wobei eine Veränderung der Nutzen­erwar­tung beim Kun­den mit der Neuerung verbunden sein muss. Rück­blickend auf die Ab­bildung 3 kann ein Service u. a. als das Ergebnis einer organisa­torischen-, einer Pro­dukt- oder einer Prozess­innovation bezeichnet werden. Diese Glieder­ung ist jedoch für den Dienst­leis­tungs­sektor nicht ganz überschneidungsfrei zu über­neh­men,^[75] so dass eine Unter­schei­dung von Dienstleistungsinnovationen an­hand der drei Dienstleis­tungsdefi­nitionen, die die wesentlichen Merkmale eines Ser­vices be­schrei­ben, ge­troffen wird. Wie aus den Ausführungen des Gliederungspunktes 2.1.1 hervorgeht, steht bei der Er­stellung einer Dienstleistung nicht nur das eigentliche Ergebnis im Fokus, son­dern der Nachfrager nimmt verstärkt auch die Potenzial- und Prozess­qualität des Leis­tungserbringers wahr und bezieht diese mit in sein Entschei­dungs­kalkül ein. Ab­bil­dung 4 macht auf diese Problem aufmerksam und zeigt, dass der Leistungs­nach­fra­ger im Vergleich zu einem Sachgut mit allen drei Leistungs­dimen­sionen einer Dienst­leis­tung in Berührung kommt.^[76] Die „Line of Visibiltiy“ verdeutlicht dabei die für den Kun­den sichtbaren und unsichtbaren Prozesse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wahrnehmung der Leistungsdimensionen durch den Kunden

Quelle: Reckenfelderbäumer/Busse (2006), S. 146.

Eine eindeutige Trennung – wie bei einem Sachgut – nach intern gerichteten Po­tenzial- und Prozess­dimension und der nach außen sichtbaren Ergebnisdimension ist bei einer Dienstleistung durch die Beteiligung des Kunden am Erstellungsprozess nicht möglich. Aus diesem Blickwinkel können Dienstleistungsinnovationen folglich an der Po­tenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension ansetzen und demnach auf der Basis mehrerer Ebenen betrachtet werden. Das zuvor angesprochene Problem des Kon­taktes mit allen drei Leistungsdimensionen muss nicht zwangs­läufig negativ aus­ge­legt werden. Der Dienstleister kann sich demnach in mehreren Dimen­sionen gegenüber dem Kunden als innovativer Anbieter zeigen, womit ihm mehr Möglich­keiten geboten werden, sich von der Konkurrenz abzusetzen.^[77] Auf der anderen Seite bestehen da­durch natürlich höhere Innovationsrisiken und es gilt für alle Di­men­sionen, ein ge­wis­ses Qualitätsniveau zu erreichen.

Neuerungen in der Leistungsfähigkeit oder -bereitschaft des Anbieters cha­rak­ter­isie­ren eine Dienstleistungspotenzialinnovation.^[78] Innovationen innerhalb dieser Dimen­sion basieren auf neuartigen internen Produktionsfaktoren. Wichtige Ansatz­punkte zur Erhöhung, Erweiterung und/oder Veränderung des Potenzials im Unter­nehmen liefern die Mitarbeiter und Betriebs­mittel. Neue, hoch qualifizierte oder wei­tergebildete Ar­beits­kräfte können ebenso die Leistungs­fähig­keit stärken, wie neue Anlagen oder Be­förderungsmittel. Oppermann verweist auf die Bereitstellung des ICE 3 der Deutschen Bahn, der sich in der Technologie und Ausstattung vom Vorgänger erheblich unter­schei­det und deshalb als Beispiel für eine Innovation in der Leistungs­fähig­keit auf­geführt werden kann.^[79]

Als Prozessinnovationen einer Dienstleistung werden Neuerungen bei der Durch­führung der Faktorkombination bezeichnet. Eine Innovation liegt dann vor, wenn entweder die internen Faktoren untereinander neu ver­knüpft werden oder eine Neu­ar­tig­keit bezüglich der Zusammenführung von inter­nen und externen Faktoren besteht. Innovationen setzen demnach am Prozess der dienstleistenden Tätigkeit mit dem Ziel an, die Flexibilität und Produktivität zu er­höhen. Die Einführung neuer Verfahren oder Techniken, wie z. B. der Einsatz von SAP-Software, zur Leis­tungserstellung können zu einer Dienstleis­tungs­prozess­inno­vation führen. Die Dienstleistungsergebnis­in­no­vation konzentriert sich auf den Output des Ser­vices. Von einer Innovation inner­halb dieser Dimension kann dann ge­spro­chen werden, wenn das Resultat der Leistungs­er­brin­gung Neuheiten aufweist. Für Neuerungen im Ergebnis sind jedoch Verände­run­gen in der Potenzial- oder Pro­zessdimension notwendig, wodurch ein Abhängig­keits­verhältnis zwischen den drei auf­gezeigten Dienstleistungsinnovationstypen entsteht.^[80] Eine Ergebnisinno­va­tion baut folglich auf einer Potenzial- oder Prozess­innovation auf, so dass das Resul­tat einer neuen Dienst­leistung in der Regel eine Kombination aus mehreren Innovationen dar­stellt. Da es sich bei der Dienstleistung im Endeffekt um eine noch nicht realisierte Leistung handelt, müssen neben dem Ergebnis ferner auch die Potenzial- und Pro­zessinno­va­tionen nach außen hin signalisiert und von den Kunden wahrge­nommen werden,^[81] um effizienzsteigernde Wirkungen zu erzielen.

Zur weiteren Ana­lyse einer Dienst­leistungsinnovation können analog zu Abschnitt 2.2.1 die Sub­jek­tivität und die Inten­sität der Neuerung hinzugezogen werden. Hin­sichtlich der Betrachtungsweise, für wen eine Dienstleistung neu ist, bestehen keine Beson­der­heiten für die Entwicklung eines neuen Services. Anders verhält sich dies bei der Intensitätsperspektive. Die Frage, wie neu eine Dienstleistung ist, lässt sich weniger klar bestimmen, als dies bei einem Sachgut der Fall ist. Eine fehlende ein­heit­liche Definition trägt ebenso zu einer mangelnden Abgrenzung bei, wie die Er­kennt­nis, dass sich viele Dienstleistungs­innovationen aus der Neuartigkeit von Pro­duk­ten ent­wickeln.^[82]

2.3.2 Phasenmodell zur Entwicklung innovativer Dienstleistungen

Da eine optimale Dienstleistung nicht ohne eine notwendige Interaktion mit dem Kun­den erbracht werden kann, sollten Dienstleistungsanbieter demzufolge neue inno­vative Services auch nicht autonom vom Nachfrager entwickeln, um die von ihnen ausge­henden Innovationsimpulse wahrnehmen zu können und die Leistung von Be­ginn an kunden­individuell auszurichten. Da sich die Kunden selbst, oder andere externe Fak­toren mit in die eigentliche Leistungserstellung einbringen, ist eine früh­zeitige Kun­den­integration in den Innova­tions­pro­zess unumgänglich. Die Par­ti­zi­pation des Nach­fragers in den frühen Phasen des Entwicklungsprozess konnte bereits in meh­reren empi­rischen Studien als Erfolgsfaktor bestätigt werden.^[83] Die Unter­such­ungs­objekte bezo­gen sich überwiegend auf Sachgüter, jedoch können die Ergeb­nisse ohne wei­teres auf Dienst­leis­tungen übertragen werden. Bestätigung erhalten diese Er­kenntnisse von einer im Jahr 2004 durchgeführten Studie, in der die früh­zei­tige und kontinuierliche Einbe­zie­hung der Kunden in die Dienstleistungsent­wicklung mit einer sehr hohen Be­deu­tung unter den befragten Unternehmen beurteilt wurde.^[84] Umso erstaunlicher erscheint es, dass neue Services oftmals informell entwickelt werden und dem­zu­folge größtenteils zufällig entstehen.^[85] Die Bereitstellung zuverlässiger Dienst­leistungs­angebote erfordert jedoch ein strukturiertes Vorgehen, so dass in den letzten Jahren das Konzept „Service Engineering“ in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt ist, das „sich mit der sys­te­matischen Entwicklung von Dienstleis­tungen unter Verw­en­dung geeigneter Vorgehens­modelle, Methoden und Werkzeuge sowie mit dem Mana­ge­ment von Dienstleis­tungs­entwicklungs­pro­zes­sen“^[86] beschäftigt.

Die Ausrichtung der Neuproduktentwicklung an einem idealtypischen Phasenmodell bei einem Sachgut ist in der Praxis gängige Methode.^[87] Für den Bereich der Dienst­leis­tungs­entwicklung besteht in diesem Punkt noch Nachholbedarf, obwohl die Orientierung an einem formalen Innovationsprozess den Erfolg des Services positiv beeinflusst. Für die weitere Bearbeitung der Themenstellung wird im Rahmen der Arbeit ein Modell zur Ent­wicklung von Dienstleistun­gen vorgestellt, das grob in fünf Phasen von der Ideen­fin­dung bis zur eigentlichen Erbringung der Leistung unterteilt ist.

In der Literatur existieren viele Prozessmodelle, die überwiegend auf den Sach­leis­tungs­bereich ausgerichtet sind, allerdings auch zur systematischen Erstellung von Dienstleis­tungen angewendet werden können.^[88] Für die gezielte Nutzung der Kern­kom­petenzen eines Dienstleistungsanbieters und die systematische Integration der Kunden in den Innovationsprozess, bedarf es der Anwendung eines solchen Phasen­modells, wie es in Abbildung 5 zu sehen ist. Damit die Zusammenarbeit mit dem Leistungs­nachfrager nicht im Chaos endet, sondern eine zielgerichtete und erfolgs­orientierte Dienstleistungsentwicklung stattfinden kann, sollten die Kunden entlang des Phasen­konzeptes konsequent miteinbezogen werden.^[89]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Phasenmodell zur Entwicklung von Dienstleistungen

Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an Burr/Stephan (2006), S. 130.

Phase eins des Modells aus Abbildung 5 kann zunächst aus der Ideen­findung und Bewertung oder der Aufnahme und Analyse der Anforderungen bestehen. Beide Pro­zessabschnitte sind sehr eng miteinander verknüpft,^[90] weshalb diese im Modell als parallel ablaufende Schritte abgebildet sind. Es können demnach beide Prozess­ab­schnitte die eigentliche erste Phase im Modell darstellen. Bildet die Ideenfindung den Ausgangspunkt, müssen Anre­gungen und Vorschläge von Kunden oder Mitarbeitern gesammelt und einer genaueren Untersuch­ung auf Umsetzbarkeit und Markttaug­lich­keit unterzogen werden.^[91] Anschließend erfolgt in Phase zwei ein Abgleich dieser mit den Erwartungen der späteren Leistungs­empfänger, um frühzeitig die kundennahe Aus­richtung der Dienstleistung zu gewähr­leis­ten. Eine genaue Dokumentation über Ziel­vorstellungen und Kernelemente muss sichergestellt werden, um daraufhin in einem ersten Konzept den zu entwickelnden Service näher zu spezifizieren (Lasten­heft^[92]). Die Phase Dienstleistungskonzept-Design konzentriert sich schließlich auf die Erstellung eines Pflichtenheftes, in dem eine ausführliche und vollständige Konzept­beschreibung zu erfolgen hat. Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension der neuen Dienstleistung müssen ausformuliert und gestaltet werden. Dazu sind die notwendigen intern und ex­tern einzubringenden Produktionsfaktoren zu konkre­tisieren und die Eigenschaften der neuen Leistung festzu­legen.

Im Rahmen der Implementierungs­phase werden erste Tests mit Kunden durchgeführt, um Schwach­stellen möglichst zeit­nah zu identifizieren und Ver­besser­ungs­vor­schläge zu unterbreiten. Zusätzlich sind die Unternehmensabläufe auf die neue Diens­tleistung aus­zurichten sowie die Auf­merk­sam­keit potenzieller Kunden auf diese Services zu lenken. In Phase fünf wird die eigent­liche Dienstleistung erstmals um­gesetzt und die Faktoren zu einem Leistungs­ergebnis kombiniert. Ein Dienst­leistungsunternehmen muss an die­ser Stelle sicher­stellen, dass Beschwerden seitens der Leistungs­em­pfänger zu­künf­tig im Pro­zess der Leistungs­er­stellung berücksichtigt werden und darü­ber hinaus auch neue Impulse geben können. Ein Dienstleis­tungs­ent­wicklungsmodell sollte daher so ge­staltet wer­den, dass kontinuier­liche Rückkopp­lungen zwischen den einzelnen Pha­sen realisierbar sind. Eine strenge sequenzielle Abfolge bei einem Phasenmodell ist bei der Ent­wicklung von Dienst­leistungen wenig sinnvoll.^[93] Jeder Service stellt durch die Inte­gra­tion des externen Faktors eine indivi­du­elle Leistung dar und demnach sind stän­dige Veränderungen im Erstellungs­prozess möglich. Eine grobe Struk­turie­rung hilft den­noch, das Ziel der Erbringung einer kunden­orientierten Dienst­leistung zu errei­chen.^[94]

2.4 Anforderungen an ein dienstleistungsspezifisches Innovations­management in der Logistik

Phasenmodelle erlauben eine systematische Vorgehensweise im Innovations­prozess. Ohne eine übergeordnete Instanz, die die Abläufe koordi­niert und kontrolliert, ist jedoch eine planmäßig kundennahe Leistungsentwicklung nicht möglich. Die Ressour­cen im Unternehmen bedürfen einer optimalen Allokation, so dass eine erfolgreich am Markt eingeführte Innovation, ein Management zur Steuerung und Gestaltung voraussetzt. Ein solches Innovationsmanagement schließt „alle Aktivitäten des Wertschöpfungs­pro­zes­ses bis hin zur Markteinführung … einschließlich der unter­stützenden Funktionen in den Bereichen Personalmanagement, Organisation, Rech­nungs­wesen und Finan­zie­rung mit ein.“^[95]

Für die Logistikbranche wurde in einer Studie des Mannheimer Innova­tions­panels aller­dings auf ein unzureichendes Innova­tions­management auf­merk­sam gemacht, welches we­sentliche Verbesserungs­poten­ziale aufweist.^[96] Da die Innova­tionsgenerierung in der Vergangenheit überwiegend im Bereich der Sachgüter statt­gefunden hat und die Stim­mung auf dem Logistikmarkt sehr positiv war und auch noch ist, fehlte häufig der Druck der Logistikdienstleister, nach Neuerungen zu forschen.^[97] Durch die jahrelang mangel­hafte Auseinander­setzung mit dem Thema wurde ebenso versäumt, sich das not­wendige Wissen und Potenzial hinsichtlich der Innovations­generierung anzueignen. Zur Implementierung eines erfolgreichen Innovationsmanage­ments muss zunächst eine ge­wisse Unter­nehmenskultur mit innovativer Ausrichtung verankert sein. Logis­tikvi­sio­nen, die ein erstrebenswertes Zukunfts­bild über logis­tische Strukturen und Pro­zesse ver­körpern und das Ergebnis der Zukunftsforschung darstellen, können Anreize zur Ent­wicklung von Logistik­innova­tionen geben, die es mit einem nachhaltigen Innova­tions­manage­ment in der Logistik zu realisieren gilt.^[98]

Ein Ziel des Innovationsmanagements besteht darin, Risiken bei der Einführung einer neuen Leistung auf dem Markt zu minimieren.^[99] Da logis­tische Dienstleistungen für viele Abnehmer einen wettbewerbsentscheidenden Faktor darstellen, sollte der Service nah am Kunden entwickelt werden. Grund­voraussetzung dafür ist ein offenes Innova­tionssystem,^[100] um sämtliche Aktivitäten auf die Anfor­der­ungen der Nachfrager auszu­richten und so dem Problem der Ermittlung der Kunden­bedürfnisse entgegenzuwirken.

Aus den Spezifika einer Dienstleistung – hier insbesondere eines Logistikservices – erwachsen weitere Anforderungen, die an das Innovations­manage­ment eines Logis­tik­unternehmens gestellt werden.^[101] Aus der Immaterialität der Dienstleistung resultiert
u. a. das Problem, den Kunden den neuen Service konkret zu vermitteln und den Nut­zen der Innovation transparent zu machen. Anders als bei einem Sachgut, kann kein mate­rieller Gegenstand hergestellt und dem Nachfrager präsentiert werden, so dass mit­hilfe von Konzeptentwürfen die Kundenakzeptanz überprüft werden sollte. Weiterhin muss sich ein Innovationsmanage­ment mit einem Patentierungsproblem auseinander­set­zen.^[102] Lösungen müssen gefunden werden, um den geringen Schutz­mög­lich­keiten einer Dienstleistung entgegenzu­wirken. Weitere Faktoren, die zu einem erfolgreichen Innovationsmanage­ment verhelfen, sind die Unterstützung innovations­för­dernder Maß­nah­men im Unternehmen und die Be­seitigung von Innovations­bar­rie­ren.^[103] Ein innova­tionsfreundliches Betriebsklima begünstigt die Her­vor­bringung neu­er Ideen und steigert die Motivation der Mitarbeiter, nach solchen zu suchen. Hingegen müssen die im Unter­nehmen vorherrschenden innovations­hemmen­den Widerstände, wie z. B. die Angst vor Neuerungen, gebrochen werden. Insgesamt gilt es, das Be­wusstsein der Logistik­dienst­leister zu stärken und darauf hinzuweisen, auf dynamischen Märkten zukünftig nur mit kunden­individuellen, innovativen Ideen dem Nachfrager gerecht zu werden. Eine ent­sprechende Gestaltung des Innovationsmanagements ist für eine systematisch kunden­orientierte Dienstleis­tungs­entwicklung unverzichtbar^[104] und hat damit ent­schei­denden Anteil für den zukünf­tigen Erfolg eines Unternehmens.^[105]

[...]

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^[1] Gburek (2007), S. 10.

^[2] Vgl. hierzu und im Folgenden Gburek (2007), S. 10.

^[3] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 9-10.

^[4] Vgl. Baumgarten et al. (2002), S. 27.

^[5] Vgl. Baumgarten et al. (2002), S. 27-28 und Kersten/Koch (2007), S. 117-119 sowie Zimmer­mann (2004), online.

^[6] Primäraufgabe eines Logistikdienstleisters ist die Produktion logistischer Dienst­leis­tun­gen, siehe Gie­sa/Kopfer (2000), S. 44 und Wallenburg (2004), S. 49. Neben der Entwicklung, Gestaltung, Len­kung und Durchführung effek­tiver und effizienter Objektflüsse, schließt die Leistungspalette häu­fig auch komplementäre Leis­tungen mit ein. Eine Segmentierung der am Markt agierenden Lo­gis­tik­dienst­leister stellen Baumgar­ten et al. vor, vgl. Baumgarten et al. (2002), S. 28-39.

^[7] Vgl. Reppahn (2006), S. 762 und Wallenburg (2004), S. 48-49. Nach einer Studie von Baum­gar­ten/Thoms beträgt der Umfang des Logistikoutsourcing in Industrie und Handel bis zu 50%, siehe Baumgarten/Thoms (2002), S. 15.

^[8] Vgl. Dehler (2001), S. 242-244 und Engelbrecht (2003), S. 62-63.

^[9] Vgl. Reichwald/Schaller (2006), S. 175.

^[10] In Abhängigkeit der Branche erweisen sich ca. 30-50% aller am Markt neu eingeführten Leis­tungen als Flop, siehe Reichwald/Schaller (2006), S. 168.

^[11] Die Begriffe Service und Dienstleistung werden im Folgenden synonym verwendet.

^[12] Vgl. Reichwald et al. (2007), S. 172.

^[13] Vgl. Reichwald et al. (2005), S. 263.

^[14] Für eine ausführliche Darstellung der Merkmale einer Dienstleistung siehe die Inhalte des Gliede­rungs­punktes 2.1.2.

^[15] Vgl. Bullinger/Meiern (2001), S. 151.

^[16] Bullinger/Schreiner (2006), S. 54.

^[17] Vgl. Bienzeisler/Ganz (2006), S. 343. „Nur wenn es gelingt, die Innovationskraft zu steigern, kann der Wohlstand mittelfristig gesichert werden!“, Bienzeisler/Ganz (2006), S. 343.

^[18] Vgl. Bretzke (2004), S. 338 und Reckenfelderbäumer/Busse (2006), S. 142.

^[19] Vgl. Reckenfelderbäumer/Busse (2006), S. 142. Mehr als 70% der Bruttowertschöpfung wer­den mit Dienstleistungen erbracht, siehe Bienzeisler/Ganz (2006), S. 345.

^[20] Vgl. hierzu und im Folgenden Corsten (2007), S. 21-27.

^[21] Nach Scheer et al. werden Sachleistungen dem Kunden „stets in Form einer Ware bzw. eines mate­riell existierenden Gutes angeboten“, Scheer et al. (2006), S. 22.

^[22] Für eine ausführliche Diskussion über die Schwachstellen der beiden erst genannten Definitionen siehe Corsten (2007), S. 21 und Kleinaltenkamp (2001), S. 29-30.

^[23] Vgl. Maleri (1994), S. 39, 107.

^[24] Vgl. Berekoven (1983), S. 23 und Corsten (2007), S. 22.

^[25] Zu den Arten externer Faktoren siehe Kleinaltenkamp (1997), S. 350. Diese Einbeziehung externer Faktoren wird in der Dienstleistungsforschung auch unter dem Begriff der Integrativität verstanden, vgl. Reckenfelderbäumer/Busse (2006), S. 143.

^[26] Vgl. Corsten (2007), S. 22.

^[27] Corsten (2007), S. 22.

^[28] Vgl. Corsten (2007), S. 22. Zum materiellen und/oder immateriellen Charak­ter einer Dienst­leistung siehe Engelhardt et al. (1993), S. 398-411 und Maleri (1994), S. 43-48.

^[29] Meyer (1991), S. 198. Eine übersichtliche Darstellung weiterer Dienstleistungsdefinitionen liefert Hipp, vgl. Hipp (2000), S. 13, 15.

^[30] Vgl. Corsten (2007), S. 22.

^[31] Vgl. Burr/Stephan (2006), S. 19-20. Die aufgezeigten wesentlichen Eigenschaften einer Dienst­leis­tung werden in der Literatur jedoch kontrovers diskutiert, siehe u. a. Corsten (2007), S. 27.

^[32] Vgl. Scheer et al. (2006), S. 22.

^[33] Vgl. Bruhn (2006a), S. 8 und Steffen (2006), S. 4-5. Der Nachfrager einer Dienstleistung kann diese nicht physisch wahrnehmen und muss seine Kaufentscheidung allein auf Vertrauensbasis treffen, siehe Engelhardt et al. (1993), S. 418.

^[34] Vgl. Engelhardt et al. (1993), S. 418.

^[35] Vgl. Benkenstein (1993), S. 1098 und Benkenstein/Stenglin (2006), S. 281.

^[36] Vgl. Burr/Stephan (2006), S. 21.

^[37] Vgl. Maleri (1994), S. 87.

^[38] Vgl. Burr/Stephan (2006), S. 22.

^[39] Vgl. hierzu und im Folgenden Maleri (1994), S. 40, 90-91.

^[40] Göpfert (2005), S. 23.

^[41] Zu den Entwicklungsphasen der Logistik siehe Göpfert (2005), S. 24-25.

^[42] Vgl. Stein (2000), S. 244 und Zimmermann (2004), online.

^[43] Vgl. Giesa/Kopfer (2000), S. 44-45 und Weber et al. (2007), S. 38 sowie Zimmermann (2004), online.

^[44] Siehe dazu die Ausführungen des Gliederungspunktes 5.1.2.

^[45] Vgl. hierzu und im Folgenden Wallenburg (2004), S. 2, 49-50.

^[46] Vgl. Göpfert (2005), S. 4 und Pfohl (2004a), S. 50. Ein Beispiel für die Wertschöpfung durch logis­tische Dienstleistungen führt Pfohl an, siehe Pfohl (2004a), S. 51-52.

^[47] Vgl. Pfohl (2004b), S. 280, 288-290.

^[48] Vgl. Göpfert (2001), S. 132.

^[49] Vgl. Benkenstein (1993), S. 1098.

^[50] Vgl. Homburg/Lüers (2007), S. 247.

^[51] Vgl. hierzu und im Folgenden Freichel (1992), S. 11-12.

^[52] Vgl. Schumpeter (1993), S.88-139. Er bezeichnet die Durchsetzung neuer Kombinationen als Trä­ger für Wachstum und wirtschaftliche Entwicklung.

^[53] Eine übersichtliche Diskussion zum Thema liefern Hauschildt/Salomo, siehe Haushildt/Salomo (2007), S. 3-8.

^[54] Hauschildt/Salomo (2007), S. 7.

^[55] Sattler/Schrader (1995), S. 996.

^[56] Zusätzlich zu dem Neuigkeitsgrad werden als weitere Merkmale einer Innovation die Unsicherheit, die Kom­plexität und der Konfliktgehalt genannt, siehe Vahs/Burmester (2005), S. 52-55.

^[57] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 44.

^[58] Vgl. hierzu und im Folgenden Gerpott (2005), S. 37-54.

^[59] Vgl. Burr/Stephan (2006), S. 52.

^[60] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 5.

^[61] Vgl. Gerpott (2005), S. 40-41.

^[62] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 81-82. Diese Differenzierung des Innovationsbegriffs ist etwas prä­ziser, wobei Basisinnovationen mit radikalen Innovationen sowie Verbesserungsinnovationen mit inkrementalen Neuerungen verglichen werden können. Wird die Leistung an die Kunden­bedürf­nisse angepasst, spricht man von Anpassungsinnovationen, wohingegen die Nachahmung einer Inno­vation als Imitation bezeichnet wird. Scheininnovationen lassen letztendlich keinen neuen oder zu­sätz­lichen Nutzen erkennen.

^[63] In Anlehnung an Hauschildt/Salomo (2007), S. 24-26.

^[64] Vgl. Bader/Hofmann (2006), S. 7.

^[65] „Logistikinnovationen sind von Unternehmen … am Markt oder intern eingeführte Neuerungen in der Planung, Realisierung und Kontrolle logistischer Güter- und Informationsflüsse, die zu gerin­geren Pro­zesskosten oder zu einer besseren Befriedigung der Kundenanforderungen durch neue Services führen und sich gegenüber vorhandenen Logistikprozessen bzw. -services merklich … unter­scheiden.“, Pfohl et al. (2007a), S. 32.

^[66] Vgl. Klement (2007), S. 218.

^[67] Vgl. Göpfert (2007), S. 12.

^[68] Vgl. Seebauer (2006), S. 40.

^[69] Vgl. Göpfert/Hillbrand (2005), S. 48.

^[70] Zur Sicherstellung einer kontinuierlichen Kundenintegration können verschiedene Methoden und In­stru­mente eingesetzt werden. Detaillierte Informationen dazu sind in den Inhalten des Abschnittes 4 ein­zusehen.

^[71] Vgl. hierzu und im Folgenden Göpfert/Hillbrand (2005), S. 49-50.

^[72] Für eine ausführliche Darstellung zu diesem Thema siehe u. a. Mann et al. (2004), S. 81-87.

^[73] Vgl. Butz (2006), S. 34-35. Siehe zusätzlich Bichler/Schröter (2004), S. 23. Diese gehen davon aus, dass die Lo­gis­tik­kosten einen Anteil zwischen 10-30% an den Gesamtkosten aus­machen und damit hohe Potenziale für eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und für eine Senkung der Kosten gegeben sind.

^[74] Vgl. Stauss/Bruhn (2004), S. 6.

^[75] Nach Burr/Stephan bestehen Probleme hinsichtlich einer eindeutigen Trennung von Prozess- und organisatorischen Innovationen sowie zwischen Produkt- und Prozessinnovationen in der Dienst­leis­tungs­wirtschaft, siehe Burr/Stephan (2006), S. 52-54.

^[76] Vgl. Reckenfelderbäumer/Busse (2006), S. 145-146 und Schaller et al. (2004), S. 53.

^[77] Vgl. Reckenfelderbäumer/Busse (2006), S. 145.

^[78] Vgl. Schaller et al. (2004), S. 53-54.

^[79] Vgl. hierzu und in Folgenden Oppermann (1998), S. 109-111.

^[80] Vgl. Benkenstein/Steiner (2004), S. 35 und Burr/Stephan (2006), S. 56.

^[81] Vgl. Schaller et al. (2004), S. 53-54.

^[82] Vgl. Bienzeisler/Ganz (2006), S. 344 und Burr/Stephan (2004), S. 57-58.

^[83] Vgl. u. a. Verworn (2005), S. 178 und Wecht (2006), S. 206-207.

^[84] Vgl. Arthur D. Little (2004), S. 20. An dieser Studie waren knapp 100 Unternehmen aus der produ­zierenden Industrie in Deutschland und Österreich beteiligt.

^[85] Vgl. Schneider et al. (2006), S. 114.

^[86] Fähnrich/Opitz (2006), S. 97-98.

^[87] Vgl. Reckenfelderbäumer/Busse (2006), S. 148-149.

^[88] Vgl. Oppermann (1998), S. 121. Für eine Übersicht über generelle und dienstleistungsspezifische Pha­senmodelle siehe Oppermann (1998), S. 122.

^[89] Vgl. Burr/Stephan (2006), S. 129-130.

^[90] Vgl. Burr/Stephan (2006), S. 135.

^[91] Vgl. hierzu und im Folgenden Burr/Stephan (2006), S. 130-138.

^[92] Die zu präzisierenden Ziele im Lasten- und Pflichtenheft stellen Pleschak/Sabisch ausführlich dar, vgl. Pleschak/Sabisch (1996), S. 133-135.

^[93] Eine detaillierte Übersicht über die Vor- und Nachteile der verschiedenen Ausprägungsformen von Vor­gehensmodellen liefern Schneider et al, siehe Schneider et al. (2006), S. 117-120.

^[94] Vgl. Schneider et al. (2006), S. 116.

^[95] Vahs/Burmester (2005), S. 49.

^[96] Vgl. Wagner (2007), S. 589.

^[97] Vgl. Giesen/Hillbrand (2006), S. 170-171 und Göpfert/Hillbrand (2005), S. 49.

^[98] Vgl. Göpfert (2001), S. 119. Für eine ausführliche Darstellung zum Thema der Logistikvisionen siehe Göpfert (2005), S. 160-191.

^[99] Vgl. Bruhn (2006b), S. 228.

^[100] Zum Prinzip eines offenen Innovationssystems siehe die Ausführungen des Gliederungspunktes 3.1.2.

^[101] Vgl. hierzu und im Folgenden Bruhn (2006b), S. 229 und Stauss/Bruhn (2004), S. 9.

^[102] Logistikunternehmen schützen ihr geistiges Eigentum nur ungenügend, siehe Bader/Hofmann (2006), S. 7-12.

^[103] Vgl. Pleschak/Sabisch (1996), S. 44.

^[104] Zu Erfolgsfaktoren für ein effizient und erfolgreich gestaltetes Innovationsmanagement in der Logis­tik siehe Besing et al. (2006), online und Göpfert/Hillbrand (2005), S. 50-52.

^[105] Vgl. Klement (2007), S. 213.