Der Kunde als Basis nachhaltiger Fitnessdienstleistung. Analyse der Persönlichkeitsstruktur, Ziele und Motivation

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2 ZIELSETZUNG

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Nachhaltigkeit - Verständnis und Grundlagen
3.1.1 Nachhaltigkeit und nachhaltige Entwicklung - Begrifflichkeiten
3.1.2 Das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit
3.2 Nachhaltigkeit in der unternehmerischen Praxis
3.2.1 Nachhaltigkeitsmanagement
3.2.2 Nachhaltige Unternehmensführung
3.3 Nachhaltigkeit aus der Nachfrageperspektive
3.3.1 Nachhaltigkeit des Konsumverhaltens
3.3.2 Exkurs: Lebensstilforschung als Ansatzpunkt der Implementierung nachhaltigen Konsums
3.4 Dienstleistung
3.4.1 Definition und Charakteristika im Kontext der Fitnessdienstleistung – Status quo und Ausblick
3.4.2 Der Dienstleistungslebenszyklus als Basis zur Optimierung einer bestehenden Fitnessdienstleistung
3.5 Fitnesstraining als gesundheitsförderliches Verhalten
3.5.1 Motive und Teilnahmemuster des Sporttreibens
3.5.2 Der Einfluss von Motivation und Volition für ein nachhaltiges gesundheitsförderliches Verhalten
3.5.3 Merkmale eines gesundheitsbezogenen Fitnesstrainings sowie Kündigungsgründe
3.6 Theorie zur Methodik
3.6.1 BMZI
3.6.2 SSK-Skala
3.6.3 SBBM-Skala
3.6.4 Das Fünf-Faktoren-Modell
3.6.5 Studioeckdaten

4 METHODIK
4.1 Auswahl der Untersuchungsmethode
4.2 Auswahl der Untersuchungsobjekte – Stichprobenbeschreibung
4.3 Untersuchungsdurchführung

5 ERGEBNISSE
5.1 Rücklauf der Befragung
5.2 Deskriptive Darstellung der Ergebnisse
5.2.1 Teil 1 – Sozioökonomische Daten
5.2.2 Teil 2 – Beantwortung des Berner Motiv- und Zielinventars
5.2.3 Teil 3 - SSK-Skala
5.2.4 Teil 4 - Fitnessbezogene Barrieren
5.2.5 Teil 5: Fragen zur Nachhaltigkeit
5.2.6 Teil 6 - Persönlichkeitsmerkmale
5.2.7 Definition Fitnessdienstleistung

6 DISKUSSION

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS-, TABELLEN-, ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis

ANHANG
Anhang 1: Ausgehändigter Fragebogen „nachhaltige Fitnessdienstleistung“
Anhang 2: Fragebogen „Betrieb“ der Unternehmensleitung

1 Einleitung und Problemstellung

Die Fitnessbranche boomt! Das bestätigen die Eckdaten der deutschen Fitness-Wirt-schaft. So ist Fitness mittlerweile die mitgliederstärkste Trainingsform innerhalb Deutschlands (11,09 Millionen) und reiht sich mit einem Umsatzwachstum von 2,5 Pro-zent im Vergleich zum Vorjahr, auf 5,33 Milliarden Euro (DSSV, 2019, S. 9, 14), noch vor den Sportarten Fußball und Turnen ein. Auch die Anzahl der Fitnessanlagen stieg im Vergleich zum Vorjahr um 3,9 % auf 9.343 Anlagen, was eine zunehmende Marktsätti-gung impliziert (DSSV, 2019, S. 8).

Vor diesem Gesichtspunkt sowie vor dem Hintergrund der allgemeinen Problematik der wettbewerbsintensiven Fitnessbranche wird die Notwendigkeit einer nachhaltigen Kun-denbindung für Betriebe deutlich. Weitere Gründe sind eine hohe Kundenfluktuation von 22,5 % (DSSV, 2019, S. 37) sowie eine hohe Drop-out-Quote. Laut einer aktuellen Studie wird diese weniger aus dem direkten Studioumfeld begründet, sondern vielmehr werden „neben der Nennung gesundheitlicher Probleme“ die „Probleme der Zeitplanung und der Priorisierung des Trainings im Verhältnis zu anderen Lebensbereichen“ genannt (Zarotis & Tokarski, 2018).

Während in anderen Industriezweigen, wie beispielsweise der Energie- oder Automobil-industrie die Nachhaltigkeitsdiskussion derzeit eine immer größere Bedeutung erhält und sogar zu technologischen Disruptionen führt - als Beispiel kann hier der Wandel hin zur Elektromobilität genannt werden - scheint diese Thematik in der Sport- und Freizeitin-dustrie (noch) wenig angekommen zu sein. Dies verdeutlicht auch das Forschungsvorha-ben „Marktbeobachtung Nachhaltiger Konsum" des Schweizer Bundesumweltministeri-ums aus dem Jahr 2015, in welchem sich die Sport- und Freizeitbranche inklusive der Fitnessbranche als Konsumentenbereich nicht wiederfinden lässt (Steinemann et. al., 2015, S. 15). Neben dem ökologischen Fußabdruck, welchen man als Konsument hinter-lässt, sind weitere ökonomische und soziale Aspekte von Bedeutung. Es stellt sich zuneh-mend die Frage, ob und welche Nachhaltigkeitsfaktoren die Fitnessbranche beeinflussen können. Die Konzeption einer nachhaltigen Fitnessdienstleistung im Sinne der Mitglieder soll hierzu einen Beitrag leisten. Im Mittelpunkt der dargelegten Betrachtungsweise steht also der Kunde¹. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird das Unternehmen der Maximilian Läng Physi-otherapie & Fitness hinsichtlich der beschriebenen Aspekte genauer betrachtet. Es stellt sich folgende Ausgangssituation dar, welche zu berücksichtigen ist: Der Teilbereich Fitness des Unternehmens fand in der Vergangenheit wenig Beachtung. Ursache hierfür ist die Fokussierung des Unternehmens auf die Dienstleistung der Physi-otherapie, welche bis zur Betriebsübernahme durch Herrn Läng im Jahre 2017 vorrangig war. Hinsichtlich der Mitgliederzahl, der Kundeninformationssammlung sowie der Dienstleistungskonzeption weist der Fitnessbereich vor diesem Hintergrund demnach ein enormes Nachholpotential auf. Hieraus ergibt sich die praktische Bedeutsamkeit der Ar­beit für das Unternehmen Maximilian Läng Physiotherapie & Fitness. Seit Januar 2019 findet ein neu integriertes Betreuungskonzept Anklang bei ca. 45 Prozent der Bestands-mitglieder. Diese bejahten das erhöhte Leistungsangebot in Form einer inkludierten Ver-längerung der Mitgliedschaft zu deutlich angehobenen Konditionen (+ 60 Prozent). Im Folgezeitraum (Januar – Juni 2019, Stichtag: 01.06.2019) stieg nach der Integration des neuen Betreuungskonzepts die Mitgliederzahl weiterhin von 75 auf aktuell 116 Mitglie-der an. Die Neumitglieder nehmen ebenfalls das zum Jahreswechsel 2018/2019 imple-mentierte Betreuungskonzept in Anspruch. Den verbleibenden, noch unentschlossenen und potentiellen Bestandsmitgliedern soll selbstverständlich weiterhin eine optimale Fit-ness-Dienstleistung unter Berücksichtigung nachhaltiger Komponenten angeboten wer-den.

Ein wichtiges Ziel von Fitnessbetrieben besteht darin, ein nachhaltiges Nachfrageverhal-ten auf Kundenseite, in Form einer geringen Fluktuation sowie Drop-out-Quote, zu er-zeugen. Der Kunde bildet als Entscheidungsträger demnach den Ausgangspunkt einer nachhaltigen Dienstleistung. Gemäß dieser Zielorientierung bedarf es der Ergründung der Persönlichkeitsstruktur, der Motivation sowie der Zielsetzung des Kunden, um ein hohes Nachfrageverhalten, sprich ein hohes Niveau an Kundenbindung, zu erzielen. Neben den individuellen Motiven und der Motivation des Kunden gilt es also Barrieren des gesamten Dienstleistungsprozesses zu identifizieren und jene abzubauen. Insbesondere das Motiv der Kunden nimmt Einfluss auf die Gestaltung der Konzeption der Fitnessdienstleistung.

2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, bezogen auf die Problemstellung, die Persönlichkeitsstruktur, die Zielsetzungen sowie die Motivation gegenwärtiger Kunden zu ergründen. Die gewonne-nen Erkenntnisse sollen im Anschluss in die Gestaltung der Dienstleistungskonzeption des Fallunternehmens mit einfließen. Mit Hilfe von Fragebögen soll ermittelt werden, welche Ziele und Motive der bestehende Kundenstamm aufweist. Eine Einordnung der Persönlichkeitsstrukturen auf Basis des Big-Five-Modells ist hierbei vorzunehmen. Der in der Problemstellung skizzierte Sachverhalt des Unternehmens findet hierbei Berück-sichtigung. Daher ist zunächst das Verständnis der Begrifflichkeit einer nachhaltigen Fit-nessdienstleistung zu klären. In diesem Zusammenhang gilt es (Nachhaltigkeits-) Fakto-ren und deren Pendants, also Barrieren, zu identifizieren. Insbesondere soll deren Bedeu-tung und Wirkungsabsicht, welche Argumente für bzw. gegen die Inanspruchnahme einer nachhaltigen Fitnessdienstleistung sprechen, für den skizzierten Sachverhalt erläutert werden. Dabei kommt dem Aspekt des Fitnesstrainings, der Motivation und der Aufrecht-erhaltung dieser eine entscheidende Rolle zu. Insgesamt ist daher ein Ziel der Arbeit, eine eigene Definition des Terminus „nachhaltige Fitnessdienstleistung“ zu erarbeiten. Übergeordnetes Ziel der vorliegenden Arbeit ist es also eine Informationsgrundlage für die Weiterentwicklung des bestehenden Fitnessstudios, mit Ausrichtung auf eine nach-haltig orientierte Nachfragesituation, zu schaffen. Auf Grundlage der gewonnenen Daten empfiehlt sich weitergehend die Ableitung von Handlungsempfehlungen, bezogen auf das Grunddesign des Unternehmens, sowohl auf die Betreuungskonzeption, die Kommu-nikationsstrategie als auch das Service-Design.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 Nachhaltigkeit - Verständnis und Grundlagen

3.1.1 Nachhaltigkeit und nachhaltige Entwicklung - Begrifflichkeiten

Eine verbindliche und allgemeingültige Definiton des Begriffs „Nachhaltigkeit“ existiert in der Wissenschaft nicht, was verwundert. So tangiert einen dieser Begriff tagtäglich in der medialen Aufbereitung der Politik sowie der Wirtschaft. Einer der Hauptgründe, wes-halb der Terminus „Nachhaltigkeit“ so schwer zu greifen ist, besteht sicherlich in der „inflationären Verwendung“, welche gerade dadurch begünstigt wird, dass mit jenem Be-griff etwas Positives assoziiert wird (Grober, 2015, S. 8). Die Tatsache des Gebrauchs belegt Grober (2015, S. 8) mit einer Aufzählung an Begrifflichkeiten, die die Verwend-barkeit von „Nachhaltigkeit“ in Form eines Adjektivs in unterschiedlichen Kontexten auf-zeigt, wie beispielsweise „nachhaltiger Ausbau der Kapitalkraft“ oder „nachhaltiges Wachstum“. Die weitest gültige und verständigte Definition des Begriffs beruht auf dem Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung der Vereinten Na-tionen von 1987, in dem es heißt (WCED, 1987, S. 43; Hauff & Kleine, 2009, S. 7): „Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.“

Auf Basis dieser Definition wird der Begriff als eine Art Entwicklung beschrieben, deren Wirkungsrichtung auf die Gegenwart wie auch auf die Zukunft abzielt. Der Rat für nach-haltige Entwicklung der Bundesrepublik Deutschland definiert die Begrifflichkeit „nach-haltige Entwicklung", welche den Terminus der Nachhaltigkeit prägt (Rat für nachhaltige Entwicklung, 2019): „Nachhaltige Entwicklung heißt, Umweltgesichtspunkte gleichberechtigt mit sozialen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu berücksichtigen. Zukunftsfähig wirtschaften bedeutet also: Wir müssen unseren Kindern und Enkelkindern ein intaktes ökologisches, soziales und ökonomisches Gefüge hinterlassen. Das eine ist ohne das andere nicht zu haben.“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Grundlagen des Nachhaltigkeitsprinzips (Schoenheit &Schudak (2013, S. 14).

Intertemporale Gerechtigkeit meint sowohl die Gerechtigkeit innerhalb einer als auch zwischen den Generationen und bezieht auf die drei Nachhaltigkeitsdimensionsen, wel-che durch die dargestellten Strategien verfolgt werden können. Nun gilt es die Frage zu klären, was unter „Nachhaltigkeit“ im Kontext unternehmerischen Handelns verstanden werden kann, um es für ein Dienstleistungsunternehmen der Fitnessbranche greifbar zu machen. Eine auf die Wirtschaftsebene ausgerichtete Definition liefert hierzu Pufé (2014, S. 16), nach der Nachhaltigkeit meint, „[...] nicht Gewinne zu erwirtschaften, die dann in Umwelt- und Sozialprojekte fließen, sondern Gewinne bereits umwelt- und sozialverträg-lich zu erwirtschaften.“ Zusammenfassen lässt sich dies nach Corsten und Roth (2012, S. 2) in der Legitimität unternehmerischen Handelns, also die Berücksichtigung „unter-schiedlicher Anspruchsgruppen" bei Entscheidungen und Forderungen der Unterneh-mung mit dem Ziel, am Markt erfolgreich bestehen zu können. Eine „Nachhaltige Ent-wicklung bezieht sich nicht auf punktuelle Verbesserungen, sondern setzt eine zusam-menhängende Lösung ökologischer, ökonomischer und sozialer Probleme voraus" (Ham-merl et. al., 2003, S. 9).

3.1.2 Das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit

Das zugrundeliegende Verständnis von Nachhaltigkeit kann durch das Drei-Säulen-Mo-dell verdeutlicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das Drei-Säulen-Modell (Corsten & Roth, 2012, S. 2).

Die Gleichheit der Säulen impliziert keine „prinzipielle Gleichwertigkeit“ in der Unter-nehmenspraxis sowie für die Entwicklung eines Geschäftsmodells im Dienstleistungssek-tor (Hauffe & Kleine, S. 118). Im Mittelpunkt unternehmerischen Handelns steht der „Bu­siness Case“, welcher die Säule der Ökonomie in den Fokus nachhaltigkeitsbezogener Zielsetzung eines Unternehmens setzt. Die Ökonomie wird also in der Praxis häufig „über die soziale und ökologische Dimension gestellt" (Sailer, 2017, S. 23). Drei Kernelemente lassen sich aus dem Modell ableiten (Corsten & Roth, 2012, S. 2):

- Verantwortungsprinzip: Intra- und Intergenerative Gerechtigkeit
- Kooperationsprinzip: Abstimmung der Verhaltensweisen aller Beteiligten
- Kreislaufprinzip: Darstellung der Produktionsprozesse als Kreislauf

3.2 Nachhaltigkeit in der unternehmerischen Praxis 3.2.1 Nachhaltigkeitsmanagement

Tab. 1: Stufen nachhaltiger Entwicklung in Unternehmen (Sailer, 2017, S. 37).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Ausprägung nachhaltigen Handelns in der Unternehmenspraxis lässt sich anhand von fünf Kategorien darstellen, welche die Unterscheidung in „Typen nachhaltiger Unterneh-mensführung“ zulassen (Sailer, 2017, S. 39):

Tab. 2: Kategorien nachhaltigen Handelns in Unternehmen (Sailer, 2017, S. 39).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Ausprägungen auf der rechten Seite der einzelnen Kategorien (Bsp.: Anpassung > innovativ) stehen für ein höheres Maß an Nachhaltigkeit im Sinne nachhaltiger Unterneh-mensführung. So birgt die schwer umsetzbare Operationalisierung von Nachhaltigkeits-daten in Unternehmen eine Problematik, weshalb die Implementierung dieser Daten in ein Controllingsystem der Unternehmen als ein Erfolgsfaktor priorisiert werden muss (Sailer, 2017, S. 30). Die oben aufgeführten Kategorien können als Ansatzpunkte der Operationalisierung dienen, um Nachhaltigkeit auf eine konkrete Handlungsebene herun-terzubrechen (Hammerl et. al., 2003). Es empfehlen sich drei Strategien, mithilfe derer das Wirken und das Handeln bestehender Organisationen im Sinne der Nachhaltigkeit umgesetzt werden können (Hauff & Kleine, 2009, S. 37 ff):

1. Effizienz-Strategie:

- Steigerung der Ressourcenproduktivität
- hohe ökonomische und ökologische Vorteilhaftigkeit
- operationalisierbar
- höchste Bedeutung für eine nachhaltige Entwicklung (Business Case)

2. Konsistenz-Strategie:

- Forderung der Verträglichkeit menschenwürdigen Handelns mit den (Energie-) Strömen der Natur
- Ziel ist die langfristige Umstellung von Produktions- und Konsummustern im Sinne der Ökologie
- erfordert hohes Maß an Innovationskraft und Engagement

3. Suffizienz-Strategie:

- Forderung nach Obergrenze für die Ökonomie, um ökologische Belas-tungsgrenzen einzuhalten
- Reflektierter Umgang mit Ressourcen anhand der Maxime der Entschleu-nigung
- Überzeugung: Ein verminderter Ressourcen- und Umweltverbrauch ge-nüge einem zufriedenstellenderen Leben einer Organisation

In der realen unternehmerischen Praxis erfährt die ökonomische Dimension die höchste Beachtung, während die Ziele und Entwicklungsstufen der sozialen und ökologischen Dimensionen durch einen möglichst effizienten Ressourceneinsatz erreicht werden sollen (Hauff & Kleine, 2009, S. 120). Für eine erste Bestandsaufnahme im Unternehmen emp-fehlen sich also drei wesentliche Fragen (Ernst & Young, 2012, S. 33):

- Wo liegen meine Nachhaltigkeitsrisiken?
- Wo liegen meine geschäftsrelevanten Chancen?
- Auf welche Strukturen und Prozesse im Unternehmen kann ich aufbauen?

3.2.2 Nachhaltige Unternehmensführung

Pichel und Tschochohei (Baumast & Pape, 2013, S. 254) definieren nachhaltige Führung in Anlehnung an Hargreaves und Fink (2003) „als Führung (…), die dauerhaften Einfluss auf den Erfolg einer Organisation hat. Sie geht verantwortungsvoll mit menschlichen, ökologischen und finanziellen Ressourcen um und vermeidet organisatorische Auswir-kungen auf das ganze organisatorische Umfeld.“

„Ziel muss es sein, Nachhaltigkeit zu einer selbstverständlichen Größe der Unterneh-menskultur werden zu lassen und zu einem integralen Bestandteil aller als maßgeblich identifizierten Unternehmensbereiche und Produkte" (Ernst & Young, 2012, S. 33). Die Umsetzung der Forderungen birgt aufgrund mangelnder Zielkonformität Konflikte in der Praxis. Die Maxime unternehmerischen Handelns sollte in der Zielerreichung der drei Nachhaltigkeitsdimensionen im gleichen Maße liegen (Baumast & Pape, 2013, S. 26).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Ziele der nachhaltigen Entwicklung (Baumast & Pape, 2013, S. 27).

Die Berücksichtigung dieser Aspekte sowie die Orientierung hin zu einer nachhaltigen Unternehmensführung gemäß dem Drei-Säulen-Modell, haben laut Freiman (2012, S. 460) „nur Platz, wenn sie zugleich einen (möglichst großen) Gewinnbeitrag leisten.“ Skizzieren lässt sich dies mithilfe des Schnittmengenmodells, wonach eine Win-win-Si­tuation das freiwillige Engagement privatwirtschaftlicher Unternehmen begünstigt und fördert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Schnittmengenmodell (Freimann, 1996 , S. 359).

Das Schnittmengenmodell impliziert sozusagen, dass die Umsetzung nachhaltiger Akti-vitäten nur insofern stattfindet, als dass sie zur Gewinnmaximierung führt. Weiterhin ver-hält sich ein Unternehmen nach diesem Modell „reaktiv, denn [...] die Größe der Schnitt-menge, und damit den unternehmenspolitischen Handlungsraum, bestimmen“ externe Anspruchsgruppen. Nachhaltige Unternehmensführung im weiteren Sinne basiert auf dem Stakeholdermodell, welches auf der aktiven Artikulation durchsetzungsmächtiger und einwirkungsinteressierter Anspruchsgruppen basiert. Ernst & Young zeigen, dass sich Mittelstandsunternehmen vor allem den Kunden sowie den Mitarbeitern verpflichtet fühlen. Somit vertritt man die These, dass die Nachhaltigkeitsaktivitäten in hohem Maße aus der Verpflichtung gegenüber der Anspruchsgruppen abgeleitet werden (Ernst & Y-oung, 2012, S. 20). Die Ansprüche und Interessen der Stakeholder münden somit in der Beeinflussung der Unternehmensaktivitäten (Freimann, 2012, S. 461). Nachhaltige Unternehmensführung befindet sich auf dem Vormarsch und erfährt breite Zustimmung in den Unternehmensführungen. Das belegt eine respräsentative Studie von Ernst & Young, „wonach 79 Prozent der Unternehmen das Thema als „sehr wichtig“ bzw. „wichtig“ bewerten. 2007 waren es nur 65 Prozent, was eine Zunahme von 14 Prozent-punkten bedeutet" (Ernst & Young, 2012, S. 12). Bain-Partner und Industrieexperte Mi­chael Staebe stellt fest: „Viele Unternehmen haben bestimmte Nachhaltigkeitsziele be-reits als Best Practices in ihr Geschäftsmodell integriert. […]. Einige Pioniere sind aber schon den nächsten Schritt gegangen. Sie haben mit den sogenannten Next Practices neue Zielstrategien entwickelt, die ihnen ein umfassend nachhaltiges Geschäftsmodell ermög-lichen“ (PT-Magazin, 2019). Immer mehr Führungskräfte erkennen, dass Wettbewerbs-fähigkeit und Nachhaltigkeit untrennbar miteinander verbunden. Demnach identifizierte die internationale Managementberatung Bain & Company im Rahmen einer Studie sechs wesentliche strategische Ansätze, die sich von den „Present Practices“ differenzieren (Davis-Peccoud et. al., 2018):

1. Mutige Vision kontrolliert umsetzen
2. Kundenloyalität neu denken
3. Partner umfassend einbinden
4. Neue Technologien verantwortungsbewusst nutzen
5. Art der Wertschaffung neu definieren
6. Kerngeschäft nach Bedarf neu anpassen

3.3 Nachhaltigkeit aus der Nachfrageperspektive

3.3.1 Nachhaltigkeit des Konsumverhaltens

Es steht die Frage im Raum, wie ausgeprägt Nachhaltigkeit in Bezug auf das gegenwär-tige Konsumentenverhalten ist. Nachhaltiger Konsum wird vom Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und nukleare Sicherheit wie folgt definiert: „Nachhaltiger Konsum ist Teil einer nachhaltigen Lebensweise und ein Verbraucherver-halten, das unter anderem Umweltaspekte und soziale Aspekte bei Kauf und Nutzung von Produkten und Dienstleistungen berücksichtigt. Nachhaltiger Konsum betrifft dabei auch das Nutzungsverhalten und Entsorgungsverhalten von Ressourcen im Alltag“ (BMU, o. J.). Eine andere Definition in Anlehnung an den Brundtland-Bericht spricht von nachhal-tigem Konsum, „wenn er zur Bedürfnisbefriedigung aller heute lebenden Menschen führt und die Bedürfnisbefriedigungsmöglichkeiten zukünftiger Generationen nicht gefährdet“ (Schrader und Hansen, 2001, S. 22). Schoenheid und Schudak (2013, S. 31) sehen in der Implementierung eines nachhaltigen Konsumverhaltens eine „komplexe gesellschaftliche und politische Gesamtaufgabe“, welche auf eine „bewusste Marktentwicklung“ zielt, an der eine „Vielzahl von Akteuren" partizipieren. Bilharz (2005, S. 8) führt zwei wesentliche Gründe an, weshalb nachhalti-ger Konsum schwer in den Köpfen der Menschen zu verankern ist:

1. Reaktanzprobleme: „Nachhaltiger Konsum musste sich erst mühsam die gesellschaftliche Legitima­tion erarbeiten“, weshalb man froh sein kann, dass Menschen überhaupt die Be-reitschaft zeigen, nachhaltig zu konsumieren. Grund dessen ist die Personifizie-rung eines solchen Lebensstils mit Menschen, deren Wertegerüst sich grundsätz-lich vom Eigenen unterscheide, weshalb vielfältige Reaktanzeffekte und respek-tive diffuse Ängste hervorgerufen wurden.
2. Vergleichsprobleme: Die Schwierigkeit der Bewertung relevanter einzelner Handlungsoptionen der drei Dimensionen nachhaltigen Handelns. Es stellte sich die Schwierigkeit der Bewertung von untergeordneten Teilbereichen zum Übergeordneten (Bsp.: Der Wasserverbrauch zum gesamten Energiebereich) oder zwischen den Perspektiven (Bsp.: Umweltverbrauch im Verhältnis zu sozialer Gerechtigkeit).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Einflussfaktoren auf einen nachhaltigen Konsum (Schoenheit & Schudak, 2013, S.31).

Es bedarf der Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette. Facit und Serviceplan er-heben jährlich den „Sustainability Image Score", in welchem die Relevanz der Nachhal-tigkeit bei der Kaufentscheidung überprüft wird. Sie stellen fest, dass rund 70 Prozent der Käufer Wert auf die Nachhaltigkeit bei der Kaufentscheidung legen (Facit & Serviceplan, 2017, S. 28).

Kerstin Niederauer-Kopf, Geschäftsleiterin von Facit Research ergänzt, dass „nur ein ge-ringer Teil der Kunden […] Nachhaltigkeit als nicht relevant“ empfindet (Möhr-Hede-wig, 2018). Es gibt aber durchaus eine große Gruppe von 59 Prozent, die diesem Thema ambivalent gegenübersteht. Das sind laut Niebauer-Kropf „beispielsweise diejenigen, die Bioprodukte kaufen, sich aber nicht von ihrem SUV trennen können“ (Möhr-Hedewig, 2018). Ekhardt (2017) zeigt hierbei jedoch einen Irrglauben auf, der seiner Meinung nach darin liegt, dass Nachhaltigkeit durch „intelligenteren Konsum“ statt „Genügsamkeit“ versucht wird zu erreichen, was in folgendem Sachverhalt mündet: „Indem wir uns für neue grüne Produkte und Dienstleistungen entscheiden, schaffen wir demnach zweierlei: Wir retten den Planeten und bescheren Unternehmen in der Gesellschaft weiterhin ein sattes grünes Wachstum“ (Ekhardt, 2017).

Steinemann et. al. (2015) versuchen die wesentlichen Treiber und Barrieren von nachhal-tigem Konsum sowie deren Wirkungsweise anhand eines Prüfrasters zu erläutern. Dieses Prüfraster dient dazu, Entwicklungen im nachhaltigen Konsum sowie die Wirkung um-weltpolitischer Maßnahmen nachzuvollziehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Prüfraster mit wesentlichen Treibern und Barrieren zur Entscheidung für nachhaltigen Konsum (Steinemann et. al, 2015, S. 45).

3.3.2 Exkurs: Lebensstilforschung als

Ansatzpunkt der Implementierung nachhaltigen Konsums Eine Konsumentenzielgruppe, welche dieses nachhaltige Konsumentenverhalten verkör-pert und die Anbieterseite des Marktes durch ihre Nachfrage dazu drängen, eine entspre-chende Angebotssituation zu schaffen, sind die sog. LOHAS. Der Soziologe Paul Ray schätzt allein das Umsatzvolumen des US-Markts auf insgesamt 230 Milliarden US-Dol­lar, die künftig in der LOHAS-Industrie zu verdienen sind (Wenzel et. al., 2007, S. 13). LOHAS (Lifestyle of Health and Sustainability) definieren sich durch einen Lebensstil, welcher von Gesundheit und Nachhaltigkeit geprägt ist (Brünger, 2016, S. 4). Weitere Eigenschaften der LOHAS sind laut Brünger (2016, S. 11, 12):

- Genussorientierung
- Konsumfreudigkeit
- hohes Umwelt-, Gesundheits-und Sozialbewusstsein
- ressourcenschonender, nachhal-tiger Konsum
- hoher Bildungsgrad
- hohes Nettoeinkommen
- Alter zwischen 30-50 Jahren
- Offenheit gegenüber technischem Fortschritt

Gestützt wird die Präsenz verschiedener Lebensstile durch den Fakt einer hochdynami-sierten und komplexen Gesellschaft, deren Werteset ausgeprägt ist. Der Lebensstil-An-satz bietet hinsichtlich dem nachhaltigen Konsumverhalten ein Erklärungsmodell, wel­ches „Muster im Handeln und Verhalten von Menschen erkennen lässt, individuelle Er-klärungen liefert, und diese Erkenntnis in den gesellschaftlichen Gesamtzusammenhang einbettet“ (Muntschick, o. J.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Ansicht vertritt ebenso Bilharz, der die Lebensstilfoschung als „logische Konse-quenz" auf die Reaktanzprobleme in der Gesellschaft betrachtet. „Man möchte die Men-schen dort abholen, wo sie stehen und sozial-ökologisches Handeln möglichst nicht als Freiheitsentzug darstellen“ (Bilharz, 2005, S. 8). Der Entstehung der LOHAS wohnt ein Zeitgeist inne, welcher auf folgenden fünf Megatrends beruht (Köhn-Ladenburger, 2013, S. 5):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Fünf Megatrends als Ursprung der LOHAS.

Megatrends als Ursprung implizieren eine Ausweitung auf weitere Bevölkerungsschich-ten in Zukunft, was in den letzten Jahren bereits nachgewiesen werden konnte. So ist die gesamte LOHAS-Gruppe zwischen 2007 und 2015 um rund ein Viertel (von 22,0 auf 27,8 Prozent) gewachsen, ein Trend, der aktuell auch von der Nachfrage nach Fleischersatz-produkten befeuert wird (Statista, 2016). Auf gesamtgesellschaftlicher Ebene sind verän-derte Verhaltensweisen und Bedürfnisse beobachtbar. Diese Entwicklung beschreibt auch Albrecht (2018), der die These vertritt, dass „Der neue Konsum über die (…) rein funk-tionelle und emotionale Befriedigung deutlich hinausgehen" wird. Er beschreibt weiter-hin eine „menschlichere Tiefe“ des Konsumierens, welche nach „ultimativer Selbstver-wirklichung bzw. Selbstoptimierung“ strebt und im Kauf einer „perfekten Identität" mün-det (Albrecht, 2018).

Inwieweit nachhaltiges Konsumentenverhalten im dargelegten Verständnis von Nachhal-tigkeit aus Kapitel 3.1.2. in Zukunft umgesetzt wird, bleibt abzuwarten. Es besteht jedoch die berechtigte Hoffnung, dass Nachhaltigkeit weiter an Zuspruch gewinnt. So skizziert Yuval Noah Harari (2017) die Zukunft in seinem Weltbestseller den Ausführungen Alb-rechts entsprechend: „Wir werden nun danach streben, Menschen in Götter zu verwan-deln und aus dem Homo sapiens den Homo deus zu machen.“ 17/99

3.4 Dienstleistung

3.4.1 Definition und Charakteristika im Kontext der Fitnessdienstleistung -Status quo und Ausblick

„Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung [...] und/oder Einsatz von Leistungsfähigkeiten [...] verbunden sind“ (Haller, 2009, S. 13). In der Wissenschaft herrscht Einigkeit über zwei Faktoren, die konstituierend bei Dienst-leistungen auftreten (Haller, 2009, S. 7):

- Die Immaterialität (Intangibilität):

Eine Dienstleistung ist frei von Sinneseindrücken, also nicht greifbar. Als Folge wird der Kauf dessen als risikoreicher eingeschätzt im Vergleich zum Kauf von Sachgütern.

- Die Integration des externen Faktors:

Stattfinden der Produktion unter Beteiligung des Nachfragers oder ein ihm gehö-rendes Objekt.

Die Übertragbarkeit des „Uno-actu-Prinzips“, also der zeitlich kongruente Konsum einer Leistung bei deren Produktion, auf Dienstleistungen jeglicher Art, ist umstritten (Haller, 2009, S. 8, 9). Um sich der Begrifflichkeit einer „nachhaltigen Dienstleistung" zu nähern, hilft es, sich mit Veränderungen von Merkmalen und Grundprinzipien nachhaltiger Dienstleistungen zu beschäftigen, welche Hammerl et. al. (2003, S. 16) vorstellen:

- Das Denken in Produkten wird zugunsten des Denkens in (Problem)Lösungen ab-gelöst.
- Lösungen orientieren sich an Anwendungen der Menschen und stiften Mehrwert.
- Wertschöpfung wird nicht mehr (bzw. nicht mehr ausschließlich) durch den Ver-kauf von Produkten erzielt, sondern durch den Verkauf von Nutzen aus den Pro­dukten.
- Der statistische Verkaufswert von Produkten am sog. point of sale wird durch den dynamischen Nutzungswert eines Produktes über dessen Lebensdauer ersetzt.
- Langfristige Wettbewerbsvorteile können durch optimale Integration der drei Nachhaltigkeitsdimensionen (ökonomisch, ökologisch, sozial) erzielt werden.
- Eigentumsloser Konsum - Das Nutzen von Produkten steht vor dem Besitzen.
- Durch „Nutzen statt Besitzen" werden Zeit (keine Wartung) und Platz (keine Auf-bewahrung) gespart.
- Gemeinschaftsförderung durch gemeinsame Nutzung (sozialer Gewinn)
- Von der Wegwerfgesellschaft zur Reparaturgesellschaft (Dienstleistungsgesell-schaft)
- Dienstleistungsgesellschaft ist nicht eine Fortschreibung der wirtschaftlichen Entwicklung, sondern die Quelle der Erneuerung.

Wenn man den Terminus der Dienstleistung mit dem Thema der Nachhaltigkeit ver-knüpft, impliziert das immer ein auf die Zukunft ausgerichtetes Wesen einer Dienstleis­tung. In diesem Zusammenhang sind Megatrends zu berücksichtigen, weshalb weiterfüh-rend der Einfluss des Megatrends Digitalisierung bei der Leistungserstellung sowie der Konzeption einer nachhaltigen (Fitness-)Dienstleistung beleuchtet wird. Trendforscherin Kirig pflichtet dem bei, indem sie meint: „Wenn Dinge immer mehr in real-digitalen Welten stattfinden, werden auch Sport und Bewegung ein Teil davon sein. Aber auch die technischen Hilfsmittel, die den Sport erweitern, zum Beispiel indem sie den Trainer er-setzen oder ergänzen, aber auch Menschen sportliche Leistungen erbringen lassen, die zuvor undenkbar waren, verändern Sport und Bewegung" (Micksch, 2018). Hierzu beschreiben Weiber und Mohr (2019, S. 9) einige Charakteristika, die das Wert-angebot einer Dienstleistung 4.0 beinhalten und Anwendung in der nachhaltigen Fitness-dienstleistung finden können:

- Das Management der Schnittstelle zwischen Anbietersphäre und Lebenswelt des Konsumenten erfolgt unter Rückgriff auf Plattformtechnologien.
- Zur Kommunikation mit dem Konsumenten werden smarte Assistenten einge-setzt.
- Dienstleistungen 4.0 betrachten den Konsumenten und dessen Lebenswelt als Nukleus der Austauschbeziehung. Sie werden aus der Lebenswelt des Konsu­menten heraus generiert und stellen damit immer konsumtive Dienstleistungen, sowie meist personalisierte Leistungsangebote für einen Konsumenten dar.

Gerade der letzte Punkt entspricht dem Megatrend der Individualisierung, welcher sich aus der Eckdatenstudie des DSSV von 2018 durch die Zunahme von Mikrostudios, wel-che in der Regel ein individualisierteres Angebot bieten, implizieren lässt und der zudem in der Trendforschung feststellbar ist (DSSV, 2019, S. 18; Micksch, S. 9). Die Anforderungen im Bereich der Fitnessdienstleistungen steigen und sind Veränderun-gen unterworfen. Dies stellt auch die Trendforscherin Anja Kirig fest: „Auf der anderen Seite verändert sich der Sport durch die Megatrends. Beispielsweise muss er einen mobi-len Charakter bekommen. Heutzutage muss der Sport zum Menschen kommen und ihn unterwegs oder auch auf der Arbeit erreichen" (Micksch, 2018). In der Konsequenz be-deutet das für die nachhaltige Fitnessdienstleistung, dass es der Implementierung produk-tionsbegleitender Anwendungen bedarf, um eine auf den Kunden fokussierte Dienstleis-tung bereitstellen zu können. Insofern kann das Wesen einer Fitnessdienstleistung als ein Produkt-Dienstleistungssystem verstanden werden, welches sich wie folgt definiert: „Ein Produkt-Dienstleistungssystem ist ein marktfähiges Set aus Produkten und Dienst-leistungen, das in Kombination Kundenbedürfnisse befriedigen kann. Ein Produkt-Dienstleistungssystem wird entweder von einem einzelnen Unternehmen oder einer Ko-operation mehrerer Unternehmen bereitgestellt. Es kann Produkte (oder nur ein Produkt) mit zusätzlich angebotenen Dienstleistungen oder Dienstleistungen plus zusätzliches Pro­dukt beinhalten“ (Hammerl et. al., 2003, S.15). Folgende Vorteile ergeben sich hieraus (Hammerl et. al., 2003, S.16 f):

- höhere Kundenzufriedenheit durch maßgeschneiderte Lösungen
- Bequemlichkeit für den Kunden durch ein Leistungsangebot im Sinne des „One-Stop- Shop-Prinzips“ sowie ganzheitliche Problemlösungen mit Hilfe von Koope-rationen
- lange, kostengünstige Nutzbarkeit von Funktionen und Dienstleistungen
- Kunde als Partner durch Erfüllung seiner Bedürfnisse
- Kunde als Benutzer und nicht Eigentümer von Produkten/Dienstleistungen

3.4.2 Der Dienstleistungslebenszyklus als Basis zur Optimierung einer bestehenden Fitnessdienstleistung

Diese skizzierten Vorteile eines solchen Produkt-Dienstleistungssystems sind zukunfts-trächtig für die Gestaltung einer optimalen Fitnessdienstleistung im Sinne des Kunden. Die Erstellung einer angebotenen Dienstleistung erfolgt aufbauend und kann durch fol-gendes Modell abgebildet werden.

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Abb. 8: „cradle to cradle“ bei der Erstellung einer Dienstleistung (Senner, Janta, & Spitko, 2018).

Um die Optimierung der Dienstleistung, insbesondere die Qualitätssicherung, voranzu-treiben, empfiehlt sich ein immerwährender Prozess der Reflektion. Dies bildet durchaus eine Notwendigkeit zur Steigerung der Attraktivität gegenüber verschiedenen Kunden-gruppen. Ein solcher Prozess kann anhand eines „Lebenszyklus“ dargestellt werden:

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Abb. 9: Der Dienstleistungslebenszyklus (Senner, Janta, & Spitko, 2018).

Wie kann erreicht werden, dass der Kunde dauerhaft eine zweckmäßige Dienstleistung in Anspruch nimmt und sich mit diesen wiederkehrend wandelnden Charakteristika einer Dienstleistung identifizieren kann? – Eine Lösung liegt möglicherweise in der Abgabe der Gestaltungsmacht an den Kunden. Hierzu gehört auch das Einfordern einer aktiven Partizipation durch den Kunden, mithilfe derer die bestehenden Problemfelder innerhalb der Dienstleistungsqualität identifiziert werden können. Ein Modell, welches die Diskre-panzen zwischen Kundenerwartung und Dienstleistungsqualität verdeutlicht, ist das so-genannte „Gap-Modell“ von Zeithaml, Berry und Parasuraman (1995):

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Abb. 10: Gap-Modell (Zeithaml et.al., 1988, S.44).

Folgende Diskrepanzen (Gaps) können dabei auftreten (nach Zeithaml et al., 1995):

- Gap 1: Diskrepanz zwischen Kundenerwartungen und den Wahrnehmun-gen durch das Management
- Gap 2: Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der Kundenerwartungen durch das Management und ihrer Umsetzung in Spezifikationen der Dienstleistungsqualität
- Gap 3: Diskrepanz zwischen den Spezifikationen der Dienstleistungsqua­lität und der tatsächlich erstellten Leistung
- Gap 4: Diskrepanz zwischen erstellter Dienstleistung und der an den Kun-den gerichteten Kommunikation über diese Dienstleistung.
- Gap 5: Diskrepanz zwischen erwarteter Dienstleistung und wahrgenom-mener Dienstleistung

Diese Lücken sind im Optimalfall zu schließen, wenigstens aber sind diese im Dienstleis-tungsbetrieb gering ausgeprägt. Hierbei gilt insbesondere für die Fitnessbranche, dass es Personen gibt, die bereits über fundierte Konkurrenzerfahrungen verfügen, weshalb eine entsprechende Erwartungshaltung an den Tag gelegt wird.

Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis weisen bezüglich der Thematik um die Entstehung und Analyse von Dienstleistungsqualität nach Ansicht Bruhns (2013, S.79) weitere Modelle eine hohe Relevanz auf:

- Dienstleistungsqualitätsmodell von Grönroos,
- Dienstleistungsqualitätsmodell von Meyer/Mattmüller,
- Dynamisches Prozessmodell von Boulding et al.,
- Beziehungsqualitäts-Modell von Liljander/Strandvik,
- Qualitatives Zufriedenheitsmodell von Stauss/Neuhaus. Als Stufe des höchstmöglichen Reifegrads benennt Brenner (2011, S. 79) die des Lö-sungsanbieters, welcher „die Kundenlösungen in den Mittelpunkt aller Aktivitäten“ rückt, „um so die vom Kunden geforderten Ergebnisgarantien langfristig zu erfüllen.“. „Ein produzierender Dienstleister bindet den Kunden als Co-Designer aktiv in seine Pro-zesse ein und stellt hierfür die entsprechenden Ressourcen und Strukturen zur Verfügung“ (Brenner, 2011, S.78). Diese Entwicklungsstufe ist im Segment der Fitnessindustrie noch nicht sehr weit verbreitet. So versucht die Fitnessbranche weitestgehend den Kunden in ihr bestehendes Betreuungsangebot einzubinden und es wird oft eine unzureichende Fle­xibilität wahrgenommen, obwohl der Megatrend der Individualisierung ein hohes Bedürf-nis derer suggeriert.

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Abb. 11: Determinanten der Kundenerwartungen (Haller, 2009, S. 32).

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¹ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichungen und personenbezogenen Hauptwörtern in der vorliegenden Arbeit die männliche Form verwendet. Entsprechende Be-griffe gelten grundsätzlich für alle Geschlechter.