Symptome und Präventionsmaßnahmen von Burn-out aus der Sicht des Unternehmens

(Nelting, 2010, S. 58)

Die oben beschriebenen Symptome von außen wahrnehmbar. Somit kann aus der Sicht eines Unternehmens erkannt werden, ob ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin Hörstörungen, Konzentrationsschwächen oder ein schwaches Durchhaltevermögen hat. Auch sind die häufigen Krankheitstage oder die anhaltenden angeschlagenen Gesundheitszustände der Mitarbeiter nicht zu ignorieren. Das kann mit Störungen des Immunsystems zusammenliegen. Das Immunsystem ist in der „Kommunikation der Organen untereinander und auch in psychischen Abläufe eingebunden „ (Nelting, 2010, S. 51). Das Immunsystem wird infolge des anhaltenden Stresslevels, wie es in einer typischen Arbeitswoche „normal“ ist, geschwächt: Stress hat seine Folge im Anstieg des Cortisolwerte lässt die Abwehrsysteme zum Beispiel im Mund-Nasen-Rachen-Bereich schwächen. Bei anhaltendem Stresspegel dringen Keime in den Körper ein. Dabei bremst Cortisol auch die Immunzellen sowie Immunfaktoren, die gegen diese Eindringlinge vorgehen. Sinken die Cortisolwerte dann an den arbeitsfreien Tagen, können die sich im Körper befindenden Keime zerstört werden. Aufgrund der Abwehrreaktionen gegen die Keime entstehen Krankheitssymptome (Nelting, 2010, S. 52). Chronischer Stress gilt es also zu vermeiden. Darauf wird näher im Kapitel 3 Präventivmöglichkeiten eingegangen.

Es gibt viele Indizien, die innerhalb des Unternehmens erkannt werden können, die zu einer Diagnose des Burn-outs führen können. Dabei sind viele Symptome in einer gewissen Wechselwirkung zu verstehen: Stress kann zu Schlafstörungen führen, das die Müdigkeit erhöht und zu Konzentrationsschwächen führt, was wiederum zu mehr Stress aufgrund reduzierter Ressourcen führt und die Konzentration wieder sinkt durch Angst dem Stress nicht gewachsen zu sein usw.. Bildlich gesehen, wären diese Symptome nicht nur als ein Zyklus darzustellen, sondern auch miteinander verbunden.

Bevor wir die Stressoren im Unternehmen betrachten ist eins noch wichtig anzumerken: Indizien sind Indizien und nicht mehr. Die Erkenntnisse und die Beobachtung dieser Indizien im Unternehmen dienen nicht als Ersatz einer ausführlichen, eher mehr als Verständnisbausteine um das Krankheitsbild Burn-out besser nachzuvollziehen und Präventionsmöglichkeiten abzuleiten. Welche das sein können, wird nun im Folgenden erklärt.

3. Präventionsmöglichkeiten von Burn-out

3.1 Personalentwicklung

Benjamin Schneider (1987) vertritt die These, dass das menschliche Verhalten Organisationen zu dem machen, was sie sind. Entgegen zu Kurt Lewins Annahme, Verhalten B sei eine Funktion von Person P und Umgebung E, d. h. B = f{P,E}, war Schneiders (1987, S. 438) These, dass Umgebungen eine Funktion von denjenigen Personen ist, die sich in ihr verhalten, d. h. E = f{P,B}. Aufgrund von Erfolgen in der Vergangenheit, behalten die Menschen in einer Organisation ihre Denk- und Verhaltensweisen bei, das zum Versagen der Organisation in der Zukunft führt (Schneider, 1987). Seine These begründet Schneider (1987) darin, dass eine positive Rückkopplung im Unternehmen in drei Abläufen des Personalmanagement existiert: Attraction, Selection und Arttrition. Dies führt zu einer steigenden Homogenität der individuellen Kompetenz von den Mitarbeitern des Unternehmens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 02: eigene Darstellung des Attraction-Selection-Attrition-Zyklus in Anlehnung an Schneider (1987)

Aus dieser Homogenität resultiert ein kongruierendes Denk- und Verhaltensmuster, das die Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen senkt, was zur Marktausschließung führen kann (Scheffer, Schmitz & Sarges, 2007, S. 223)

Der ASA-Zyklus nach Schneider zeigt die drei Personal-Prozesse. Dabei wird im Zusammenhang mit Burn-out speziell auf einen Punkt eingegangen: Attrition (dts. „Abnutzung). Die Arbeitnehmer müssen „ zum Kompetenzmodell passende Denk- und Verhaltensweisen dauerhaft und konsistent zeigen, oder derart (nach-)sozialisiert werden können, diese dauerhaft und konsistent zu zeigen.“ (Scheffer et al., 2007, S. 224) . Ist das nicht der Fall, dann „verschleißen“ sie und sie verlassen das Unternehmen oder haben bereits die „innere Kündigung“ betreten und bleiben erfolgs- und wirkungslos. Der Mitarbeiter, der sich nun in solch einer innere Kündigung bewegt, kann Symptome des Burn-outs-Syndroms zeigen. Das schreibt der Entwicklung von Unternehmen sowie von Mitarbeiten einen hohen Stellenwert zu. Kostenblickend entsteht ein großer Verlust durch die Stagnation des Mitarbeiters und existenzielle Problemfolgen durch die Stagnation des Unternehmens. Damit der Mitarbeiter eben nicht stagniert, gibt es viele Möglichkeiten innerhalb der Personalentwicklung.

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