Effiziente Rekrutierung in Zeiten von Digitalisierung und gesellschaftlichem Wandel. Status Quo und Zukunftstrends


Fachbuch, 2021

129 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Lesehinweise

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Zielsetzung und Darstellung der einzelnen Kapitel
1.3 Einbettung des Themas in die Personalentwicklung
1.4 Methoden der Untersuchung

2 Gesellschaftliche Trends und ihre Auswirkung auf die Arbeitswelt
2.1 Digitalisierung
2.2 Demographische Entwicklungen in Deutschland
2.3 Politische Veränderungen
2.4 Wertewandel durch die Generationen Y und Z
2.5 Heterogene Zielgruppen im Blick

3 Theoretische Aufarbeitung des Themas und Stand der Forschung

4 Traditionelle Methoden und Instrumente des Recruitings- ein Auslaufmodell?
4.1 Traditionelle Personalgewinnungswege
4.2 Traditionelle Methoden der Personalauswahl

5 Digitalisierung im Recruiting- Status Quo
5.1 Einsatz webbasierter Instrumente in der Personalgewinnung
5.2 Einsatz webbasierter Instrumente in der Personalauswahl
5.3 Einsatz von Software und Tools

6 Digitale Trends im Recruiting – Einsatz von künstlicher Intelligenz
6.1 Der Begriff Künstliche Intelligenz
6.2 Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz in der Personalgewinnung
6.3 Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz in der Personalauswahl

7 Herausforderungen für das digitale Recruiting vor dem Hintergrund der Digitalisierung und dem gesellschaftlichen Wandel
7.1 Datenschutz und Mitbestimmung bei der Nutzung von KI
7.2 Ethik und KI
7.3 Neue Kompetenzen der Recruiter
7.4 Weitere Herausforderungen

8 Zusammenfassung der theoretischen Erkenntnisse

9 Empirische Untersuchung
9.1 Zielsetzung der Untersuchung
9.2 Methodisches Vorgehen
9.3 Ergebnisse der Befragung

Fazit

Literaturverzeichnis
Online-Quellen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland, 1950-2060

Abb. 2 Erwerbsbevölkerung nach Altersgruppen, 1960-2050

Abb. 3: Anteile der in verschiedenen Recruiting-Kanälen veröffentlichten Vakanzen 2018

Abb. 4: Tatsächlicher Anteil an Neueinstellung über verschiedene Recruiting- und Sourcing-Kanäle

Abb. 5: Internetnutzung von Personen 2019

Abb. 6: Anzahl der Smartphone-Nutzer in Deutschland in den Jahren 2009 bis 2018

Abb. 7: Umfrage zur Umsetzung von Mobile Recruiting in Unternehmen in Deutschland bis 2016

Abb. 8: Umfrage zu Kanälen und Zielen von Social Media im Recruiting in Deutschland 2017

Abb. 9: Job Futuromat 2019

Abb. 10: Stufen eines neuen KI-basierten Personalmarketing- und Auswahlprozesses

Abb. 11: Zusammenarbeit zwischen Recruiting und Personalentwicklung

Abb. 12: Nutzung traditioneller Personalgewinnungskanäle

Abb. 13: Nutzung traditioneller Personalauswahlmethoden

Abb. 14: Nutzung digitaler Methoden bzw. Kanäle der Personalgewinnung

Abb. 15: Nutzung digitaler Methoden der Personalauswahl

Abb. 16: Nutzung KI-basierter Verfahren der Personalgewinnung sowie -auswahl

Abkürzungsverzeichnis

AGG Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz

BA Bundesagentur für Arbeit

BetrVG Betriebsverfassungsgesetz

BMI Bundesministerium des Innern, für Bau und Heimat

DSGVO Datenschutz-Grundverordnung

FAQ´s Frequently Asked Questions

IAB Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung

KI Künstliche Intelligenz

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

KOFA Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung

MINT-Fächer Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik-Fächer

PE Personalentwicklung

Lesehinweise

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dies ist eine tag-cloud (auf Deutsch „Schlagwortwolke“, Quelle: www.wortwolken.com), welche die Stichworte aus dieser Masterarbeit visualisiert. Das Wort Recruiter kommt anhand dieser Darstellung sehr häufig vor. Aus Gründen der leichteren Verständlichkeit und Lesbarkeit wird innerhalb der Masterarbeit das männlichen Substantiv Recruiter stellvertretend für männliche und für weibliche Personen eingesetzt. Bei allen weiteren Substantiven werden geschlechtsneutrale Formulierungen gewählt.

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich allen Personen danken, die mich bei der Masterarbeit unterstützt haben. Mein größter Dank gilt meinem Partner, Francisco Vázquez, der nicht nur Korrektur gelesen hat, sondern mir in den letzten sechs Monaten den Rücken freigehalten hat und mich in allem unterstützt hat. Meiner Familie danke ich herzlich für die motivierenden Worte. Ein weiterer Dank geht an Dr. Konrad Faber, der meine Masterarbeit betreut hat und mir sehr wichtige Hinweise gegeben hat. Ein großes Dankeschön geht auch an die Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Experteninterviews für ihre Bereitschaft, wertvolle Zeit für meine Arbeit zu opfern. Auch bei allen, die die Online-Umfrage beantwortet haben und mir interessante Einblicke in ihrem Recruiting-Alltag gewährt haben, bedanke ich mich herzlich.

Nicht unerwähnt bleiben dürfen alle Freunde und Bekannte, die in den letzten sechs Monaten sehr großes Verständnis für meine Abwesenheit bei vielen Treffen gezeigt haben.

1 Einleitung

1.1 Relevanz des Themas

Wir leben in Zeiten, die durch rasante und weitreichende Veränderungen geprägt sind. Unsere Gesellschaft wird einem großen Wandel unterzogen, der enorme Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt hat. Auf der einen Seite hat sich die Bevölkerungsstruktur in Deutschland in den letzten Jahren grundlegend verändert, ein Wertewandel ist in der Gesellschaft wahrnehmbar, geprägt durch das Heranwachsen einer neuen Generation, zudem findet eine digitale Transformation statt, die nicht aufzuhalten ist. Um unter diesen veränderten Bedingungen überleben und wettbewerbsfähig bleiben zu können, müssen Organisationen ihre Personalbeschaffungs- und Personalauswahl-Strategien überdenken. Die Personaler werden immer mehr zu Partner der Geschäftsführung, die nicht mehr nur administrative Tätigkeiten ausüben, sondern verantwortlich für die Lösung des Fachkräftemangel sind. Recruiting und Personalentwicklung erhalten in diesem Zusammenhang einen neuen Stellenwert. Die neuen Informationstechnologien bieten in diesem Zusammenhang viele Möglichkeiten, die einen wichtigen Beitrag zu den HR-Themen leisten können.

Die Auswirkungen der gesellschaftlichen Veränderungen, vor allem der neuen Technologien, sind in meiner Arbeit als Recruiter täglich spürbar. Ich habe mich entschieden, die Digitalisierung im Recruiting als Thema für meine Masterarbeit zu wählen, weil ich mir dadurch viele neue Erkenntnisse erhoffe, die mich in meiner täglichen Arbeit unterstützen sollen.

1.2 Zielsetzung und Darstellung der einzelnen Kapitel

Ziel der Arbeit ist herauszufinden, welche Verfahren und Instrumente vor dem Hintergrund des digitalen und demografischen Wandels ein effizientes Recruiting gewährleisten können und wie und ob sich deutsche Personalabteilungen auf die digitale Transformation vorbereiten. Darüber hinaus gilt, sich einen Überblick darüber zu verschaffen, welche Recruiting-Trends sich zukünftig ergeben könnten und welche Rolle dabei Recruiting und Personalentwicklung spielen. Aufgrund der Tatsache, dass die Arbeit im Rahmen eines Studiums im Fach Personalentwicklung verfasst wird, wird die Zusammenarbeit von Recruiting- und Personalentwicklungsabteilung angesichts des digitalen Wandels und der damit verbundenen neuen Kompetenzen thematisiert und hinterfragt.

Im zweiten Kapitel werden die gesellschaftlichen Veränderungen in Deutschland aufgezeigt und ihre Auswirkung auf das Recruiting dargestellt. Im Zusammenhang mit der Personalarbeit wird neben der Digitalisierung auf die demografischen Entwicklungen in Deutschland, die politischen Veränderungen im Land, den Wertewandel sowie auf die immer heterogener werdende Bewerberlandschaft eingegangen.

Im dritten Kapitel wird das Thema Recruiting durch die theoretische Brille beleuchtet. Dabei wird der Recruiting-Prozess aus verschiedenen Perspektiven dargestellt sowie die Terminologie zum Thema erklärt. In den letzten Jahren hat die Bedeutung des Recruitings stark zugenommen und zahlreiche Artikel und Bücher sind zum Thema erschienen. Einige davon werden kurz vorgestellt. In Anbetracht dessen, dass sich die Recruiting-Trends in einem hohen Tempo verändern, ist ein Teil der Bibliografie von vor drei Jahren bereits veraltet und es werden daher Online-Formate genutzt, um Neuheiten zu diesem Thema zu präsentieren.

Im vierten Kapitel werden traditionelle Instrumente der Personalgewinnung und -auswahl dargestellt. Traditionelle Methoden werden dabei analogen Methoden gleichgestellt. Trotz der zunehmenden Digitalisierung sind manche der klassischen Methoden in vielen Unternehmen ein fester Bestandteil der Recruiting-Strategie.

Im fünften Kapitel werden digitale Instrumente der Personalgewinnung und -auswahl dargestellt. Viele onlinebasierte Tools werden bereits seit Jahren bei der Rekrutierung und der Personalauswahl angewendet, Tendenz steigend.

Im sechsten Kapitel werden die digitalen Trends in der Personalgewinnung und -auswahl vorgestellt, die auf künstlicher Intelligenz basieren. Die Nutzung solcher Instrumente wird sehr kontrovers diskutiert und in vielen Unternehmen ist dieses Thema noch nicht an der Tagesordnung.

Im siebten Kapitel werden die „Nebenwirkungen“ der Digitalisierung im Recruiting thematisiert. Die neuen Trends im Recruiting bringen auch Risiken mit sich. Durch die neue Datenschutzverordnung, die seit Mai 2018 gilt, ist große Vorsicht bei der Erhebung und Speicherung von Personaldaten geboten. Der Einsatz von KI ist nicht unumstritten – besteht die Gefahr der „Enthumanisierung“ der Human Resources? Recruiting-Tools und -Software sind sehr kostenintensiv und nicht allen Unternehmen steht ein großes Budget für solche Ausgaben zur Verfügung. Nicht zuletzt kann der Umgang mit den neuen Technologien auch für Recruiter zu einer Herausforderung werden aufgrund von mangelnden IT-Kenntnissen. Eine enge Zusammenarbeit mit der IT und der Personalentwicklung ist in diesem Zusammen­hang unabdingbar, jedoch nicht immer darstellbar.

Im letzten, achten Kapitel des theoretischen Teils dieser Masterarbeit werden die gewonnenen Erkenntnisse der vorherigen Kapitel zusammengefasst.

Ob sich die dargestellte Theorie auch in der Praxis wiederfindet, ist Gegenstand des neunten Kapitels. Für den empirischen Teil dieser Masterarbeit habe ich mich für die Integration von qualitativen und quantitativen Techniken entschieden, d.h. für ein „Mixed-Methods-Design“ – eine Form von Forschungsdesign, in dem sowohl qualitative als auch quantitative Erhebungs- und Analyseformen enthalten sind. (vgl. Kuckartz 2014: 7) Zu Beginn der Forschung war die Durchführung von Experteninterviews vorgesehen. Aufgrund der Schwierigkeiten, Experten für ein Interview zu finden ist im Arbeitsablauf ist die Idee entstanden, eine Online-Umfrage zu schalten, die neben geschlossenen auch drei offenen Fragen enthält, die einen interessanten Einblick in die deutschen Personalabteilungen gewähren. Die qualitative Studie besitzt für diese Arbeit Priorität, die quantitative Studie hat eher einen ergänzenden Charakter.

Im letzten zehnten Kapitel der Masterarbeit werden die Kernfragen beantwortet sowie persönliche Reflexionen und Empfehlungen zum Thema dargestellt.

1.3 Einbettung des Themas in die Personalentwicklung

Die Digitalisierung ist allgegenwärtig und wird auch zukünftig unser Arbeitsleben bestimmen. Die Umstellung auf digitale Prozesse im Recruiting hat bei vielen Unternehmen bereits begonnen und es ist eine Frage der Zeit, bis auch KMU´s diese Transformation durchführen, um mithalten zu können. Dabei werden jedoch neue digitale Kompetenzen benötigt – sowohl seitens der Recruiter als auch seitens der Bewerberinnen und Bewerber, um die neue digitale Realität bewältigen zu können. Die Personalentwicklung ist in diesem Zusammenhang angehalten, diese Kompetenzen zu definieren und zu entwickeln und daher im ständigen Austausch mit dem Recruiting-Team zu stehen, um zusammen einen digitalen Recruiting-Mindset etablieren zu können. (vgl. Rechsteiner 2019) Darüber hinaus werden während der Recruiting-Phase Informationen rund um die Persönlichkeit eines Kandidaten erhoben, die als Basis für den individuellen Entwicklungsplan dienen können. Das Zusammenspiel von Recruiting und Personalentwicklung kann daher zu besseren Personalentscheidungen führen und damit zu einer größeren Effizienz der Personalarbeit.

In vielen Unternehmen herrscht anhand von persönlichen Beobachtungen weiterhin eine strenge Trennung der Bereiche Recruiting und Personalabteilung. Auch in der wissenschaftlichen Literatur ist mir keine Quelle begegnet, in der eine Synthese von Recruiting und Personalentwicklung angestrebt wird. Beim Durchführen der Experteninterviews für diese Masterarbeit bin ich von allen Teilnehmenden mit der Frage nach dem Zusammenhang der beiden Bereiche konfrontiert worden. Am Anfang habe ich hauptsächlich Personalentwicklerinnen kontaktiert, und bei manchen war das Unverständnis groß und die Bereitschaft zur Unterstützung gering. Nach Darstellung meiner Argumente wurde bei den meisten der befragten Personen jedoch bewusst, dass beide Bereiche eng zusammenarbeiten können und sollen, um bessere Ergebnisse im Personalmanagement erreichen zu können. Für die darauffolgende Online-Befragung habe ich hauptsächlich Recruiter gebeten, diese zu bearbeiten.

1.4 Methoden der Untersuchung

Die Masterarbeit basiert auf theoretischen und empirischen Quellen, auf persönlichen praktischen Erfahrungen sowie auf in die Arbeit einfließenden Experteninterviews und eine Online-Befragung, deren Ergebnisse im Anhang zu finden sind.

2 Gesellschaftliche Trends und ihre Auswirkung auf die Arbeitswelt

2.1 Digitalisierung

Unsere Gesellschaft wird seit Ende des 20. Jahrhunderts einem tiefgreifenden Wandel unterzogen. Innerhalb von nur zwei Jahrzehnten haben sich die politische Landschaft, die Gesellschaftsstruktur, die Arbeitswelt und unsere Werte verändert. Noch vor zwanzig Jahren standen mir während des Studiums weder ein Mobiltelefon noch ein Computer zur Verfügung, einzig das Rechenzentrum der Universität bat die Möglichkeit, internetfähige Computer zu nutzen und im Internet zu surfen, was zu diesem Zeitpunkt ganz andere Dimensionen hatte als es heutzutage der Fall ist. Die Kommunikation untereinander fand noch analog statt, ebenso die Job- bzw. Partnersuche.

Nun, etwas mehr als zwanzig Jahre später sieht die Welt anders aus. Mittlerweile besitzt fast jeder Haushalt nicht nur einen Computer, auf dem gechattet, Bankgeschäfte erledigt, Partnersuche getätigt, studiert und vieles mehr gemacht wird, sondern unzählige digitale Gadgets, die für die neuen Generationen selbstverständlich zum Alltag gehören, für viele andere jedoch abseits der praktischen Komponente auch eine große Herausforderung darstellen.

Die Digitalisierung aller Lebensbereiche ist nicht aufzuhalten und dies wirkt sich enorm auf die Arbeitswelt aus. Durch die Automatisierung vieler Tätigkeiten werden in Zukunft Arbeitsfelder verschwinden und neue, noch nicht absehbare Jobbezeichnungen werden entstehen. In meiner ehemaligen Rolle als Recruiter bei einem Flughafendienstleister war diese Entwicklung bereits sichtbar. Das Unternehmen stellte Mitarbeitende für alle Bereiche des Flughafens ein – vom Check-In über den Ticketverkauf bis hin zur Gepäckermittlung. In den letzten Jahren wurden Systemen entwickelt, die diese Tätigkeiten automatisiert haben und daher werden in den nächsten Jahren voraussichtlich viele Stellen entfallen. Mittlerweile wurden an fast allen deutschen Flughäfen Check-In und Gepäckautomaten zur Selbstbedienung installiert und somit auf menschliche Arbeitskraft verzichtet. Aus dem Alltag gibt es viele andere Bereiche, in denen der Mensch durch Maschinen ersetzt wird und wo längerfristig eine neue Beschäftigungsstrategie notwendig wird.

Durch den Wandel der Gesellschaft hin zu wissensintensiven Produktions­prozessen und digitalen Produkten wird die Nachfrage nach höher qualifizierten Fachkräften in den nächsten Jahren zunehmen. Im zukünftigen Arbeitsmarkt wird es neben einem Mangel an Fachkräften auch einen Überschuss an Erwerbspersonen geben. In diesem Zusammenhang müssen Politik und Unternehmen geeignete Maßnahmen zur Qualifizierung und Weiterbildung ergreifen. (vgl. Ullah/ Witt 2018: 14).

Im Zuge der digitalen Transformation begegnen uns im Arbeitskontext Begriffe wie Arbeiten 4.0, New Work, Big Data, Agilität, Disruption und viele andere, die digitalen Kompetenzen seitens der Beschäftigten und der Unternehmen bedürfen. Wenn Unternehmen für die Zukunft gut aufgestellt sein wollen, müssen sie ihre Prozesse bereits heute digitalisieren und ihre Beschäftigten in diesem Digitalisierungsprozess begleiten und unterstützen – mit geeigneten Trainings und einer offenen Lernkultur. Digitalisierung darf nicht nur ein Lippenbekenntnis sein, sondern gelebt und akzeptiert werden. Es wird „auf allen Unternehmens- und Konzernebenen von elementarer Bedeutung sein, eine digitale Willkommenskultur zu etablieren.“ (Herrmann 2016: 107)

2.2 Demographische Entwicklungen in Deutschland

Der demografische Wandel ist einer der Megatrends des 21. Jahrhunderts und hat große Auswirkungen auf die Arbeitswelt. Die Altersstruktur in Deutschland ändert sich und dies wird massive Auswirkungen auf die Arbeitswelt haben. Das Statistische Bundesamt stellt eine Alterspyramide dar, die den Altersaufbau der Bevölkerung veranschaulicht. Diese hat sich seit Beginn des 20. Jahrhunderts deutlich verändert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland, 1950-2060

Quelle: www.demografie-portal.de

Die 14. Bevölkerungsvorausberechnung für Deutschland zeigt die Entwicklung der Bevölkerung bis 2060.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2 Erwerbsbevölkerung nach Altersgruppen, 1960-2050

Quelle: www.demografie-portal.de

Aus dem Diagramm wird deutlich, dass die Anzahl der erwerbsfähigen Personen bis 2050 weiterhin sinken wird. Dieser Rückgang wird mit einer Zunahme von älteren Erwerbsfähigen begleitet. „Das Altern der Bevölkerung bedeutet auch, dass Hochaltrigkeit zum Massenphänomen wird“. (www.demografie-portal.de) Ob und wie sich die Situation durch die Zuwanderung durch Flüchtlinge und durch das neue Zuwanderungsgesetz verändern wird, wird die Zukunft zeigen. (vgl. Herrmann 2016: 103).

Aufgrund der geschilderten demografischen Entwicklungen in Deutschland werden Unternehmen in Zukunft immer mehr ältere Menschen beschäftigen und rekrutieren müssen. Vorbei sind auch die Zeiten, in denen die Beschäftigten ihren Berufsweg in einem einzigen Unternehmen gegangen sind. Viele Menschen in ihren Fünfzigern oder sogar Sechzigern fühlen sich heutzutage in der Lage, einen neuen Anfang zu wagen und stehen dem Arbeitsmarkt mit ihrem Wissen und Erfahrung zur Verfügung.

2.3 Politische Veränderungen

In den letzten Jahrzehnten haben in Deutschland tiefgreifende gesellschaftliche und politische Veränderungen stattgefunden, die große Auswirkungen auf die Arbeitswelt und somit auf das Recruiting haben. Schlagwörter wie Diversität, Migration, Frauenquote, Künstliche Intelligenz (KI) sind nur ein Teil der Themen, mit denen sich die Politik aktuell beschäftigt und die den Wandel der Gesellschaft widerspiegeln.

2.3.1 Diversität

Für die Gleichstellung von Frauen und Männern in Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und Kultur hat die Bunderegierung und im Januar 2016 ein Gesetz verabschiedet, laut dem „die feste Geschlechterquote von 30 Prozent für neu zu besetzende Aufsichtsratsposten in börsennotierten und voll mitbestimmten Unternehmen“ gilt. (www.bundesregierung.de). Im Zusammenhang mit der Diversität wurde 2006 zudem die „Charta der Vielfalt“ ins Leben gerufen, deren Ziel ist es, „ die Anerkennung, Wertschätzung und Einbeziehung von Vielfalt in der Arbeitswelt in Deutschland voranzubringen. Organisationen sollen ein Arbeitsumfeld schaffen, das frei von Vorurteilen ist. Alle Mitarbeiter_innen sollen Wertschätzung erfahren – unabhängig von Geschlecht und geschlechtlicher Identität, Nationalität, ethnischer Herkunft, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexueller Orientierung und Identität. (https://www.charta-der-vielfalt.de/ueber-uns/ueber-die-initiative/).

Eine konkrete Maßnahme der Bundesregierung zum Thema Diversität, die sich unmittelbar auf das Recruiting ausgewirkt hat, war die Änderung des Personenbestandsgesetzes im Jahr 2018 durch die Einführung eines dritten Geschlechts. Der Arbeitgeber muss demnach eine Stelle geschlechtsneutral ausschreiben. (vgl. www.bmi.bund.de)

2.3.2 Migration

Auch das Thema Migration und Integration beschäftigt die Bundespolitik angesichts der gestiegenen Zahlen der Menschen, die weltweit auf der Flucht sind.

Deutschland braucht geeignete und qualifizierte Fachkräfte. Deshalb hat die Bundesregierung ein Fachkräfteeinwanderungsgesetz verabschiedet, das die Zuwanderung von Fachkräften aus dem Ausland regelt. Das Gesetz wird zum 1. März 2020 in Kraft treten. (www.bundesregierung.de)

2.3.3 Künstliche Intelligenz

Dem Thema Künstliche Intelligenz wird seit ein paar Jahren eine große Bedeutung beigemessen. Künstliche Intelligenz wird nicht mehr nur in Forschungsinstituten „betrieben“, sondern ein Teil unseres Alltags geworden. Auch die Politik hat die Relevanz von KI erkannt und eine Strategie „Künstliche Intelligenz“ „unter gemeinsamer Federführung von dem Bundesministerium für Bildung und Forschung, dem Bundesministerium für Wirtschaft und Energie und dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2018 erstellt“. (www.ki-strategie-deutschland.de) Diese Strategie ist Teil der Umsetzungsstrategie Digitalisierung der Bundesregierung. Nach einem Jahr wird positive Bilanz gezogen: „Deutschland belegt erstmals im weltweiten Innovationsranking den zweiten Platz, laut dem Institut für Innovation und Technik nutzen bereits 25% der Groß- und 15% der Kleinunternehmen KI-Technologien, „30 neue KI-Professuren für Deutschland wurden weltweit ausgeschrieben“ (ebd.). Die wichtigste Erkenntnis aus den Maßnahmen des letzten Jahres ist jedoch, dass das Vertrauen der Unternehmen in KI-Technologien wächst. Auch die Personalarbeit kann in Zukunft davon profitieren, dafür mmuss jedoch auch die Belegschaft auf die KI-Reise rechtzeitig abgeholt/mitgenommen werden, damit Ängste und Vorbehalte abgebaut werden.

2.4 Wertewandel durch die Generationen Y und Z

Der Wertewandel ist noch ein weiteres Schlagwort, das in der aktuellen gesellschaftlichen Debatte häufig vorkommt. Von Generation der Y, Z und Alpha ist die Rede, wenn es um das geänderte Wertesystem der heranwachsenden Generationen handelt. Deren Mitglieder werden als „digital natives“ bezeichnet, weil sie die analoge Welt nie kennengelernt haben und mit sozialen Netzwerken wie Facebook und Instagram aufgewachsen sind.

Einen Wertewandel gab es doch bei jedem Generationswechsel. Jeder von uns kennt die Aussage unserer Eltern und Großeltern: „Früher war alles besser“. Unabhängig davon, wo Menschen leben und unter welchen Bedingungen sie aufgewachsen sind, erachten viele Erwachsene die Werte der jüngeren Generationen als anders als ihre eigenen. Und trotzdem ist es am Anfang des 21. Jahrhunderts anders aufgrund des tiefgreifenden Wandels durch den Einzug des Internets, der die Gesellschaft verändert hat. (vgl. Otto/ Remdisch 2015: 52ff.)

Aber wie wirkt sich die digitale Transformation auf die Arbeitswelt und die Werte der Arbeitnehmer, vor allem der jüngeren Generation, aus? Pauschal lässt sich diese Frage nicht beantworten, dennoch sind ein paar Merkmale, die für eine Generation bezeichnend sind und die ihre Werte und Einstellung zur Arbeit erklären.

Die Generation der Babyboomer (geboren nach dem zweiten Weltkrieg bis zu den 60-er Jahren) legen großen Wert auf eine hohe Arbeitsmoral und sind ihrem Arbeitgeber gegenüber loyal (Pfeil 2017: 66). Sie haben den Einzug des Internets und die damit einhergehenden Digitalisierung erst im Erwachsenenalter erlebt und begegnen der digitalen Welt mit Respekt, sogar manchmal mit Angst.

Die folgende Generation X (geboren zwischen ca. 1966 und 1980) ist im Unterschied zu den Babyboomern an einem Work-Life-Balance interessiert. Sie haben eine hohe Arbeitsmoral, hinterfragen jedoch Arbeitsabläufe und Anweisungen, sofern sie keine Sinnhaftigkeit finden. (vgl. ebd.) Menschen, die zu dieser Generation gehören, lernen sowohl die analoge als auch die digitale Welt während ihrer Erwerbstätigkeit kennen und haben den Vorteil, dass sie die Vorteile beider nutzen können.

Die Generation Y (geboren nach 1980) hat erste Berührungspunkte mit dem Internet bereits im Jugendalter gehabt. Ihre Vertreter haben daher eine hohe digitale Kompetenz, in ihrer schulischen Ausbildung wurden bereits digitale Fähigkeiten entwickelt. Sie sind gut ausgebildet, aufgrund der unzähligen Möglichkeiten jedoch manchmal desorientiert. Im Arbeitsleben sind sie selbstbewusst und fordernd, was nicht selten von den älteren Generationen bemängelt wird. „Autoritäten werden nicht nach dem Senioritätsprinzip akzeptiert, sondern müssen sich aus Sicht der Generation Y den individuellen Respekt erarbeiten und unter den sich stetig wandelnden Rahmenbedingungen stets neu behaupten“. (ebd.: 71)

Für die Arbeit der Personaler sind diese Unterscheidungen wichtig, sie sollen jedoch stets differenziert betrachtet werden.

2.5 Heterogene Zielgruppen im Blick

In Zeiten des Fachkräftemangels und gesellschaftlichen Wandels werden Personalverantwortliche ihre Strategien überdenken und neue Prozesse schaffen müssen. Die Zielgruppenanalyse, die im Vorfeld eines Recruiting-Prozesses häufig stattfindet, wird immer schwieriger aufgrund der Diversität in der Gesellschaft und der zunehmenden Zahl an „nicht orthodoxen“ Lebensläufen.

In Anbetracht dessen, dass es in Zukunft immer mehr ältere Menschen geben wird, müssen Unternehmen ihre Einstellungskriterien anpassen. Aufgrund des Gleichberechtigungsgesetzes ist z.B. bei Stellenanzeigen darauf zu achten, dass ältere Arbeitsuchenden nicht diskriminiert werden durch Aussagen wie „junges Team“, etc.

Aktuell erleben auch Quereinsteiger eine Renaissance. Diese wurden in der Vergangenheit eher stiefmütterlich behandelt aufgrund des überfüllten Bewerbermarktes mit geeigneten Kandidaten mit einem linearen Lebenslauf. Viele Unternehmen haben jedoch in den letzten Jahren die Notwendigkeit erkannt, auch diese Gruppe von Bewerbern einzubeziehen und die Jobbörsen sind aktuell voll mit Stellenanzeigen, die an Seiteneinsteiger gerichtet sind. Aufgrund des Lehrermangels vor allem in den MINT-Fächern werden sogar Lehrer eingestellt, die nicht die klassische Lehrerausbildung vorweisen – eine undenkbare Maßnahme vor einigen Jahren.

Seit der Flüchtlingswelle im Jahr 2015 sind sehr viele Menschen nach Deutschland gekommen, die in Unternehmen integriert werden. Zahlreiche Fördermaßnahmen stehen Arbeitgebern für die Integration der Flüchtlinge zur Verfügung. (www.kofa.de)

Aufgrund der aufgezeigten Veränderungen auf verschiedenen Niveaus findet in der Arbeitswelt und im Konkreten im Recruiting ein Paradigmenwechsel statt. Vorbei sind die Zeiten, in denen sich Arbeitgeber die besten Bewerber aus einer Vielzahl von heterogenen Lebensläufen aussuchen konnten. In diesem Zusammenhang wird in Zukunft eine enge Zusammenarbeit zwischen Recruiting und Personalentwicklung notwendig sein, damit Stellen besetzt werden können, auch wenn nicht immer A-Kandidaten zur Verfügung stehen, sondern diese im Laufe der Zeit weiterentwickelt werden.

3 Theoretische Aufarbeitung des Themas und Stand der Forschung

Bei der Recherche des Begriffs Recruiting erscheinen Begriffe wie War for Talents, Employer Branding, Candidate Experience. Im Zuge der gesellschaftlichen Entwicklungen der letzten Jahre, die im zweiten Kapitel vorgestellt wurden, hat das Recruiting an Bedeutung gewonnen und dies wird klar, wenn man einen Blick auf die ausgeschriebenen Stellen für Recruiter sowie auf die Fachliteratur wirft. Recruiting ist zu einem Modebegriff geworden, HR-Start-Ups sprießen wie Pilze aus dem Boden und versuchen, ihre Lösungen im „Krieg“ um die Fachkräfte zu präsentieren, Personalberatungen erleben eine Renaissance, HR-Messen, Blogs und Seminare genießen einer hohen Beliebtheit.

Viele Unternehmen haben die Notwendigkeit einer eigenen Recruiting-Abteilung erkannt und je nach Größe des Unternehmens besteht diese oft aus mehreren Mitarbeitenden. Damit geht der Wunsch vieler Beschäftigten im Human-Resources-Bereich nach einer Professionalisierung des Recruitings einher, weg von den administrativen Aufgaben hin zu einem strategischen Partner der Geschäftsführung.

Wo beginnt jedoch der Recruiting-Prozess und wo endet er? Aus meiner persönlichen Berufspraxis habe ich die Erfahrung gemacht, dass dieser Begriff häufig inflationär benutzt wird, ohne dass die genauen Einsatzbereiche definiert werden. An dieser Stelle soll daher eine kurze Begriffserklärung stattfinden.

In jüngster Zeit beschäftigen sich zahlreiche Forschungen und wissenschaftliche Veröffentlichungen mit dem Thema Personalgewinnung und -auswahl. Es gibt darüber hinaus unzählige Recruiting-Blogs, die sich mit dem Thema auseinandersetzen. In diesen Blogs werden aktuelle Themen diskutiert und neue Tools vorgestellt. Als Recruiter lohnt sich ein Blick auf die Bloggerlandschaft. Die Homepage http://recruiting-blogs.de/ bietet einen Überblick über einige der Blogs. Es soll allerdings berücksichtigt werden, dass viele der Blogs von Dienstleistern betrieben werden, die durch interessante Beiträge und erfolgreiche Praxisbeispiele auf ihre Produkte aufmerksam machen wollen.

Recruiting beschreibt allgemein den Prozess der Personalbeschaffung und Personalauswahl. Der Recruiting-Prozess läuft in verschiedenen Schritten ab, die je nach Unternehmen anders ausgeprägt sind bzw. teilweise übersprungen werden. In der Fachliteratur zum Thema wird der Recruiting-Prozess unterschiedlich dargestellt. Ina Fliegen teilt in ihrem „Crashkurs Recruiting“ den Recruiting-Prozess in vier Schritte ein, die aufeinander aufbauen. Im ersten Schritt wird der Personalbedarf ermittelt und ein Anforderungsprofil erstellt. In der zweiten Phase werden die Zielgruppen definiert und daraus resultierend die Personalmarketing-Maßnahmen festgelegt, die die Suche nach neuen Mitarbeitenden unterstützensollen. Darüber hinaus werden alle Maßnahmen zum Aufbau einer Arbeitgebermarke, das sogenannte Employer Branding, getroffen. In der dritten Phase beginnt der eigentliche Auswahlprozess durch den Erhalt von Bewerbungen, die Terminkoordination und den Aufbau einer Bewerberdatenbank. Im letzten Schritt findet die Personalauswahl nach definierten Kriterien statt. Zu dieser letzten Phase gehören sowohl die Vertragsunterschreibung als auch der Onboarding-Prozess. (Fliegen 2018: 11ff.).

In ihrem „Praxishandbuch Recruiting“ stellen Robindro Ullah und Michael Witt das Recruiting strategisch auf und betrachten die Bereiche Employer Branding, HR-Marketing und Recruiting als „aufeinanderfolgende Bausteine“ (Ullah/ Witt 2018: 44) Der operative Ansatz ähnelt den oben dargestellten Prozess, beginnend mit der Personalbedarfsermittlung über die Ausschreibung, Ansprache, Screening, Auswahl und

Rekrutierung ist schließlich „keine isolierte, einzelfallbezogene Veränderungs­aufgabe, die nur auf die Besetzung einer Stelle abzielt, sondern umfasst ein breites Zielbündel. (Hartmann 2015: 8).

In der Fachliteratur werden die Begriffe Recruiting, Rekrutierung und Personalbeschaffung synonym verwendet. In vielen Publikationen wird heute der Begriff Personalbeschaffung durch Personalgewinnung ersetzt, da es sich aufgrund der geschilderten gesellschaftlichen Entwicklungen in Deutschland nicht mehr lediglich um die Beschaffung von Personal handelt, sondern vielmehr darum, Personal für die Unternehmen zu gewinnen. In dieser Arbeit wird der Begriff Recruiting bzw. Rekrutierung als Synonym für den gesamten Prozess der Personalgewinnung und -auswahl verwendet.

In manchen Bereichen mit hohem Fachkräftemangel ist eine Zusammenarbeit mit der Personalentwicklung in allen Phasen sehr sinnvoll, damit auch bei Bewerbern, die dem Anforderungsprofil nicht entsprechen, durch Weiterbildung dennoch eine Chance gegeben werden kann. Diese Verbindung wird in der Fachliteratur nicht thematisiert. Dies ergab meine Recherche in der Bibliographie zu dem Thema.

4 Traditionelle Methoden und Instrumente des Recruitings- ein Auslaufmodell?

4.1 Traditionelle Personalgewinnungswege

Personalbeschaffung erfolgt intern oder auf dem externen Arbeitsmarkt. Die Unterschiede ergeben sich aus der Tatsache, dass bei der internen Rekrutierung die Mitarbeitenden bereits im Unternehmen beschäftigt sind und Entwicklungsmaßnahmen getroffen werden können, um die Stellen zu besetzen. Für die Untersuchung dieser Arbeit sind lediglich Verfahren zur Personalbeschaffung auf dem externen Arbeitsmarkt relevant.

Für den Prozess der Personalgewinnung werden unterschiedliche Methoden eingesetzt – je nach Situation im Unternehmen. „Je größer das Unternehmen ist, desto mehr unterschiedliche Recruiting-Kanäle zur Fachkräftegewinnung nutzt es auch.“ (KOFA-Studie: 01/2019: 23). Für die erfolgreiche Bewerberansprache ist es jedoch nicht ausschlaggebend, möglichst viele Recruiting-Kanäle zu nutzen, sondern diese in Abhängigkeit von der Zielgruppe zu wählen.

Der Begriff Post & Pray hat sich unter Personalern etabliert und dieser definiert die traditionelle Methode, Personal zu rekrutieren (vgl. Dannhäuser 2017: 3): Unternehmen schalten Stellenanzeigen z.B. in Printmedien, online Jobbörsen oder bei der Bundesagentur für Arbeit und „beten“, dass sich Kandidaten auf diese Stellen bewerben. Durch die Veränderungen am Arbeitsmarkt sind Unternehmen heutzutage angehalten, ihre Post-&-Pray-Strategien zu reflektieren und zusätzlich andere Methoden der Personalgewinnung zu etablieren. In Zeiten von einer Vollbeschäftigung in vielen Regionen Deutschlands müssen potenzielle Bewerber direkt angesprochen werden und zu einem Wechsel motiviert werden. (vgl. Hartmann 2015: 7).

4.1.1 Bundesagentur für Arbeit

Die Bundesagentur für Arbeit gehört zu den wichtigen Recruiting-Anlaufstellen. Arbeitgeber können sich bei der Agentur registrieren lassen und Stellenanzeigen veröffentlichen und damit ihr Unternehmen präsentieren. Es besteht zudem die Möglichkeit, Tage der offenen Tür zu veranstalten, um ein Unternehmen und eine Tätigkeit vorzustellen.

Diese Dienste haben erhebliche Vorteile für Unternehmen, weil sie kostenfrei angeboten werden. Die Bundesagentur für Arbeit hat in den letzten Jahren ihre Online-Präsenz ausgebaut und bietet einen guten Online-Service an.

4.1.2 Printmedien

Die Stellenanzeigen in Printmedien sind eine klassische Form der externen Personalbeschaffung. In Zeiten der Digitalisierung und sinkenden Leserzahlen werden sich viele Recruiter von dieser Methode der Personalgewinnung abwenden. Laut der Studie „Recruiting Trends 2019“ des Centre of Human Resources Information Systems der Uni Bamberg und Monster.de sind „Printmedien weiter auf dem Rückzug: So wird nur jede zehnte Vakanz über diesen Kanal veröffentlicht“ (www.uni-bamberg.de) In Anbetracht dessen, dass Menschen, die nicht zu den „digital natives“ gehören, Schwierigkeiten mit der Internetnutzung haben, sollte diese Gruppe jedoch nicht außer Acht gelassen werden und je nach Aufgabengebiet auch Stellenausschreibungen in Printmedien in Betracht gezogen werden. Zudem werden Stellenanzeigen für höhere Positionen in ausgewählten Printmedien weiterhin genutzt.

4.1.3 Jobmessen

Laut der KOFA-Studie (www.kofa.de) „nutzen sechs von zehn Unternehmen den Besuch oder die Beteiligung an Zielgruppenveranstaltungen wie Jobmessen oder Recruiting-Events zur Anwerbung neuer Fachkräfte.“ (s. ebd.) „In der letzten Zeit ist deutlich erkennbar, dass die Messeanbieter dem Erlebnis- und Eventdenken der neuen und jungen jobsuchenden Generationen ihren Tribut zollen. Dies macht sich vor allem an erheblichen Innovationsschüben hinsichtlich unterschiedlicher Messesettings bemerkbar.“ (Ullah/ Witt 2018: 148) Jobmessen sind eine sehr wichtige Plattform für Unternehmen, sich als potenzieller Arbeitgeber

4.1.4 Schul- und Hochschulmarketing

Eine häufig angewandte Recruiting-Strategie ist die Kooperation mit Hochschulen und anderen Bildungseinrichtungen. Laut der KOFA-Studie nutzt jedes zweite Unternehmen bereits diesen Recruiting-Weg.“ (KOFA-Studie: 23).

4.1.5 Headhunter und Personalberater

Gerade bei schwer zu besetzenden Stellen werden häufig Personalberater eingesetzt, die sehr hohe Kosten verursachen. (vgl. Krings 2018: 101ff.) Manche Unternehmen verzichten gar auf interne Recruiter und haben den Prozess der Personalgewinnung outgesourct.

4.1.6 Weitere Personalgewinnung-Kanäle

Über Mitarbeiterempfehlungen werden viele neue Mitarbeitende gewonnen. Viele Unternehmen bieten ihren Beschäftigten eine Prämie an, wenn sie Bekannte empfehlen. Auch über TV- und Hörfunkspots wird häufig auf freie Stellen aufmerksam gemacht. Weitere Möglichkeiten der Personalgewinnung sind „Sponsoring von Sport- oder Kulturveranstaltungen oder von Wissenschafts-, Bildungs- oder Sozialeinrichtungen, Newsletters des Unternehmens“. (Fliegen 2018: 60ff.):

In der folgenden Abbildung werden die Ergebnisse der Studie der Uni-Bamberg und Monster.de bezüglich der Nutzung von Recruiting-Kanälen dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Anteile der in verschiedenen Recruiting-Kanälen veröffentlichten Vakanzen 2018

Quelle: www.uni-bamberg.de, www.monster.de

In der nächsten Abbildung werden die tatsächlichen Einstellungen über die obengenannten Recruiting-Kanäle gezeigt. Die Ergebnisse in dunkelblau beziehen sich auf die Top-1000 Unternehmen, die grauen auf die IT-Branche. Aus dieser Abbildung geht hervor, dass Online Jobbörsen die effektivsten Recruiting-Kanäle für die befragten Unternehmen sind, gefolgt von der Unternehmenshomepage.

Aufgrund der Tatsache, dass die Online-Jobbörsen ein sehr hohes Budget voraussetzen, zeugen diese Ergebnisse von der hohen Stellung von Recruiting in den Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Tatsächlicher Anteil an Neueinstellung über verschiedene Recruiting- und Sourcing-Kanäle

Quelle: www.uni-bamberg.de

Im empirischen Teil dieser Masterarbeit werden diese Ergebnisse anhand der Experteninterviews sowie der Online-Umfrage überprüft.

4.2 Traditionelle Methoden der Personalauswahl

Nach der ersten Phase der Personalgewinnung, in der mögliche Bewerbende auf vakante Stellen aufmerksam gemacht werden und zu einer Bewerbung bewogen werden, folgt der eigentliche Auswahlprozess. „Die Identifikation der passenden Bewerber ist die Königsdisziplin des Recruitings und bedarf eines durchdachten methodischen Vorgehens.“ (Ullah/Witt 2018: 186ff.) In diesem Kapitel werden einige der traditionellen Methoden der Personalauswahl kurz vorgestellt.

4.2.1 Analyse der Bewerbungsunterlagen

Bei der Vorauswahl werden die eingereichten Bewerbungsunterlagen gesichtet und dabei werden die Fähigkeiten des Bewerbers mit dem Anforderungsprofil abgeglichen. In Unternehmen, in denen wenige Stellen jährlich ausgeschrieben werden, ist die Sichtung der Bewerbungsunterlagen durch die Recruiter mit keinem großen Aufwand verbunden. Anders ist es in Unternehmen mit einem hohen Bewerbungseingang. Im Unternehmen, in dem ich zuletzt beschäftigt war, war dies der Fall. Jährlich haben wir für die operativen Stellen am Flughafen über 10.000 Bewerbungen erhalten, die zwar durch ein Bewerbermanagementsystem verwaltet wurden, jedes Anschreiben und Lebenslauf sowie Zeugnisse jedoch manuell von lediglich zwei Recruitern gesichtet und bewertet wurden. Da der Aufwand mit der Zeit nicht darstellbar wurde, wurde im Recruiting-Prozess auf ein Anschreiben verzichtet und lediglich Lebensläufe und Zeugnisse von den Bewerbenden eingefordert.

4.2.2 Telefoninterview

Telefoninterviews werden mittlerweile standardmäßig für die Personalauswahl eingesetzt. Dieses Instrument ist kostengünstig und benötigt einen geringen Aufwand seitens der Recruiter. In der Regel werden feste Gesprächstermine vereinbart, die eine halbe bis eine Stunde dauern. In den Gesprächen können Unklarheiten geklärt werden, die aus der Sichtung der Bewerbungsunterlagen entstanden sind, sowie die Rahmenbedingungen der Stelle vertieft werden.

4.2.3 Assessment Center

Gerade in Unternehmen, in denen innerhalb kurzer Zeit viele neue Mitarbeitende eingestellt werden, werden häufig Assessment Center eingesetzt. Auch bei Trainees und Young Professionals wird dieses Instrument der Personalauswahl eingesetzt. Assessment Center sind „strukturierte und geplante Auswahlverfahren“, die in der Regel nach einem starren Ablaufschema verlaufen und innerhalb dessen den Teilnehmern verschiedene Aufgaben gestellt werden“. (vgl. ebd.: 215fff.)

4.2.4 Persönlichkeits- bzw. Leistungs- und Intelligenztests

In meiner persönlichen Bewerbungsphase habe ich die Erfahrung gemacht, dass sehr viele Unternehmen unterschiedliche eignungsdiagnostische Verfahren bei der Auswahl von Personal einsetzen. Solche Verfahren können in kognitive Fähigkeitstests – zur Messung der intellektuellen Leistungsfähigkeit oder Persönlichkeitstests zur Erfassung von Persönlichkeitsmerkmalen unterteilt werden. (vgl. Krause 2017: 160f.) Die Lizenzen für diese Tests sind in der Regel sehr teuer, daher werden diese häufig in größeren Unternehmen für höhere Positionen eingesetzt.

4.2.5 Arbeitsproben

Arbeitsproben ermöglichen Bewerbern, in einer realen Berufssituation einen Einblick über die zukünftige Tätigkeit und die Kollegen zu erhalten. Der Arbeitgeber kann andererseits beim Probearbeiten Rückschlüsse auf die Fähigkeiten und Motivation des zukünftigen Mitarbeitenden ziehen. (vgl. Krause 2017: 182)

4.2.6 Einholung von Referenzen

Die Befragung vom ehemaligen Kollegium oder Vorgesetzten zu einem Bewerbenden wird in Deutschland immer mehr bei der Personalauswahl eingesetzt. Dabei muss das Einverständnis des Kandidierenden eingeholt werden. Aus eigenen Beobachtungen wird diese Methode hauptsächliche bei höheren Positionen verwendet.

Der Personalauswahl stehen zahlreiche klassische Methoden und Instrumente zur Verfügung. Auch in Zeiten von Digitalisierung spielt der persönliche Kontakt zu den Bewerbenden eine sehr große Rolle. In den letzten Jahren hat jedoch eine Professionalisierung der Personalauswahl stattgefunden – oft werden strukturierte Bewerbungsgespräche geführt, auch die Telefongespräche werden nicht dem Zufall überlassen, sondern nach einem Leitfaden geführt. In einer Zeit, in der die Gewinnung neuer Mitarbeitenden zu einer immer größer werdenden Herausforderung wird, erwarten die Bewerbenden von ihren zukünftigen Arbeitgebenden einen professionellen Auftritt.

5 Digitalisierung im Recruiting- Status Quo

5.1 Einsatz webbasierter Instrumente in der Personalgewinnung

Durch die fortschreitende Digitalisierung in allen Lebens- und Arbeitsbereichen sowie dem Eintritt zum Arbeitsmarkt von Generationen, die mit dem Internet großgeworden sind, werden immer mehr webbasierte und innovative Methoden der Personalbeschaffung und -auswahl eingesetzt und akzeptiert. Dies erfordert ein Umdenken bei den Personalverantwortlichen, die in der Lage sein sollen, klassische und innovative Verfahren verbinden zu können, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein. Die digitalen Kompetenzen der Recruiter sollen in diesem Zusammenhang ständig aktualisiert und entwickelt werden. In diesem Zusammenhang wird die Rolle der Personalentwicklung hervorgehoben. Diese soll Personalern Möglichkeiten liefern, sich ständig weiterbilden zu lassen.

Ein Leben ohne das Internet ist heutzutage für die meisten Menschen undenkbar. Laut einer Erhebung des Statistischen Bundesamt im Jahr 2019 nutzen 90% der Menschen in Deutschland das Internet (http://www.ard-zdf-onlinestudie.de). Im Jahr 2009 waren es „lediglich“ 67,1% (https://netzpolitik.org). Folgende Tabelle veranschaulicht die Nutzung des Internets nach Altersgruppen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Internetnutzung von Personen 2019

Quelle: Statistisches Bundesamt, 2019

Es gibt kaum einen Lebensbereich, der nicht von der Digitalisierung betroffen ist. Von Industrie 4.0 ist die Rede – „die intelligente Vernetzung von Maschinen und Abläufen in der Industrie mit Hilfe von Informations- und Kommunikations­technologie“ (https://www.plattform-i40.de). Auch die Personalabteilungen haben diese Tendenz erkannt und haben viele Prozesse nach und nach umgestellt. Bei der Rekrutierung von neuem Personal hat in den letzten Jahren ein Paradigmenwechsel stattgefunden. In vielen Unternehmen wird der Prozess mittlerweile digital dargestellt- das beginnt mit der Ausschreibung der vakanten Stellen auf der unternehmenseigenen Homepage, der Bearbeitung der Bewerbungen mittels eines Bewerbermanagementsystems sowie der Aufbau eines Employer Brandings. Recruiting 4.0. in Anlehnung an Industrie 4.0. geht über die Automatisierung hinaus und ermöglicht Recruitern im War for Talents viele Möglichkeiten.

Wie die Studie „Recruiting Trends 2019“ zeigt, sind Internetbasierte Bewerbungen bereits weit verbreitet. (https://www.uni-bamberg.de)

Nachfolgend werden unterschiedliche internetbasierte Instrumente der Personalgewinnung vorgestellt.

5.1.1 Unternehmenshomepage

Eine Unternehmenshomepage fungiert als zentrales Bindeglied zwischen dem Prozess der Personalbeschaffung und dem Employer Branding (Rath/Salmen 2012: 193). Laut einer Studie von XING zum Thema Recruiting 4.0 veröffentlichen fast zwei Drittel aller Befragten Stellenanzeigen auf ihrer Unternehmenshomepage. (https://www.strimgroup.com). Damit wird das Prinzip Post-&-Pray digital verwendet, weil damit werden immerhin lediglich Kandidaten erreicht, die aktiv nach einer Beschäftigung suchen bzw. in einem konkreten Unternehmen arbeiten wollen. Unternehmen, die durch ihre Produkte und Dienstleistungen in der Öffentlichkeit bekannt sind, haben dabei einen großen Vorteil.

Auf der Website werden in der Regel wichtige Daten und Fakten zum eigenen Unternehmen präsentiert, das können Stellenangebote oder Informationen über die Unternehmenswerte sein. Neben der Unternehmenspräsentation mit allgemeinen Einblicken in die Unternehmensgeschichte, seine Produkte, Dienstleistungen sowie Services, können potenzielle Bewerber angesprochen werden und über Vakanzen bzw. Karrieremöglichkeiten informiert werden (vgl. Eger/Frickemschmidt 2009: 120 ff.).

Über die Unternehmenshomepage können Bewerbungen in der Regel sowohl als Email als auch mittels standardisierter Webformulare eingereicht werden. Email-Bewerbungen sind einerseits für den Bewerber kostengünstig und andererseits ist der Aufbau eines schnellen, unverbindlichen Kontakts zum Unternehmen möglich. Für die Unternehmen selbst sind Bewerbungen auf diesem Weg entweder positiv, weil sie eine Vielzahl an Bewerbungen erhalten oder negativ, weil der Zeitaufwand zum Herausfiltern der passenden Bewerber enorm hoch ist. (vgl. Krüger 2018: 54f.).

In diesem Zusammenhang werde ich ein Beispiel aus meiner Arbeitspraxis vorstellen. Letztes Jahr habe ich als Personalreferentin mit dem Schwerpunkt Recruiting bei einem großen Dienstleister am Hamburger Flughafen gearbeitet. Der Status Quo zu Beginn meiner Tätigkeit war folgender: der Eingang der Bewerbungen erfolgte über das eigene Bewerbermanagementsystem und der Bewerbungsprozess verlief aus meiner Sicht unkompliziert und schnell. Dies begann mit der Unternehmenshomepage. Diese lieferte auf dem ersten Blick Informationen über die Leistungen, die das Unternehmen bot und hatte eine Stellenseite, auf der sich Bewerbende auf konkrete Vakanzen bewerben konnten. Der Bewerbungsprozess war nicht beschrieben, es waren keine Kontaktpersonen angegeben, lediglich eine generalisierte Email, die Bewerbenden bei Fragen kontaktieren konnten. Auf der Karriereseite war ein Video platziert, das von der Agentur für Arbeit produziert war und einen Einblick in den Arbeitsalltag gewähren sollte. Dieses Video ließ sich leider nicht öffnen. Zudem wurden Informationen über Ausbildungen bzw. Weiterbildungen im Unternehmen angeboten, die schlichtweg nicht richtig waren.

Der Geschäftsführung sowie der Fachbereichsleitung waren diese Tatsachen nicht bewusst. Die Abteilung bekam jährlich über 10.000 Bewerbungen und dies war für die Personalverantwortlichen ein Beweis dafür, dass der Recruiting-Prozess gut funktionierte. Dass nur ein kleiner Teil dieser Bewerbungen letztendlich zu einer Einstellung geführt hat, wurde bislang nicht thematisiert.

Nach einem langen Brainstorming innerhalb des Recruiting-Teams wurde die Unternehmenshomepage komplett umgestaltet sowie der Bewerbungsprozess angepasst. Antworten auf die wichtigsten Bewerberfragen wurden in FAQ´s zusammengefasst, ein Imagevideo wurde neu produziert, die Informationen über die Ausbildung wurden aktualisiert und der Bewerbungsprozess wurde für die Bewerber transparenter dargestellt. Nach der Umstellung der Karriereseite auf der Unternehmenshomepage veränderte sich vieles. Wir bekamen nicht mehr eine Masse von Anfragen bezüglich der Stellen, zudem hat die Zahl der Bewerbungseingänge abgenommen, aufgrund der besseren Darstellung der Stellen und den Rahmenbedingungen. Dafür bekamen wir mehr qualifizierte Bewerbungen, aus denen häufiger eine Einstellung erfolgte.

Auf Basis dieses Beispiels wird klar, wie wichtig eine Unternehmenshomepage für das Recruiting ist und welche Rolle die Personalverantwortlichen dabei spielen. Wir leben in einer sich sehr schnell ändernden Welt, in der Prozesse ständig hinterfragt und neu definiert werden müssen, um im Wettbewerb bestehen zu können und erfolgreich zu bleiben.

5.1.2 Online Jobbörsen und Suchmaschinen

Online Jobbörsen erfreuen sich großer Beliebtheit. Auf diesen veröffentlichen Unternehmen ihre Stellenanzeigen. Der Jobbörsen-Markt ist übersättigt, laut dem Jobbörsen-Kompass existieren in Deutschland mehr als 1000 Jobbörsen, die auf die verschiedenen Zielgruppen ausgerichtet sind. (https://jobboersen-kompass.de)

In der Zeit zwischen 2003 und 2014 hat sich die Zahl der auf Internet-Jobbörsen veröffentlichten Stellen um fast 20% erhöht (vgl. Krüger 2018: 55)

Im vierten Kapitel dieser Arbeit wurde bereits die Nutzung von Online-Jobbörsen in deutschen Unternehmen thematisiert. Online-Suchmaschinen sind aus unserem Alltag nicht wegzudenken. Die bekannteste Suchmaschine wird von uns für jegliche Anfragen genutzt. Eine Jobsuchmaschine, auch Job-Aggregator genannt, ist eine Metasuchmaschine für online veröffentlichte Stellenangebote und funktioniert ähnlich wir Google. Sie durchsucht verschiedene Quellen wie Jobbörsen und Karriereseiten, erfasst die Stellenangebote und stellt diese in einer stark reduzierten Form zur Verfügung. Ruft der Jobsuchende einen solchen Eintrag auf, wird er zur ursprünglichen Quelle des Stellenangebots weitergeleitet. (vgl. www.wollmilchsau.de) Diese Suchmaschinen sind für Unternehmen sehr wichtig, weil sie Stellenanzeigen

5.1.3 Mobile Recruiting

Intelligente Mobiltelefone sind für viele Menschen ein wichtiger Teil des Alltags geworden. Während noch vor 10 Jahren unter 10% der Bevölkerung Smartphones genutzt hat, ist diese Zahl im Jahr 2018 auf 57% gestiegen. Folgende Abbildung stellt diesen Anstieg dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Anzahl der Smartphone-Nutzer in Deutschland in den Jahren 2009 bis 2018

Quelle: www.statista.com

Diese Tatsache hat Auswirkungen auf die Personalrekrutierung. Immer mehr Unternehmen bieten die Möglichkeit eines Mobile Recruitings an.

Als Mobile Recruiting wird die Nutzung mobiler Endgeräte für die Personalgewinnung (aus Sicht des Bewerbers). 85% der befragten Studien­teilnehmer der Studie „Wie bewirbt man sich heute“ der Ludwig -Maximilians-Universität München wünsche sich mobiloptimierte Unternehmensinformationen, 79% verlangen mobil-optimierte Stellenanzeigen. (www.uni-muenchen.de).

Mobile Recruiting stellt den Sprung vom PC auf die mobilen Endgeräte dar. Der Bewerbungsprozess findet demnach ausschließlich auf ein Smartphone bzw. ein Tablet statt. Dafür muss die Internetseite des Unternehmens mobil optimiert sein. Unternehmen, die sich auf die Generation Z konzentrieren, sind besonders angehalten, mobiles Recruiting zu gewährleisten, weil diese Zielgruppe sehr mobil unterwegs ist. Folgende Abbildung zeigt die Umsetzung von Mobile Recruiting in Unternehmen in Deutschland bis 2016:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Umfrage zur Umsetzung von Mobile Recruiting in Unternehmen in Deutschland bis 2016

Quelle: www.statista.com, 2016

Im Jahr 2016 hatten 60,8 % der befragten Unternehmen ihre eigene Website mobil optimiert, nur ein Jahr davor waren es 20% weniger. (vgl. Krüger 2018: 62ff.) In Zukunft wird sich diese Zahl weiter erhöhen.

5.1.4 Social Media Recruiting und Active Sourcing

Social Media ist mittlerweile zu einem festen Bestandteil unseres Alltags geworden. Es gibt kaum Menschen, die nicht private und/oder berufliche Netzwerke nutzen, um mit Menschen in Kontakt zu bleiben oder nach einem Job zu suchen. Die zwischenmenschliche Kommunikation hat sich in den letzten Jahren durch den Einzug von Facebook, WhatsApp, Instagram, Xing, LinkedIn, etc. grundlegend verändert. Ein großer Teil der Kommunikation findet heutzutage online statt.

Social Media wird immer mehr als Recruiting Tool eingesetzt: einerseits nutzen viele Unternehmen Social-Media-Plattformen, um sich als Arbeitgeber zu präsentieren. Dabei werden z.B. Beschäftigte aus dem Unternehmen vorgestellt, die vom Arbeitsalltag berichten und damit Werbung für ihr Unternehmen machen. Andererseits bieten diese Kanäle die Möglichkeit, Stellen zu veröffentlichen bzw. aktiv nach möglichen Bewerbenden zu suchen – dies ist das sog. Active Sourcing. Dabei ist ein hohes Maß an Professionalität seitens der Recruiter erforderlich, da die richtige Suche mit einer ausgeprägten IT-Kompetenz einhergeht. (vgl. Ullah/Witt 2018: 159).

Folgende Abbildung stellt die Recruiting-Maßnahmen dar, die Unternehmen 2017 für ihr Recruiting getroffen haben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Umfrage zu Kanälen und Zielen von Social Media im Recruiting in Deutschland 2017

Quelle: www.statista.com, 2017.

Aufgrund der Schwierigkeiten, mit denen Recruiter auf der Suche nach qualifizierten Fachkräften konfrontiert sind, existiert in großen Unternehmen die Position Active Sourcer, in der

5.2 Einsatz webbasierter Instrumente in der Personalauswahl

Für die Personalauswahl stehen Recruitern auch digitale Instrumente und Methoden zur Verfügung. Ein paar davon werden im Folgenden vorgestellt.

5.2.1 Video Bewerbungen und digitale Interviews

Im Kampf um die (besten) Bewerbenden nutzen Unternehmen seit einigen Jahren das Video als Bewerbungstool. Der zukünftige Arbeitgebende kann sich vorab schon mal einen persönlichen Eindruck von der Person machen. Auf dem Markt existieren mittlerweile verschiedene Angebote in diesem Bereich. Diese bieten Bewerbenden die Möglichkeit, sich per Kurzvideo vorzustellen, das das Anschreiben ersetzen soll. Diese Form der Bewerbung ist eher an die jüngeren Zielgruppen gerichtet und zudem an diese Personen, die eher extrovertiert sind, wodurch diese Vorteile hätten und wiederum andere von einer Bewerbung abhalten würden. (vgl. Ullah/Witt 2018: 160ff.)

Andererseits kann sich die Person, die sich bewirbt, von der persönlichen Seite präsentieren und mögliche Vorurteile eliminieren, die aus den bloßen Fakten im Lebenslauf oder im Bewerbungsanschreiben manchmal entstehen,

Die Videobewerbung ist eines der modernen HR-Themen momentan. „Nicht zuletzt, nachdem das Start Up Talentcube sowohl den HR-Innovation Award auf der Zukunft Personal 2017 gewonnen hat und bei Die Höhle der Löwen einen Deal mit Carsten Maschmeyer einsacken konnte“. (www.persoblogger.de)

5.2.2 Online-Assessment Center

Das Assessment Center ist ein beliebtes Auswahlinstrument für höhere Positionen oder bei der Rekrutierung von neuem Personal. Durch die Digitalisierung finden solche Verfahren häufig online statt, auch auf dem eigenen Computer. Je nach angestrebter Position werden verschiedene Aufgaben gestellt, die innerhalb einer vorgegebenen Zeit zu lösen sind. Diese werden digital ausgewertet und somit kann eine Matrix erstellt werden, bei der die Leistung mehrerer Personen verglichen werden kann. Die Lufthansa AG setzt z.B. für alle ausgeschrieben Positionen Online-Assessment bei der Kandidaten-Vorauswahl ein. Dieses kann je nach Position ein kognitiver, Sprachen- oder Persönlichkeitstest beinhalten. Erst nach positiver Auswertung der Tests kann man zur nächsten Bewerberrunde zugelassen werden. (https://career.be-lufthansa.com/?)

5.2.3 Recruitainment

Der Kreativität bei der Rekrutierung von neuem Personal/ sind keine Grenzen gesetzt. Um sich von der Masse abzuheben und sich als attraktiver Arbeitgebende zu positionieren nutzen deshalb Unternehmen innovative Methoden bei der Personalauswahl. In den letzten Jahren wird der Begriff „Recruitainment“ immer populärer. Dieser wurde von Joachim Diercks von der Firma Cyquest geprägt. (https://www.cyquest.net/). Er beschreibt eine Kombination aus Recruiting und Entertainment. Vorrangig geht es beim Recruitainment darum, den Bewerbungsprozess spielerisch zu gestalten und damit eine entspannte Atmosphäre für alle Beteiligten zu schaffen, die sonst in klassischen Bewerbungsverfahren eher nicht der Fall ist. Im Rahmen von Veranstaltungen wie „Hackathons und DevCamps oder Escape Games“ werden Aufgaben gelöst und damit neue Mitarbeiter rekrutiert“ (www.gruenderszene.de).

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Ende der Leseprobe aus 129 Seiten

Details

Titel
Effiziente Rekrutierung in Zeiten von Digitalisierung und gesellschaftlichem Wandel. Status Quo und Zukunftstrends
Autor
Jahr
2021
Seiten
129
Katalognummer
V903328
ISBN (eBook)
9783964872937
ISBN (Buch)
9783964872944
Sprache
Deutsch
Schlagworte
rekruitierung, recruiting, personalentwicklung, wandel, maschine, neue mitarbeiter, Bewerbung, Fachkräftemangel, Human Resources, HR, HRM, Mobile Recruiting
Arbeit zitieren
Tzvetana Panayotova (Autor), 2021, Effiziente Rekrutierung in Zeiten von Digitalisierung und gesellschaftlichem Wandel. Status Quo und Zukunftstrends, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/903328

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