Virtuelles Arbeiten und Home-Office in der MICE Branche. Arbeitsmodelle der Zukunft


Bachelorarbeit, 2016

88 Seiten, Note: 1,3

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1.1.1

Executive Summary

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

2 Einleitung
2.1 Problemstellung
2.2 Zielsetzung
2.3 Vorgehensweise
2.4 Vorstellung Methoden
2.4.1 Experteninterview
2.4.2 Online-Befragung
2.5 Vorstellung MICE Branche

3 Virtuelles Arbeiten
3.1 Definition virtuelles Arbeiten
3.2 Definition virtuelle Teams
3.3 Ursachen und Gründe für virtuelles Arbeiten
3.4 Struktur in virtuellen Teams
3.5 Unterstützende Medien
3.5.1 Email
3.5.2 Instant Messaging
3.5.3 Videokonferenz
3.5.4 E-Learning
3.5.5 Dokumentenablage
3.5.6 Intranet
3.5.7 Telefon
3.6 Vorteile des Arbeitsmodells
3.7 Nachteile des Arbeitsmodells

4 Anwendung von virtuellem Arbeiten: Home-Office
4.1 Definition
4.2 Ursachen und Gründe für die Arbeit im Home-Office
4.3 Anforderungen
4.3.1 Anforderungen an den Arbeitgeber
4.3.2 Anforderungen an den Arbeitnehmer
4.4 Auswirkungen des Arbeitens im Home-Office
4.4.1 Intensität und Produktivität der Arbeit
4.4.2 Home-Office und persönliches Befinden
4.5 Vorteile des Arbeitsmodells
4.6 Nachteile des Arbeitsmodells

5 Praxisanalyse1
5.1 Analyse des Arbeitsmodells Virtuelles Arbeiten
5.2 Analyse des Arbeitsmodells Home-Office

6 Schlussbetrachtung - Arbeitsmodelle für die Zukunft?
6.1 Auswertung der Arbeitsmodelle
6.1.1 Virtuelles Arbeiten
6.1.2 Home-Office
6.2 Handlungsempfehlungen
6.2.1 Virtuelles Arbeiten
6.2.2 Home-Office
6.3 Fazit und Zukunftsausblick

Quellenverzeichnis

Anhang

Anhangsverzeichnis

Executive Summary

Die vorliegende Bachelorthesis thematisiert die Analyse der Arbeitsmodelle virtuelles Arbeiten und Home-Office im Hinblick auf ihre Zukunft in der MICE Branche. Aufgrund der Globalisierung und der zunehmenden Technisierung in Unternehmen erscheint der Einsatz dieser Arbeitsmodelle als sinnvoll, um auf die weitrechenden Veränderungen der internationalen Märkte reagieren zu können. Die Arbeitsabläufe in der MICE Branche unterscheiden sich von denen anderer Branchen aufgrund der besonders hohen Emotionalität ihrer produzierten Leistungen. Daher wird die Branche zu Beginn kurz erläutert. Zu einem besseren Verständnis werden im Vorfeld theoretische Grundlagen, wie Ursachen und Gründe für das jeweilige Arbeitsmodell, herausgearbeitet. In diesem Zuge werden ebenfalls die wichtigsten unterstützenden Medien sowie die jeweiligen Besonderheiten, Vorteile und Nachteile erläutert. Die Arbeit kommt zu dem Ergebnis, dass die Nutzung beider Arbeitsmodelle zukünftig eine immer höhere Relevanz aufweisen wird. Durch innovative Informations- und Kommunikationsmittel ist es zunehmend möglich standortunabhängig zu arbeiten. Darüber hinaus kann durch diese Arbeitsmodelle die Work-Life Balance und die Produktivität der Mitarbeiter verbessert werden. Insgesamt ermöglichen die oben benannten Vorteile eine Differenzierung von Wettbewerbern. Unternehmen sind durch den Einsatz der beiden Arbeitsmodelle in der Lage flexibel auf Marktveränderungen zu reagieren und sich durch die standortunabhängige Auswahl von qualifiziertem Fachpersonal in der globalen Wettbewerbslandschaft zu behaupten.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strukturebenen von virtuellen Teams

Abbildung 2: Umfrageergebnis VA – Kenntnisstand im Umgang mit unterstützenden Medien

Abbildung 3: Umfrageergebnis VA – Kenntnisstand im Umgang mit unterstützenden Medien – MICE Branche

Abbildung 4: Umfrageergebnis VA – Tägliche Nutzung von unterstützenden Medien

Abbildung 5: Umfrageergebnis VA – Tägliche Nutzung von unterstützenden Medien – MICE Branche

Abbildung 6: Umfrageergebnis VA – Nachteile der virtuellen Teams im Branchenvergleich

Abbildung 7: Umfrageergebnis VA – Beurteilung des Arbeitspensums im Branchenvergleich

Abbildung 8: Umfrageergebnis VA – Bewertung der Kommunikation innerhalb eines virtuellen Teams im Branchenvergleich

Abbildung 9: Umfrageergebnis HO - Kenntnisstand im Umgang mit unterstützenden Medien

Abbildung 10: Umfrageergebnis HO - Kenntnisstand im Umgang mit unterstützenden Medien – MICE Branche

Abbildung 11: Umfrageergebnis HO - Tägliche Nutzung von unterstützenden Medien

Abbildung 12: Umfrageergebnis HO - Tägliche Nutzung von unterstützenden Medien – MICE Branche

Abbildung 13: Umfrageergebnis HO – Ausstattung des Home-Office durch den Arbeitgeber im Branchenvergleich

Abbildung 14: Umfrageergebnis HO – Arbeitsstunden pro Woche

Abbildung 15: Umfrageergebnis HO – Verteilung der Arbeitsstunden pro Woche im Branchenvergleich

Abbildung 16: Umfrageergebnis HO – Einfluss des Arbeitspensums auf die Pausenzeiten im Branchenvergleich

Abbildung 17: Umfrageergebnis HO – Tätigkeiten in Arbeitspausen im Branchenvergleich

Abbildung 18: Umfrageergebnis HO – Persönlicher Austausch mit Kollegen im Branchenvergleich

Abbildung 19: Umfrageergebnis HO – gesteigerte Effizient und Produktivität im Home-Office im Branchenvergleich

Abbildung 20: Umfrageergebnis HO – Vorteile des Home-Office im Branchenvergleich

Abbildung 21: Umfrageergebnis HO – Nachteile des Home-Office im Branchenvergleich

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Schwachstellen und geeignete Gegenmaßnahmen für Experteninterviews Quelle: Eigene Darstellung

Tabelle 2: Schwachstellen und geeignete Gegenmaßnahmen für Online-Befragungen Quelle: Eigene Darstellung

Abkürzungsverzeichnis

HO Home-Office

IuK Informations- und Kommunikationsmittel

IuK Informations- und Kommunikationsmedien

MICE Meetings Incentives Conventions Event

VA Virtuelles Arbeiten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Aufgrund der Globalisierung der Wirtschaft, neuen Technologien und der veränderten Einstellung zu Arbeitszeiten stehen viele Unternehmen einer großen Herausforderung gegenüber, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies zieht eine Veränderung der Arbeitsmodelle nach sich. Arbeitnehmern wird zunehmend die Möglichkeit aufgezeigt, den Arbeitsalltag flexibel von zu Hause oder unterwegs zu bestreiten. Bereits den Hochschulabsolventen werden Arbeitsmodelle der flexiblen Wochenarbeitszeit, Vertrauensarbeitszeitmodelle und die Arbeit in virtuellen Teams angeboten. So reagieren Unternehmen auch auf die Generation Y1, welche mit der schnellen Technisierung aufgewachsen ist und diverse Medien problemlos bedienen kann. Zusätzlich zeichnet sich diese Generation durch ein hohes Bedürfnis nach einer ausgeprägten Work-Life Balance und dem Drang nach Individualisierung aus. Diesem wird durch den Einsatz der Arbeitsmodelle virtuelles Arbeiten oder Home-Office nachgegeben. Allerdings ist der Einsatz dieser Modelle noch relativ neu und die Vernetzung von verschiedenen Standorten oft nicht optimal in die Unternehmens- und Kommunikationsprozesse integriert. So entstehen Hindernisse, welche den Arbeitsalltag nachhaltig stören. Die Arbeit in virtuellen Teams und im Home-Office differenziert sich von der Arbeit in herkömmlichen Strukturen vor allem durch die neue Art der Kommunikation. Eine besondere Anforderung besteht deshalb darin, die verschiedenen Systeme des Unternehmens miteinander zu vernetzen und aufeinander abzustimmen. Ferner müssen Unternehmen stets neue Technologien auf einen potenziellen Mehrwert für die Unternehmenskommunikation überprüfen. Um potenzielle Störfaktoren zu identifizieren, muss eine fundierte Analyse der theoretischen Grundlagen und eine Bezugnahme zur praktischen Umsetzung erfolgen. Darauf aufbauend müssen Unternehmen Konzepte und Maßnahmen entwickeln, die es ermöglichen einen Nutzen aus den neu gewonnenen Erkenntnissen zu erzielen.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, dem Leser zu erläutern, wie die Arbeitsmodelle virtuelles Arbeiten und Home-Office zukünftig in der MICE Branche sinnvoll eingesetzt werden können. Begründet wird dieser Einsatz durch steigende Flexibilität aufgrund von technologischen Innovationen und den Wertewandel der Gesellschaft. In dieser Arbeit sollen die Arbeitsmodelle zunächst tiefgehend theoretisch analysiert werden. Es soll herausgefunden werden, in welchem Umfang diese Arbeitsmodelle bereits branchenunabhängig eingesetzt werden und welche Herausforderungen bestehen. Der besondere Fokus liegt jedoch auf der MICE Branche. Notwendige Begrifflichkeiten werden dem Leser zu Kapitelbeginn ausführlich erklärt, damit er eine Vorstellung über das Thema erlangt.

1.3 Vorgehensweise

Die vorliegende Bachelorthesis gliedert sich in sieben Kapitel. Zu Beginn werden das Thema der Arbeit, die verwendeten Methoden und die MICE Branche vorgestellt. Kapitel 2 thematisiert das Arbeitsmodell virtuelles Arbeiten, indem die Ursachen und Gründe für virtuelles Arbeiten und die Struktur sowie die unterstützenden Medien erläutert werden. Zum Abschluss des Kapitels werden die Vor- und Nachteile differenziert betrachtet.

Das Arbeitsmodell Home-Office kann als eine Anwendungsmöglichkeit des virtuellen Arbeitens gesehen werden. Daher wird es in Kapitel 3 separat beschrieben und die Ursachen und Gründe werden erläutert. Zusätzlich werden die besonderen Anforderungen an Arbeitgeber und Arbeitnehmer dargestellt und die Auswirkungen des Arbeitens im Hinblick auf die Produktivität und das persönliche Befinden untersucht. Abschließend werden die Vor- und Nachteile thematisiert.

Abschließend werden Handlungsempfehlungen entwickelt, es wird ein kurzer Ausblick skizziert sowie ein Fazit gezogen.

1.4 Vorstellung Methoden

1.4.1 Experteninterview

Die praktische Analyse der Arbeitsmodelle Virtuelles Arbeiten und Home-Office wird unter anderem anhand von Experteninterviews mit Führungskräften erfolgen. Die Entscheidung für diese Methode geschieht aus folgenden Gründen.

1. Die räumliche Distanz zum Interviewpartner spielt eine untergeordnete Rolle, da das Interview auch telefonisch durchgeführt werden kann.
2. Durch den direkten Kontakt können viele Informationen in kurzer Zeit abgefragt werden.
3. Durch einen Interviewleitfaden können Ergebnisse vergleichend ausgewertet werden.
4. Der Gefahr von Missverständnissen wird vorgebeugt, da Verständnisfragen sofort beantwortet werden können.
5. Die Reliabilität ist äußerst hoch, da das Experteninterview aufgezeichnet werden kann. So wird auch einem Informationsverlust vorgebeugt.2
6. Durch die Aktualität der Thematik ist dies ein emotionales Thema. Emotionale Äußerungen können in einem Gespräch, im Vergleich zur schriftlichen Befragung, deutlich wahrgenommen und in die Auswertung mit einbezogen werden.

Allerdings birgt die Form des Experteninterviews auch einige Schwachstellen. Bei der Durchführung wird daher durch die Umsetzung geeigneter Maßnahmen versucht, diesen entgegenzuwirken.3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Schwachstellen und geeignete Gegenmaßnahmen für Experteninterviews Quelle: Eigene Darstellung

Zu Beginn muss der Begriff Experte definiert werden. Als Experte gilt in diesem Fall eine Person, die fachspezifische Kenntnisse der Thematik aufweist.4 In einem Experteninterview wird die subjektive Wahrnehmung des Interviewpartners aufgenommen. Da sich die Ergebnisse aus Experteninterviews aufgrund ihrer Individualität nur schwer vergleichen lassen, sollte man sich auf wenige Interviewpartner beschränken. Die Auswahl erfolgt nach individuellen Kriterien. Wird das Experteninterview in ein methodisches Konzept eingeordnet, so ist es eine nicht standardisierte, mündliche Befragung.5 Ist die Auswahl der Interviewpartner erfolgt, startet die Phase der Konzeptionierung.

In der Phase der Konzeptionierung des Interviewleitfadens ist zu bedenken, dass ein Telefoninterview nicht länger als 30-40 Minuten dauern sollte. Außerdem sollte sich der Interviewer ausreichend über das Themengebiet informiert haben, um die Befragung auf einem wissenschaftlichen Niveau durchführen zu können. Im Vorfeld müssen die Fragen auf ihre Verständlichkeit überprüft werden. Sollten die Fragen zu kompliziert sein, stört dies den Verlauf des Interviews und ruft Verwirrung und Missverständnisse hervor. Darüber hinaus ist die Reihenfolge der Fragen ein wichtiges Erfolgskriterium. Das Interview sollte stets mit einer Einleitungsfrage beginnen, um den Interviewpartner in das Thema einzuführen. Bei der Durchführung gilt es zu beachten, dass keine Suggestivfragen gestellt werden und die Neutralität der Fragen zu jedem Zeitpunkt gewahrt ist. Abschließend wird ein Zukunftsausblick erbeten.6

Die Befragten werden in Vorgesprächen über die Thematik der Thesis und die Bedeutung des Interviews ausführlich informiert. Zusätzlich wird auf die sensitive Behandlung der Daten durch einen Sperrvermerk der Thesis hingewiesen. Die Auswertung der Informationen erfolgt durch eine Zusammenfassung und Ausarbeitung von Handlungsempfehlungen.

1.4.2 Online-Befragung

Einen wichtigen Bestandteil der Analyse der Arbeitsmodelle Virtuelles Arbeiten und Home-Office bildet eine Befragung unter Arbeitnehmern, welche in einem der beiden Arbeitsmodelle arbeiten. Für die Durchführung wird die Form der Online-Befragung gewählt. Dies geschieht aus folgenden Gründen:

1. Im Vergleich zu mündlichen und telefonischen, aber auch zu schriftlichen Befragungen auf dem Postweg, ist eine Online-Befragung erheblich zeitsparender, was angesichts der begrenzten Bearbeitungszeit einen wichtigen Entscheidungsfaktor darstellt.
2. Die anfallenden Kosten für eine Online-Befragung sind verhältnismäßig gering.
3. Differenzierte Berufskreise können mit dieser Befragungsmethode besser erfasst werden.
4. Die räumliche Repräsentanz eines großen Gebietes wird erleichtert.
5. Aufgrund der Anonymität dieser Befragungsform sind ehrliche und kritische Antworten wahrscheinlicher als zum Beispiel bei telefonischen oder mündlichen Befragungen.

Allerdings birgt die Form der Online-Befragung auch einige Schwachstellen. Bei der Durchführung wird daher durch die Umsetzung geeigneter Maßnahmen versucht, diesen entgegenzuwirken.7 8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Schwachstellen und geeignete Gegenmaßnahmen für Online-Befragungen Quelle: Eigene Darstellung

Die vorliegende Thesis befasst sich mit der Analyse der Arbeitsmodelle Virtuelles Arbeiten und Home-Office unter dem Aspekt der zukünftigen Relevanz in der MICE Branche. Die zu erfassende Zielgruppe, über die eine Aussage getroffen werden soll, sind folglich jene Arbeitnehmer, die in einem der beiden Arbeitsmodelle arbeiten. Um die Zielgruppe zu erweitern werden die Arbeitnehmer branchenunabhängig befragt.9 Sie bilden somit die Grundgesamtheit der Befragung. Da es aus Zeit- und Kostengründen nicht möglich ist die Grundgesamtheit („Vollerhebung“) vollständig zu befragen, gilt es eine geeignete Stichprobe auszuwählen („Teilerhebung“). Die Auswahl der Stichprobe erfolgt, indem die Umfrage zum einen auf öffentlichen Netzwerken (z.B. Xing) veröffentlicht und zum anderen im Freundes- und Bekanntenkreis gestreut wird. Gemessen an der Grundgesamtheit stellt die Rücklaufzahl von 50 - 61 ausgefüllten Fragebögen keine ausreichend große Gruppe dar, um Ergebnisse zu erzielen, die als repräsentativ für die Grundgesamtheit angesehen werden können.10 11

In der Phase der Fragebogenkonzeption wird sich zunächst mit der Auswahl der unterschiedlichen Frageformen auseinandergesetzt. Im Rahmen der vorliegenden Befragung werden vorzugsweise geschlossene Fragen verwendet, bei denen sich die Befragten zwischen mehreren Antwortvorgaben entscheiden müssen. So wird eine bessere Auswertbarkeit der erhobenen Daten erreicht als bei offenen Fragen. Zusätzlich werden halboffene Fragen eingesetzt, bei der die Antwortvorgaben um ein freies Antwortfeld erweitert werden, um den Befragten die Gelegenheit zur Formulierung eigener Antworten zu geben.12 Um die Verständlichkeit der Frage- und Antwortformulierung und des Fragebogenaufbaus zu überprüfen wird ein Pretest durchgeführt, indem die Online-Befragung an ausgewählte Studenten der Fachhochschule der Wirtschaft, der Universität Bonn und Familienmitglieder versendet wird. Die angeschriebenen Testpersonen zählen nicht zur definierten Zielgruppe, doch aufgrund ihres allgemeinen Verständnisses kann von einer vergleichbaren Verstehenskompetenz ausgegangen werden. Nach der Auswertung wird der Fragebogen unter Berücksichtigung der Pretest-Ergebnisse nochmals überarbeitet. Nach Abschluss der Konzipierungs- und Testphase wird die Umfrage in den bereits genannten Netzwerken publiziert. Zusätzlich wird ein kurzes Anschreiben verfasst, welches die durchführende Person und das Ziel der Befragung vorstellt sowie die Wichtigkeit der Teilnahme für deren Erfolg betont. Außerdem wird auf die anonyme Behandlung der erhobenen Daten hingewiesen. Am Ende der Teilnahmefrist wird die Befragung abgeschlossen, der versendete Teilnahmelink deaktiviert und die erhobenen Daten werden heruntergeladen. Zur Auswertung der ausgefüllten Fragebögen wird auf die Auswertungsinstrumente der Plattform „umfrageonline.de“ zurückgegriffen. So werden die Ergebnisse anonymisiert zusammengefasst und vereinfacht dargestellt.13 Zur Veranschaulichung der überprüften Ergebnisse werden grafische Darstellungsformen wie Kreis- und Säulendiagramme gewählt.

1.5 Vorstellung MICE Branche

Die MICE Branche ist geprägt von einer hohen Vielfalt an Aufgaben und Tätigkeitsfeldern. Die Abkürzung steht für M eetings, I ncentives, C onventions und E vents. Unter dem Begriff „Meetings“ versteht man die Planung und Organisation, Durchführung und Nachbereitung von geschäftlichen Terminen und Tagungen. Ein Incentive ist meist eine vom eigenen Unternehmen initiierte Reise oder Veranstaltung, die ausgewählten Mitarbeitern oder Kunden zu Gute kommt. Ziel eines Incentives ist es die Teilnehmer für ihre Arbeit zu belohnen und diese zu motivieren, um so eine Umsatz- und Gewinnsteigerung zu erzielen. Außerdem werden Teamgeist, Loyalität und die Bindung an das Unternehmen gestärkt.14 Conventions oder Kongresse werden als eine Zusammenkunft „(…) von Vertretern fachlicher Verbände, politischer Gruppierungen, Parteien o. Ä.“15 angesehen. Zuletzt reihen sich die Events in die Branchenbeschreibung ein. Hierzu zählt alles, was eine Veranstaltung ist. Zu den klassischen Dienstleistern der MICE Branche zählen beispielsweise Konzert- und Kulturveranstalter, Künstleragenturen, Kongress-, Messe-, und Tagungsveranstalter.16 Aber auch die Supplier, wie Caterer, Transferdienstleister oder Dolmetscher sind ein besonders wichtiger Bestandteil der Branche. International wird die Entwicklung der MICE Branche von verschiedenen Organisationen beobachtet und ausgewertet. In Deutschland ist das „German Convention Bureau e.V. -GCB“ der zuständige Dachverband, welcher die regionalen Convention Bureaus zusammenfasst.17

2 Virtuelles Arbeiten

2.1 Definition virtuelles Arbeiten

Das Arbeitsmodell „Virtuelles Arbeiten“ kann vielseitig definiert werden und ist vergleichbar mit einer virtuellen Organisation oder einem virtuellen Unternehmen. Virtuelle Organisationen werden im Allgemeinen als Kooperation zwischen einzelnen Unternehmenseinheiten wahrgenommen, die nicht räumlich, sondern digital zusammen arbeiten und sich jeweils nach Kernkompetenzen strukturieren. Als wesentliche Grundbausteine können eine zunehmende Virtualisierung der Arbeitsprozesse und eine zunehmende Flexibilisierung der Human-Ressourcen angesehen werden.18 Ergänzend zu den strategischen Aspekten einer Definition wird bei virtuellem Arbeiten der Fokus auf die weichen Faktoren, wie bspw. die interne Kommunikation sowie die Unternehmenskultur gesetzt.19 20 Virtuelles Arbeiten gestaltet sich „über Raum-, Zeit- und Organisationsgrenzen hinweg und benutzt dazu Verbindungsnetze, die durch Kommunikationstechnologien ermöglicht werden“.21

2.2 Definition virtuelle Teams

Ähnlich wie das virtuelle Arbeiten sind auch virtuelle Teams nicht klar zu definieren.22 Sie werden dem Zeitalter der Information zugeordnet23 und können als „standortübergreifende, unternehmensinterne (…) Teams, die zum Zweck der besseren Integration der jeweiligen Experten in virtueller Form zusammenarbeiten“24, bezeichnet werden. Weitere Quellen definieren virtuelle Teams als Gruppen von mehreren Personen, die ortsunabhängig und über räumliche und zeitliche Entfernung hinweg ergebnisbezogen arbeiten.25

Virtuelle Teams haben durch gemeinsame Aufgaben und Ziele eine Verbundenheit, die durch die räumliche Trennung nicht gegeben ist.26 27 Sie leben von der Wechselwirkung und den Synergien der einzelnen Mitarbeiter und sind sehr abhängig von Technologien, die ihnen Kommunikation miteinander ermöglichen. Die Basis für eine erfolgreiche Arbeit in virtuellen Teams bildet deshalb der massive Einsatz von technischen Kommunikationsmitteln, aber auch Führungskräfte und Manager sind besonders gefordert.28 Traditionelle Führungsstrukturen können nicht übernommen werden, großes Vertrauen in die Mitarbeiter muss gegeben sein. So kann das Unternehmen auf eine kulturelle, standortbedingte Vielfalt seiner Mitarbeiter bauen und auf differenziertes Humankapital zurückgreifen. Dies bietet dem Kunden einen Mehrwert in Sachen Innovation, da flexibel auf standortbedingte Anforderungen reagiert werden kann. Außerdem kann das Unternehmen seinen Service so auf die Mentalität des Kunden ausrichten. Daher zeichnen sich virtuelle Teams durch eine äußerst kundenorientierte Arbeit aus.29

2.3 Ursachen und Gründe für virtuelles Arbeiten

Für das Arbeitsmodell virtuelles Arbeiten spricht eine Vielzahl von Gründen. Die fortschreitende Globalisierung bietet Unternehmen die Möglichkeit seine Standorte und potenziellen Märkte frei zu wählen und erweitert so ihren Handlungsspielraum immens.30 31 So ist der Begriff des „virtual teams“ bereits seit den 80er Jahren in den USA weit verbreitet.32 Durch die Internationalisierung der Märkte ist es für erfolgreiches virtuelles Arbeiten zwingend notwendig in eine gute IT-Ausstattung zu investieren und das neue Zeit/Raumverständnis anzunehmen, um Informationen schnell weitergeben zu können.33 Eine direkte, globale Interaktion wird durch neue Technologien ermöglicht, welche Hindernisse wie Entfernungen und Zeitzonen eliminieren sollen und neue Möglichkeiten der Kommunikation aufzeigen.34 35 Daraus begründet sich ein zunehmender Technikeinsatz bei Unternehmen, welcher durch die stetig wachsende IT-Branche möglich gemacht wird.36 37 Die Aussage „auf der Arbeit sein“ wird nun nicht mehr mit einem direkten Ort in Verbindung gebracht, sondern bezieht sich viel mehr auf die Tätigkeit.38 Ein weiterer Grund kann in dem zunehmenden Drang nach Individualisierung gesehen werden. Es ist eine hohe Flexibilität der Mitarbeiter erforderlich, um den Anforderungen des virtuellen Arbeitens vollständig gerecht zu werden. Des Weiteren erfordert es eine hohe Erreichbarkeit und Mobilität.39 Mitarbeiter möchten mehr Eigenverantwortung und individuelle Freiheit beim Ausüben ihrer Tätigkeit. Bedingt durch den Wertewandel stehen die privaten Interessen in Konflikt mit den klassischen Arbeitsmodellen.40 Die Arbeit wird als ein Lebensbereich betrachtet und nicht mehr als Mittelpunkt, außerberufliche Interessen steigen an.41 42 Unternehmen und Erwerbstätige betrachten Arbeit und Arbeitsort zunehmend differenzierter. Dadurch werden neue Anforderungen an die Arbeitnehmer und Arbeitgeber gestellt. Das Arbeiten in virtuellen Teams reduziert oft die persönliche Kommunikation, da die Anwesenheit an einem bestimmten Ort nicht zwingend erforderlich ist. Dies bietet den Mitarbeitern die Chance den eigenen Handlungs- und Entscheidungsspielraum zu erweitern.43 Für eine erfolgreiche Umsetzung des virtuellen Arbeitens muss sich auch der Schwerpunkt der Führungskräfte ändern. Haben sie sonst vordergründig Arbeiten angewiesen und kontrolliert, so muss jetzt eine Vertrauenskultur zwischen Führungskräften und Mitarbeitern aufgebaut werden und die Arbeitsabläufe müssen durch optimale Kommunikation eindeutig strukturiert werden. Dies spiegelt sich letztendlich in wirtschaftlichen Erfolgen wieder.44 Aktuell befindet sich die Gesellschaft im Übergang von einer Industrie- zur Netzwerkgesellschaft, in der die Zeit der Mitarbeiter als funktionierende homogene Masse beendet ist.45 Virtuelles Arbeiten ist ein Trend und in sehr vielen Branchen umsetzbar.

2.4 Struktur in virtuellen Teams

Das Kapitel 2.4. beschreibt nicht nur die Struktur der Teams, sondern im gleichen Zuge auch die Anforderungen an Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Da dies thematisch aber eng zusammenhängt, wird auf ein zusätzliches Kapitel ähnlich dem 3.3. verzichtet.

Virtuelle Teams weisen einige Besonderheiten auf, welche die übliche Rollen- und Arbeitsverteilung außer Kraft setzen. So erfolgt die Kommunikation weitestgehend über Medien, welche in Kapitel 2.5 erläutert werden. Die Abhängigkeit von Technologien ist groß. Dies wirkt sich auch auf die innerbetriebliche Kommunikation aus. Betriebliche Informationen, die nicht unmittelbar den eigenen Aufgabenbereich betreffen, können durch die räumliche Trennung nicht wahrgenommen werden. So können unter Umständen für das Projekt relevante Informationen nicht oder nur teilweise in die Arbeit einfließen. Es ist in virtuellen Teams unumgänglich Kommunikationsmittel zu integrieren. Außerdem müssen Führungskräfte darauf achten, dass die intra- und interorganisatorische Kommunikation im Unternehmen reibungslos abläuft. Durch spezielle Kommunikationsmittel und Software kann dies erreicht werden. Bereits im Human Ressource Management46 sollte darauf geachtet werden, dass zukünftige Mitarbeiter besonders kommunikativ sind und selbstverantwortlich arbeiten können.47 48 49

In virtuellen Teams lassen sich verschiedene Arbeitstypen identifizieren. Der Arbeitstyp des „Alleskönners“ neigt dazu jede Aufgabe übernehmen zu wollen und seine Kompetenzen zu stark einzuschätzen. Ihm steht der Arbeitstyp „Inkompetenz-Visualisierung“ gegenüber. Hier führt eine Kompetenztransparenz bei den Betroffenen dazu, dass sie ihre Kompetenzen nicht offenlegen möchten. Sie haben Angst, dass das Vergessen einiger Kompetenzen mit Inkompetenz gleichgesetzt wird. Der dritte Arbeitstyp „Ausschluss von Kompetenzentwicklung“ ähnelt diesem stark. So herrscht auch hier die Angst, dass die Kompetenztransparenz zum direkten Ausschluss des Mitarbeiters führt.50. Aufgrund dessen sollten die Zuständigkeiten klar nach den Kompetenzen der Mitarbeiter strukturiert werden. Es ist besonders wichtig, dass sich jeder Mitarbeiter eines virtuellen Teams in seiner Rolle wohlfühlt, um optimale Leistungen zu erbringen. Die hohe Aufgabenvielfalt fordert, dass die Mitarbeiter flexibel in ihren Rollen sind ohne sich dabei selbst zu über- oder unterschätzen.51 Gerade in virtuellen Teams ist es wichtig, dass verschiedene Arbeitstypen miteinander harmonieren, denn sie sind in ihrer Arbeit im Hinblick auf ein gutes Ergebnis voneinander abhängig.

Für Außenstehende wirken virtuelle Teams oft strukturlos und durcheinander, da sich keine starren Organisationsstrukturen finden lassen. Diese Einschätzung trifft nicht zu. Virtuelle Teams formieren sich nach Bedarf. Je nach Aufgabenstellung und Ziel verschieben sich die Schwerpunkte innerhalb des Teams. In einem gut funktionierenden Team herrscht eine individuelle Gruppendynamik. Auf der Suche nach traditionellen Strukturen und dem Wunsch ständig neue Wege zu gehen, bilden sich die Teams je nach Kundenanfrage neu.52 Um reibungslose Abläufe zu generieren müssen Schnittstellen zum dauerhaften Informationsaustausch geschaffen werden. Darüber hinaus sollten die Mitarbeiter immer mit dem gleichen Qualitätsstandard arbeiten, um dem Kunden eine gleichbleibende Servicequalität zu bieten. Die richtige Größe eines Teams kann nicht klar bestimmt werden, denn auch diese ist abhängig von der gestellten Aufgabe.53 54 55

Um virtuelle Teams zu koordinieren und zu leiten muss zunächst die Art der Organisation identifiziert werden. In diesem Fall ist auf die prozessorientierte Ablauforganisation56 zurückzugreifen, denn starre Hierarchien bilden nicht die Basis von virtuellen Teams. Dies muss auch den Mitarbeitern kommuniziert werden, damit diese lernen in dynamischen Prozessen zu denken.57 Auch notwendige Fortbildungen sollten den Anforderungen der virtuellen Teams angepasst werden. Ist die Art der Organisation identifiziert, widmet man sich der Führung des Teams. Trotz der flachen Hierarchien ist die Führung besonders wichtig, da sie die Arbeit des virtuellen Teams zielorientiert koordiniert, damit das Team nicht auseinanderbricht. Hierfür kann ein Netzwerkmanager bestimmt werden. Dieser wird vor allem in der Anfangsphase der Teamgründung dringend benötigt. Zu seinen Aufgaben gehört das Zusammenführen der entsprechenden Mitarbeiter zum Beginn eines Projektes. Das Definieren der Ziele und die Organisation der internen, regelmäßigen Kommunikation fällt ebenfalls in seinen Zuständigkeitsbereich. Der Netzwerkmanager analysiert und identifiziert die Kompetenzen seiner Mitarbeiter und weist ihnen anhand derer Aufgaben zu. Darüber hinaus ist es empfehlenswert einen externen Netzwerkcoach einzustellen. Er übernimmt die Funktion einer neutralen Bezugsperson, die alle Prozesse begleitet. Außerdem dient er als Vermittler und Berater für Führungskräfte und Mitarbeiter. Bei der Arbeit des Netzwerkcoaches treten die weichen Faktoren der Mitarbeiter und Führungskräfte (Unternehmenskultur, Selbstverständnis der Mitarbeiter, Gefühle, Visionen etc.) in den Vordergrund. Sollte man nicht auf einen Netzwerkcoach zurückgreifen wollen, ist es auch möglich seine Rolle mit der des Netzwerkmanagers verschmelzen zu lassen.58 59

Die Arbeitsweise des virtuellen Teams ist durch verschiedene Ebenen strukturiert, welche in der untenstehenden Grafik visuell dargestellt werden. Es ist sinnvoll wenn jede Ebene eine eigene Führungsperson hat. Darüber hinaus ist ein oberster Entscheidungsträger unabdingbar, welcher von allen Teamleitern unterstützt werden sollte. Damit alle Ebenen über ausreichende Kommunikationsinstrumente verfügen, bildet die Ebene der Informationstechnologie die Basis. Meistens wird dies von der IT-Abteilung übernommen. Die koordinierende Entscheidungsebene übernimmt die Moderation und Koordination der Teams. Das Projektmanagement wird von der strategischen Entscheidungsebene ausgeübt. Für die Leistungserstellung ist die operative Ebene zuständig. Zwischen allen Mitarbeitern findet eine ausgeprägte Kommunikation statt.60 61

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strukturebenen von virtuellen Teams Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Pindl, Theodor (2002) S.89 f.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Entwicklung und Bildung eines virtuellen Teams sehr zeitaufwendig ist, da es ein dynamisches und lebendiges System ist. Verantwortlichkeiten müssen klar definiert sein, denn Vertrauen und Kommunikation haben einen äußerst hohen Stellenwert.62 Um das virtuelle Team als Einheit zu formen und einen Teamgeist zu entwickeln, müssen seitens des Unternehmens verschiedene Methoden eingesetzt werden. Dies können beispielsweise regelmäßige, informelle Treffen sein.63

2.5 Unterstützende Medien

In diesem Kapitel sollen die bereits zuvor erwähnten Informations- und Kommunikationsmittel (IuK) differenzierter erläutert werden. Die massive Änderung der Arbeitsorganisation lässt die IuK im alltäglichen Berufsleben immer wichtiger werden. Umgekehrt wäre sie ohne diese Mittel gar nicht erst möglich. Sie übernehmen nicht nur die inhaltliche Fixierung von Informationen, sondern dienen vorrangig der Informationsübertragung, -abgabe und –aufnahme. Unternehmen werden zunehmend von der eingesetzten Technik abhängig. Bei deren Ausfall lässt sich ein Arbeitsausfall nicht vermeiden. Diese Gefahr besteht durch Virenbefall, Hackerangriffe, Systemabstürze und Festplattencrashs.64 65 Die steigende Nutzung der IuK lässt sich mit der steigenden Leistungsfähigkeit der Prozessoren, steigenden Übertragungsraten im mobilen Netz und Festnetz sowie der Verschmelzung von bisher getrennten Kommunikationsmitteln begründen. Da mit dem Mobiltelefon der gleiche Kommunikationsaustausch erfolgen kann wie mit einem Computer, fördert es die Unabhängigkeit der einzelnen Nutzer und die Interaktion mit Kollegen.66 Dadurch ist Arbeit „at any time, at any place“ möglich, was zur Folge hat, dass Unternehmensgrenzen verschwimmen oder sich auflösen.67 68 Durch die Nutzung von Bluetooth wird eine drahtlose Verbindung zwischen diversen Endgeräten (Mobiltelefon – Headset oder Drucker – PC) sichergestellt.69

Mitarbeiter in virtuellen Teams kommunizieren direkt durch Email, Telefon oder ähnliche Medien. Die indirekte Kommunikation über Distanz erfolgt durch gemeinsame Kalender oder eine gemeinsame Dokumentenablage.70

Für die Koordination und den Einsatz der IuK ist es sinnvoll einen Telecoach zu bestimmen. Dieser soll als Mittler zwischen den Mitarbeitern und der Technik fungieren. In der Praxis wird diese Rolle meist von der IT-Abteilung übernommen, aber auch externe Hilfe ist möglich.71

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass durch die digitale Veränderung der Großteil der Kommunikation über das Internet läuft und man die unterstützenden Medien als Nervensystem der virtuellen Teams bezeichnen kann. Die Videokonferenzen und Telefonate als interaktive Kommunikationsmittel sollen den physischen Kontakt ersetzen. Ein besonderes Augenmerk sollte auf der Medienvielfalt liegen, damit über komplexe und verschiedene technologische Grenzen kommuniziert und gearbeitet werden kann. Die Geschwindigkeit der Kommunikation ist gleichzusetzen mit der Geschwindigkeit in der Geld verdient wird, denn je schneller Informationen weitergegeben werden, desto schneller können Projekte bearbeitet werden. Daraus resultiert eine steigende Servicequalität und es entsteht mehr Nähe zum Kunden. Letztendlich ist dies ein großer Wettbewerbsvorteil.72

2.5.1 Email

Die Nutzung von Emails als Informations- und Kommunikationsmittel war eine Revolution im täglichen Arbeiten und der Unternehmenskommunikation. Durch sie können Nachrichten inklusive Anhänge in Echtzeit übermittelt werden. So werden die Arbeitsabläufe in Unternehmen vereinfacht, es ist kein Mittler mehr notwendig, um Nachrichten zu überbringen.73 Die E-Mail ist heutzutage das wichtigste Kommunikationsinstrument im geschäftlichen und privaten Leben. Durch Mailing-Listen können große Zielgruppen angesprochen werden und Informationen ohne großen Aufwand mit einer breiten Masse geteilt werden. Emails sind von nahezu überall aus abrufbar, können schnell versendet werden und sind dokumentierbar.74 In der Unternehmenskommunikation sollte eine Mailkultur (bspw. Zeitraum der Rückantwort) etabliert werden, da es sonst zu Missverständnissen kommen kann. So wie man in der persönlichen Kommunikation miteinander umgeht, sollte man auch mit seinen Netzwerkpartnern umgehen. Der Nachteil dieses IuK ist der stellenweise auftretende Informationsüberfluss durch SPAM-Emails und das fehlende direkte Feedback.75

2.5.2 Instant Messaging

Das Prinzip eines Instant Messaging Dienstes ist es kurze Nachriten ohne Zeitverlust an bestimmte Personen zu versenden.76 Betriebsintern wird dies bspw. genutzt, um es den Mitarbeitern zu ermöglichen Zwischenfragen an Kollegen zu stellen, ohne das Email-Fach zu überlasten. Zudem stellen bestimmte Anbieter Services zum Desktop-Sharing oder Dateien-Senden zur Verfügung. In virtuellen Teams ist das ein großer Vorteil, da so Dateien einfacher gemeinsam bearbeitet oder besprochen werden können.77 Die Kommunikation über Messenger wie den „Microsoft Office Communicator“ erfolgt in Echtzeit und ist aufgebaut wie herkömmliche Messenger (z.B. icq, MSN).

2.5.3 Videokonferenz

Die Einführung der Videokonferenz war ein enormer Fortschritt in der Unternehmenskommunikation und bedeutet große Unterstützung für virtuelle Teams. Vielseitig einsetzbar, erweitert sie die Medienvielfalt im Unternehmen und hat so einen positiven Einfluss auf die Mobilität und die Flexibilität. Da viele Systeme auf mobilen Geräten installiert werden können, ist der Aufbau einer globalen Kommunikationsstruktur möglich. Die Gesprächspartner können über Videokonferenzen visualisiert werden.78 79 Aufgrund dieser Tatsachen steigen die Investitionen in Videokonferenzsysteme seit Jahren an.80

Eine Videokonferenz lässt sich auch mit einer großen Teilnehmeranzahl durchführen. Abhängig vom System lassen sich Daten übertragen, einblenden und teilen. Es stellt damit eine kostengünstige Möglichkeit dar, trotz räumlicher Trennung, Besprechungen durchzuführen. Die zunehmende Investition in Videokonferenzsysteme zeigt das große Interesse der Unternehmen daran und ihren großen Einfluss auf das virtuelle Arbeiten.81 Dieser Einfluss lässt sich in weiche und strategische Faktoren unterteilen. Die weichen Faktoren lassen sich durch die vielschichtige Kommunikation und das Gefühl persönlichen Kontakts begründen. Außerdem kann so der Vorlauf für wichtige Besprechungen verkürzt werden. Die ersparte Reisezeit ermöglicht den Teilnehmern von Videokonferenzen ein stressfreieres Arbeiten und auch die gesparten Reisekosten haben einen positiven Einfluss auf das Unternehmensergebnis. Durch den Verzicht auf Verkehrsmittel lassen sich ebenfalls die Schadstoffemissionen minimieren. Zu den strategischen Faktoren zählt die gesteigerte Produktivität durch Videokonferenzen, da Absprachen ähnlich wie in persönlichen Meetings getroffen werden können. Des Weiteren kann die Kundenbindung verbessert werden und Konflikte lassen sich schneller lösen, da eine direkte Kommunikation erfolgen kann.82 Ein großer Vorteil sind das direkte Feedback und die bereits genannte direkte Kommunikation83. Jedoch gibt es auch einige Nachteile. Vor dem Einsatz müssen Mitarbeiter zunächst über die Anwendung und Nutzung des Systems aufgeklärt werden. Simultane Kommunikation ist nicht möglich, da die Gesprächspartner sich so kaum noch verstehen würden. Daher sind klare Kommunikationsregeln nötig, um eine Videokonferenz durchzuführen. Ferner lassen sich Videokonferenzen nur schwer oder gar nicht dokumentieren.84 85 86

2.5.4 E-Learning

Als ein weiteres unterstützendes Medium ist das E-Learning zu bezeichnen. Dies kann über eine Plattform im Intranet oder eine externe Plattform ermöglicht werden. Es setzt sich u.a. aus Kommunikations- und Kooperationskomponenten sowie Tutoring-Komponenten zusammen. Mitarbeiter können unabhängig von Ort und Zeit an Weiterbildungsmaßnahmen und Trainings teilnehmen, da der Lernstoff jederzeit verfügbar ist. Reisekosten zu Veranstaltungsorten werden gespart und das Lerntempo individuell angepasst werden. Durch diese Individualität leidet der berufliche Alltag nicht. E-Learning unterstützt zudem den globalen Austausch zwischen Standorten und eine große Anzahl von Mitarbeitern kann gleichzeitig geschult werden. Eine gut strukturierte Kommunikationskultur kann bewirken, dass Mitarbeiter nicht versäumen an Fortbildungsmaßnahmen teilzunehmen.87

2.5.5 Dokumentenablage

Die Mitarbeiter in virtuellen Teams arbeiten an verschiedenen Standorten. Daher ist es notwendig eine Plattform einzurichten auf der Dokumente zentral abgelegt werden und für einen Zugriff aller Mitarbeiter darauf zu sorgen. Ein problemloser, zeitlich unbeschränkter Zugriff auf die relevanten Daten begünstigt die Zusammenarbeit innerhalb des Teams. Abgelegte Dokumente sollten den Richtlinien der Firma unterstehen und nach Themen strukturiert werden, um eine Datenflut zu vermeiden. Ein Teammitglied sollte die Administratorrechte für die Verwaltung und Strukturierung der Datenbank anhand der Firmenrichtlinien erhalten. So kann ein entscheidender Beitrag zur reibungslosen, internen Kommunikation geleistet werden.88

2.5.6 Intranet

Das Intranet ist ein Netzwerk innerhalb eines Unternehmens, welches nicht öffentlich zugänglich ist. Hier lassen sich Neuigkeiten und firmeninterne Informationen finden. Es ist vor allem für die interne Kommunikation ein wichtiges Medium zur Informationsbeschaffung. Die Pflege des Intranets ist für die Weitergabe aktueller Infos besonders wichtig. Die Besonderheit in der Struktur besteht darin, dass meist jede Abteilung eine eigene Rubrik aufweist. So können sich die Mitarbeiter problemlos über die Arbeit und Projekte der anderen Abteilungen informieren.89

2.5.7 Telefon

Das wohl meistgenutzte Kommunikationsmittel ist und bleibt das Telefon. Hier können sich Mitarbeiter schnell Informationen und direktes Feedback geben. Verschiedene Systeme ermöglichen es zudem Conference Calls zu schalten. So kann eine hohe Teilnehmerzahl eine gemeinsame Telefonkonferenz abhalten. Zugang erhalten diese durch eine spezielle Telefonnummer, Raumnummer und das dazugehörige Passwort. Allerdings lassen sich Gespräche nur schwer dokumentieren.90

2.6 Vorteile des Arbeitsmodells

Das Arbeitsmodell „Virtuelles Arbeiten“ bietet dem Unternehmen folgende Vorteile:

Die Kombination aus verschiedenen Kernkompetenzen der Mitarbeiter bewirkt eine hohe Leistungsfähigkeit des Teams und ermöglicht das effektive Bearbeiten kundenindividueller Angebote. So können innerbetriebliche Ressourcen optimal ausgenutzt werden. Ein begünstigender Faktor ist, dass sich die Teamzusammensetzung nicht zwingend an räumlichen Verfügbarkeiten ausrichten muss, sondern sich an fachlichen Kompetenzen orientiert. Die Teams können frei eingeteilt werden. Somit kann auch auf eine weitere Berufsgruppe, die Freiberufler, zurückgegriffen werden. Bei Bedarf können sie einem Team zugeteilt werden, um die Kompetenzen zu erhöhen.91 92 Durch die Informations- und Kommunikationstechnologie ist standortunabhängiges Arbeiten möglich. Informationen können schnell und in Echtzeit weitergegeben oder ausgetauscht werden, was dem Unternehmen eine globale Präsenz ermöglicht.93 Flache Hierarchien befähigen die Mitarbeiter in hohem Maß eigenverantwortlich zu arbeiten. Diese Eigenständigkeit führt dazu, dass eigene Ziele der Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens ergänzen. So entsteht eine gemeinsame Identität.94 95 Zuletzt ist die hohe Flexibilität als ein großer Vorteil zu nennen. Da Kundenanfragen immer komplexer werden und die Anforderungen weiter steigen, greifen normale Organisationsstrukturen nicht mehr. Durch die hohe zeitliche Flexibilität kann die Teameinteilung an die anfallenden Arbeiten angepasst werden und die Erledigung des Auftrags beschleunigt werden.96 Virtuelles Arbeiten bringt eine gewisse Offenheit für Inspiration und die Erfahrung anderer Teammitglieder mit sich, was in althergebrachten Teamstrukturen zeitweise nicht möglich ist. Die Teamkonstellation kann durch die Berücksichtigung der Kernkompetenz eines jeden Mitarbeiters den Kundenwünschen entsprechend angepasst werden, sodass der Auftrag zufriedenstellend erledigt wird.97 98 Der Einsatz von E-Learning bewirkt die Möglichkeit sich ständig weiterzubilden, was dazu führt, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens immer auf dem neuesten Wissensstand sind.99

2.7 Nachteile des Arbeitsmodells

Den zahlreichen Vorteilen stehen auch einige Nachteile gegenüber, welche in diesem Kapitel erläutert werden sollen.

Die technische Ausstattung mit Informations- und Kommunikationsinstrumenten verursacht erhebliche Kosten, zudem ist eine umfangreiche Einweisung der Mitarbeiter erforderlich.100 Durch die räumliche Trennung besteht die Gefahr, dass sich die Mitarbeiter weniger mit dem Unternehmen identifizieren und auch soziale Kontakte unter den Mitarbeitern können nicht mehr in dem Maße geknüpft werden, wie es in herkömmlichen Teams der Fall ist. Die fehlende persönliche Kommunikation unter den Mitarbeitern birgt die Gefahr von Missverständnissen und Konflikten, welche auf Distanz erheblich schwerer zu lösen sind. Für die Arbeit in virtuellen Teams ist Vertrauen untereinander sehr wichtig. Dieses aufzubauen ist durch die räumliche Trennung jedoch schwierig. Es müssen Ebenen geschaffen werden, auf denen sich die Mitarbeiter kennenlernen und das notwendige Vertrauen aufbauen können. Dies erfordert Kreativität und Menschenkenntnis der Teamleitung. Die projektbedingte Veränderung der Rollen in den einzelnen Teams kann zudem Unzufriedenheit hervorrufen, wenn einige Mitarbeiter nicht vollständig integriert werden.101 102 Zusätzlich zu den Kosten für IuK entstehen gerade in der Anfangsphase von virtuellen Teams Kosten für den hohen Organisationsaufwand. Für Führungskräfte ist die Leistungsbewertung schwieriger, da Kontrollmöglichkeiten fehlen.

3 Anwendung von virtuellem Arbeiten: Home-Office

3.1 Definition

Zu der Arbeit in virtuellen Teams zählt auch die Arbeitsform des Home-Office (HO), die ebenfalls als work@home oder Telearbeit bezeichnet werden kann.103 Die Arbeit von zu Hause ist nicht für jeden Mitarbeiter oder jedes Unternehmen möglich, da die Kommunikation eine erhebliche Komplexität aufweist und nicht jede Aufgabe von zu Hause erledigt werden kann. Daher nutzen vor allem Selbstständige und freie Mitarbeiter dieses Arbeitsmodell. Allerdings ermöglichen neue Informations- und Kommunikationslösungen immer mehr Berufsgruppen die Arbeit im Home-Office. Der Arbeitsplatz befindet sich ausschließlich zu Hause und muss nach den Vorgaben des Unternehmens eingerichtet werden. Hierfür gelten interne Richtlinien und spezielle Zusatzverträge.104 105 Arbeitsergebnisse werden über digitale Kanäle an Kollegen und Führungskräfte übermittelt. Die Herausforderung für Arbeitnehmer besteht vor allem in der erhöhten Disziplin und Eigenverantwortung. Da der persönliche Kontakt mit Kollegen auf ein Minimum reduziert ist, ist die Kenntnis und Nutzung von vielfältigen Kommunikationsmitteln eine wichtige Voraussetzung, um erfolgreich im Home-Office zu arbeiten.106 107 Jeder Mitarbeiter ist individuellen Herausforderungen ausgesetzt, wenn er seinen Arbeitsplatz im eigenen zu Hause bezieht.

3.2 Ursachen und Gründe für die Arbeit im Home-Office

Die zunehmende Nutzung der Arbeit im Home-Office lässt sich vor allem in der Globalisierung und der damit einhergehenden Verschärfung und Veränderung des Wettbewerbs begründen. Märkte und Kunden benötigen flexible Servicezeiten und stellen somit neue Anforderungen an die Arbeitszeitformen. So hilft die Arbeit im HO Grenzen zu überwinden und hat in den USA bereits einen festen Platz in der Firmenkultur. Die Anwesenheit im Büro ist nicht entscheidend, vielmehr wird der Fokus auf Ergebnis und Qualität der geleisteten Arbeit gelegt. Der Mitarbeiter sollte dort arbeiten, wo es für ihn und das Unternehmen am effizientesten ist. Home-Office fordert eine hohe Selbstkontrolle der Mitarbeiter und eine moderne Führungskultur auf Vertrauensbasis. Durch die Arbeit im HO soll erreicht werden, dass weiche (bspw. höhere Mitarbeitermotivation) und harte (bspw. Verbesserung der Geschäftsprozesse) Faktoren sich positiv entwickeln.108 Mitarbeitern, die aus Gegenden mit mangelnder Infrastruktur stammen, wird durch die Arbeit im Home-Office die Möglichkeit gegeben den beruflichen Alltag stressfreier zu meistern. Zudem begünstigt es die Einstellung von Menschen mit körperlicher Behinderung, denen es nicht möglich ist den Weg zur Arbeit zurückzulegen oder sich im Büro problemlos fortzubewegen. Unternehmen können zudem in einem größeren Umkreis nach geeigneten Mitarbeitern suchen.109 110

Die Arbeit im Home-Office existiert in verschiedenen Erscheinungsformen. Das klassische ist die Full-Time Nutzung, in welcher die volle Arbeitszeit im HO verbracht wird. Darüber hinaus gibt es verschiedene Teilzeit-Modelle. Hier wird sowohl im Home-Office, als auch im Büro gearbeitet. Dieses Modell erfolgt meist im Desk-Sharing, wo sich mehrere Mitarbeiter einen Arbeitsplatz im Büro teilen. Im sogenannten Part-Time-Intraday-Modell sind die Mitarbeiter nur für ein paar Stunden über die Mittagszeit im Büro, um Termine wahrzunehmen. Das Modell der After-Hour ermöglicht den Mitarbeitern ein abendliches Arbeiten im Büro, meistens ist dies Zusatzarbeit.111

3.3 Anforderungen

Die Entscheidung für die Arbeit im Home-Office erfordert eine intensive Vorarbeit von Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Da im Home-Office ähnliche oder die gleichen Medien wie bei virtuellem Arbeiten genutzt werden, wird in Kapitel 3 darauf verzichtet diese erneut vorzustellen. In der Praxisanalyse wird die Nutzung der Medien im Home-Office mit einbezogen. Beide Vertragsparteien müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllen, damit die Arbeit im Home-Office reibungslos ablaufen kann. Diese werden im Folgenden voneinander getrennt erläutert.

3.3.1 Anforderungen an den Arbeitgeber

Das Unternehmen muss sich zunächst über die Art der auszuübenden Tätigkeiten klar werden, bevor es die Entscheidung für oder gegen Home-Office trifft. Besonders geeignet sind Managementpositionen, Dokumentations- oder Fachaufgaben sowie Kunden- und Außendienst. Sind die Aufgaben festgelegt, sollte nach einem geeigneten Mitarbeiter Ausschau gehalten werden. Dieser sollte freiwillig die Arbeit zu Hause verrichten wollen. Gleichzeitig verpflichtet sich das Unternehmen zur Transparenz und zur Unterstützung des Home-Offices. Ist der passende Mitarbeiter für die ausgeschriebene Stelle gefunden, so wird eine betriebliche Vereinbarung geschlossen. Diese beinhaltet Zusatzverträge in denen vor allem die Arbeitszeit, die Arbeitsmittel und die Ausstattung festgelegt sind.112

Der Arbeitsplatz des Mitarbeiters muss vom Unternehmen mit den erforderlichen Betriebsmitteln ausgestattet werden. Hierzu gehören benötigte Möbel, technische Ausstattung und andere Betriebsmittel.113 Durch die zunehmende Virtualisierung werden neue Informations- und Kommunikationsmittel genutzt, welche Grenzen auflösen sollen. Diese weisen oft eine hohe Komplexität auf, weswegen eine Einarbeitung des Mitarbeiters unabdingbar ist.114 Außerdem muss die IT-Stabilität garantiert werden und eine Überprüfung der Kompatibilität durch den Arbeitgeber sollte erfolgen.115 Auch ist es Aufgabe des Arbeitgebers den anfallenden Kostendruck zu managen. Das Arbeitszimmer in der Wohnung kann vom Arbeitgeber überprüft werden und muss den arbeitsschutzrechtlichen Anforderungen entsprechen, denn nur so ist der Unfallschutz gewährleistet.116 117

Regelmäßige persönliche Gespräche und eine offene Kommunikation mit den Mitarbeitern fördern die neue Unternehmenskultur. Es müssen klare Absprachen und Zielvorgaben vereinbart werden, damit das Arbeitsmodell erfolgreich sein kann. Neben Vertrauen und Flexibilität sollte das Unternehmen vor allem mit Planungskompetenz und Wissensmanagement punkten.118

Seitens des Arbeitgebers sollten vor allem die Führungskräfte gewisse Charakteristika aufweisen, um die Arbeit im Home-Office zu unterstützen. Neben der Bereitschaft den Mitarbeitern ein hohes Maß an Vertrauen entgegenzubringen ist die Kenntnis der IuK sehr wichtig. Nur mit dieser Fähigkeit kann eine optimale Kommunikation und Motivation der Mitarbeiter erfolgen. Zusätzlich ist es empfehlenswert, dass die Führungskräfte Fairness schätzen und eine gewisse Sensibilität für ihre Mitarbeiter aufweisen. Dies führt zu einem ehrlichen Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Nur wenn beide Seiten offen Probleme ansprechen und diskutieren können, ist eine positive Entwicklung des Unternehmens möglich.119 120

3.3.2 Anforderungen an den Arbeitnehmer

Der Arbeitnehmer muss bestimmte Charakterzüge und örtliche Gegebenheiten aufweisen, um für dieses Arbeitsmodell geeignet zu sein. Da die Betriebsstätte in das eigene Haus ausgelagert wird, sind vor allem die Selbstdisziplin und Selbstorganisation wichtige Faktoren. Der Mitarbeiter muss äußerst zuverlässig und kommunikativ sein und umsichtig arbeiten. Sehr gute verbale und schriftliche Fähigkeiten für den Einsatz von IuK sind Voraussetzung. Daher rücken eher Mitarbeiter mit Berufserfahrung in den Fokus für die Arbeit im Home-Office. Zudem sollte der Mitarbeiter motiviert sein und genügend Selbstvertrauen haben den Arbeitsalltag selbstständig zu bestreiten. Die Fähigkeit für Stress- und Zeitmanagement sollte ausgebildet sein. Der Mitarbeiter sollte keine Angst vor sozialer Ausgrenzung und der möglichen Zusatzbelastung im Privatleben haben.121 Sollte es zu einem Ausfall der Technik kommen, der zu einer Störung im Arbeitsablauf führen kann, muss der Mitarbeiter flexibel und der Situation angepasst handeln können und darf sich dadurch nicht demotivieren lassen.122 Da sehr selten persönliche Meetings durchgeführt werden, ist eine Schulung in Moderationsmethodik empfehlenswert. Konflikte lassen sich über Distanz nur schwer beseitigen, weshalb der Mitarbeiter kompromissbereit und ehrlich sein sollte, um Konflikte friedlich zu lösen.123 124

Auch dem privaten Umfeld muss man eine große Bedeutung beimessen. Die Einstellung der Familie im Home-Office sollte positiv sein und es müssen Regeln aufgestellt werden, damit die Arbeit nicht durch Kinder oder den Partner gestört wird.125 Arbeitnehmer im Home-Office sollten gemeinsam mit den Führungskräften frühzeitig Arbeitsziele festlegen und individuelle Tages- und Wochenpläne entwickeln.126 Dies erfordert hohe Planungskompetenz auf beiden Seiten. Der Arbeitsplatz des Arbeitnehmers ist meist individuell eingerichtet und an seine persönlichen Bedürfnisse angepasst.127

3.4 Auswirkungen des Arbeitens im Home-Office

Die Besonderheiten der Arbeit im Home-Office haben direkte Auswirkungen auf die Intensität und Produktivität der Arbeit sowie auf das persönliche Befinden der Arbeitnehmer. In diesem Kapitel werden die Einflüsse auf den Arbeitsalltag im Home-Office untersucht. Dieser Faktor existiert bei virtuellem Arbeiten in einer normalen Büro-Umgebung nicht. Daher ist dieses Unterkapitel in Kapitel 2 nicht vorhanden.

3.4.1 Intensität und Produktivität der Arbeit

Ein Arbeitsplatz im eigenen Haus stellt für den Arbeitnehmer eine große Herausforderung dar. Da man sich den ganzen Tag zu Hause aufhält, ist die Raumgestaltung des Arbeitszimmers besonders wichtig. Im Home-Office wirken andere äußere Einflüsse auf den Arbeitsplatz ein als im Büro. Auf diese gilt es einzugehen. Während im Büro die Geräuschkulisse meist lediglich von den Kollegen produziert wird, sind im Home-Office Geräusche wie der Lärm der eigenen Familie oder absolute Ruhe keine Seltenheit. Dies kann die Arbeit beeinflussen. Der Arbeitnehmer muss sich eine für ihn produktive Geräuschkulisse schaffen. Darüber hinaus haben auch Beleuchtung und Klima einen Einfluss auf die Produktivität. Das Klima sollte angenehm und der Arbeitsplatz optimal ausgeleuchtet sein.128 Der Arbeitsplatz kann den Bedürfnissen des Mitarbeiters entsprechend gestaltet werden ohne Rücksichtnahme auf Kollegen. Übermäßige Dekorationen sowie stets laufende Musik sind kein Problem, solange die Produktivität nicht darunter leidet. Ein auf die Bedürfnisse des Arbeitnehmers eingerichteter, gut gestalteter Arbeitsplatz motiviert anfallende Aufgaben eigenständig zu erfüllen. Durch eine erhöhte Eigenständigkeit bei der Strukturierung des Arbeitsalltags ist es dem Arbeitnehmer möglich selbst herauszufinden, wann er am effektivsten arbeiten kann. Der zeitlich unbegrenzte Zugang zu IuK unterstützt diese Arbeitsweise.129 Dies hat ebenfalls eine Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit sowie der Arbeitsqualität zur Folge. Selbstständiges Arbeiten erfordert eine zielorientierte Führung seitens des Unternehmens. Hierfür sind optimierte Kommunikations- und Geschäftsprozesse unabdingbar.130 131 Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Arbeit im HO einige Risiken birgt, welche sich jedoch leicht in positive Faktoren umwandeln lassen. Dies führt zu einer steigenden Produktivität und Flexibilität.

3.4.2 Home-Office und persönliches Befinden

Neben dem Einfluss auf die Produktivität der Arbeit, beeinflusst Home-Office auch das persönliche Befinden des Arbeitnehmers. Auf den ersten Blick erscheint es komfortabel seinen Arbeitsplatz zu Hause einzurichten, allerdings gibt es einige Faktoren, die sich negativ auf den Arbeitnehmer auswirken können.132 Das Bedürfnis nach persönlichem Kontakt mit Kollegen wird im HO nur teilweise oder gar nicht erfüllt.133 Des Weiteren ist die Trennung von Arbeit und Freizeit eine große Herausforderung. Bei der Zeiteinteilung ist eine erhöhte Eigenverantwortung notwendig. Der Arbeitstag muss vom Arbeitnehmer selbstständig so gestaltet werden, dass einerseits die Arbeitszeit für die Erfüllung der gestellten Aufgaben effektiv genutzt wird, andererseits aber auch notwendige Pausenzeiten beinhaltet sind. Diese Eigengestaltung lässt es zu, dass private Termine besser koordiniert werden können und dem Wunsch nach Erholung in Form von kurzen Pausen besser nachgekommen werden kann. Zusätzlich entsteht eine erhöhte Arbeitsmotivation, da sich die Zeit zur Bearbeitung von Aufgaben freier einteilen lässt.134 Der Arbeitnehmer muss in der Lage sein Aufgaben zu priorisieren und sich privaten Dingen erst nach Dienstschluss zu widmen. Das private Umfeld interagiert direkt und indirekt mit dem Arbeitnehmer. Es ist nicht möglich privaten Konflikten räumlich aus dem Weg zu gehen. Innerhalb des häuslichen Umfelds sollten Regeln festgelegt werden, um einen problemlosen Arbeitsalltag zu gestalten.135

3.5 Vorteile des Arbeitsmodells

Die Arbeit im Home-Office weist für Arbeitgeber und Arbeitnehmer diverse Vorteile auf.

Da das Home-Office einem virtuellen Team zugeordnet werden kann, fördert dieses Arbeitsmodell die virtuelle Organisation eines Unternehmens. So entsteht ein Wandel der Unternehmenskultur hin zu einer Vertrauenskultur, welche ein verbessertes Betriebsklima zur Folge hat. Die erhöhte Selbstständigkeit der Mitarbeiter fördert ihre Verantwortung und Eigenständigkeit, was die Führungsebene entlastet. Ebenfalls entsteht dadurch eine erhöhte Wertschätzung seitens des Unternehmens für die Arbeit der Mitarbeiter. Daraus resultierend profitiert der Arbeitgeber von der gesteigerten Arbeitsmotivation. Diese führt ebenfalls zu reduzierten Fehlzeiten, was sich positiv für das Unternehmen auswirkt. Es ist möglich seine Mitarbeiter im Home-Office in Kundennähe auszuwählen. Dies ermöglicht eine optimale Anpassung der Leistung und Teams an die aktuelle Aufgabenlage trotz schwankender Auslastung. Unproduktive Arbeitsphasen können verringert und die Effizienz gesteigert werden.136 Ferner bietet diese Nähe einen klaren Wettbewerbsvorteil, da eine höhere Präsenz beim Kunden erfolgt und so kurzfristig auf Kundenwünsche reagiert werden kann. Außerdem ist eine erhöhte Flexibilität gewährleistet und Reisekosten werden eingespart. Auch für die Zukunftsplanung von Unternehmen ist dieses Arbeitsmodell vorteilhaft. Durch eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf können Mitarbeiter, welche das Unternehmen sonst aus persönlichen Gründen verlassen würden, gehalten oder neue Mitarbeiter gewonnen werden. So wird die Fluktuation vermindert und die Bindung an das Unternehmen erhöht. Das Home-Office ist ein attraktives Merkmal am Arbeitsmarkt und ein wichtiges Kriterium für das Unternehmen im Bewerberprozess. Im Falle eines Unternehmensumzugs können Kosten eingespart werden, da durch die Auslagerung von Arbeitsplätzen Bürofläche eingespart wird.137 138

Auch für die Arbeitnehmer bieten sich einige Vorteile. Die Produktivität wird durch reduzierte Störungen bei der Arbeit und flexible Arbeitszeiten deutlich erhöht. Außerdem ist es möglich im Home-Office die eigene Leistungskurve zu nutzen und die Arbeitszeit nach dem persönlichen Biorhythmus auszurichten.139 Individuelle Vorlieben in der Arbeitsweise können berücksichtigt werden. So obliegt dem Arbeitnehmer durch eine höhere Eigenverantwortung auch eine Steigerung in der Flexibilität der Steuerung der Arbeitsabläufe. Dadurch können mehr persönliche Freiräume geschaffen werden, welche bspw. für Erholung genutzt werden können. Ein weiterer wichtiger Vorteil ist die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie.140 Private Termine, familiäre Verpflichtungen und soziale Interessen können in den Alltag integriert werden, ohne dass die Arbeit darunter leidet. Zuletzt ist die Arbeit im HO zeit- und kostensparend. Im Home-Office Tätige sparen nicht nur Zeit und Energie für den Arbeitsweg und das tägliche Styling, sondern auch Geld. Auf teure Businesskleidung kann weitestgehend verzichtet werden, die tägliche Nutzung von Styling Produkten ist nicht notwendig und Fahrtkosten entfallen.141 142 Das Vertrauen, welches den Mitarbeitern entgegengebracht wird steigert dessen Selbstwertgefühl zunehmend.143

Neben Arbeitnehmer und Arbeitgeber profitiert auch der Arbeitsmarkt durch eine zunehmende Flexibilisierung vom Home-Office. Individuelle Kompetenzen bekommen eine immer höhere Bedeutung, während das Einzugsgebiet nebensächlich wird. So steigt die Zahl der potenziellen Bewerber und die Chance den passenden Mitarbeiter zu finden. Zudem werden die Verkehrswege zunehmend entlastet, was für die allgemeine Bevölkerung und die Umwelt ebenfalls einen positiven Faktor darstellt.144 Zusammenfassen lässt sich sagen, dass durch Home-Office die Arbeit besser und effektiver erledigt werden kann.145

3.6 Nachteile des Arbeitsmodells

Den im vorherigen Kapitel genannten Vorteilen stehen auch Nachteile für Arbeitnehmer und Arbeitgeber gegenüber. Oft stehen diese in Wechselwirkung miteinander.

Problematisch kann die Angst vor Isolation durch die räumliche Trennung von Kollegen sein. Da Mitarbeiter im Home-Office wenige sichtbare Arbeit leisten, kann leicht der Eindruck einer ungleichen Arbeitsverteilung entstehen und es kann zu Misstrauen und Mobbing unter Kollegen kommen.146 Diesen negativen Faktoren kann durch regelmäßige Teammeetings und einer guten Informations- und Kommunikationsstruktur entgegengewirkt werden. Aufgaben und Deadlines sind omnipräsent, Abstand zu nehmen ist schwierig. Dadurch besteht die Gefahr von Überstunden. Dies kann zur Vernachlässigung von gesetzlichen Regelungen (bspw. Pausenzeiten) führen und negative gesundheitliche Auswirkungen zur Folge haben. Eine hohe Auftragslage kann ebenfalls zur Selbstausbeutung führen. Belastungen und Spannungen im Privatleben sind dann unvermeidlich.147 148 149

Der Arbeitgeber hat vor allem mit dem Kontrollverlust der leitenden Mitarbeiter zu kämpfen. Eine genaue Steuerung und Überprüfung der Arbeit der Mitarbeiter ist nicht möglich, daher muss eine Änderung im Führungsstil erfolgen. Zwischenziele sollten vereinbart werden und das Vertrauen muss intensiviert werden. Insbesondere in Belastungssituationen kann mangelndes Vertrauen zu einem Problem werden. Die Arbeitsleistung kann schwer beurteilt werden. Unzureichende Ergebnisse können auf mangelnden Einsatz und somit Vertrauensmissbrauch zurückzuführen sein. Andererseits können diese auch durch Überlastung des Arbeitnehmers entstehen. Nachteilig wirkt sich ebenfalls die unregelmäßige Erreichbarkeit aus. Es ist ein erhöhter Koordinationsaufwand notwendig, um die Kommunikation optimal zu gestalten. Ein Ausfall der IuK kann die Kommunikation und die Arbeitsabläufe nachhaltig stören.150

4 Praxisanalyse

In dieser Arbeit sollen die Arbeitsmodelle virtuelles Arbeiten und Home analysiert werden. Zu diesem Zweck hat die Autorin Umfragen erstellt, um einen Überblick über die Bewertung dieser Modelle im Arbeitsalltag zu erhalten und Schwachstellen zu identifizieren. Aus diesen sollen in Kapitel 6 Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Die Umfragen findet der Leser im Anhang 10 und 11. Zu einem besseren Verständnis wird empfohlen, diese zu Beginn durchzulesen. Die Umfrageteilnehmer werden branchenunabhängig befragt, jedoch kann anhand der Branchenabfrage die MICE Branche bei signifikanten Abweichungen differenziert betrachtet werden. An der Umfrage zu dem Arbeitsmodell virtuelles Arbeiten haben 61 Teilnehmer partizipiert, die Umfrage für das Arbeitsmodell Home-Office konnte 50 Rückmeldungen generieren.

4.1 Analyse des Arbeitsmodells Virtuelles Arbeiten

In der Einstiegsfrage wurden zunächst die einzelnen Branchen abgefragt, in denen die Umfrageteilnehmer virtuell arbeiten. Hierbei ergab sich, dass diese in 13 verschiedenen Branchen arbeiten. Die Befragten der MICE Branche stellen mit 57 % der Befragten den größten Anteil dar, mit einem Anteil von 10 % sind die Mitarbeiter der IT-Branche vertreten und mit jeweils 5 % die Unternehmensberatung und die Online-Medien. Dies zeigt, dass virtuelles Arbeiten branchenunabhängig möglich ist.151

Darauf aufbauend wurde in Erfahrung gebracht wie lange die Arbeitnehmer bereits in ihrem Unternehmen beschäftigt sind und wie lange sie bereits in virtuellen Teams arbeiten. Dabei wurden folgende Zeitspannen zur Auswahl gestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Deutlich wird, dass der Großteil der Arbeitnehmer maximal 5 Jahre bei seinem aktuellen Arbeitgeber beschäftigt ist und auch bereits ebendiese Zeit in virtuellen Teams arbeitet. Daraus lässt sich ableiten, dass bereits viele Firmen auf dieses Arbeitsmodell zurückgreifen und auch neue Mitarbeiter schnell in virtuelle Strukturen eingearbeitet werden.152 153

Aus der Frage nach der beruflichen Stellung der Umfrageteilnehmer lässt sich schließen, dass vor allem Mitarbeiter ohne oder nur mit anteiliger Führungsfunktion in virtuellen Teams arbeiten. Allerdings kann diese Schlussfolgerung auch ein Trugschluss sein, da die Umfrageteilnehmer nicht gezielt nach ihrer Position im Unternehmen ausgewählt wurden und so Ungleichheiten aufgetreten sein können.154

Anschließend wurde die Kenntnis der in Kapitel 2.5. aufgeführten, unterstützenden Medien abgefragt. Es ergab sich, dass die Umfrageteilnehmer im Umgang mit Email und Intranet am besten geübt sind. Der Umgang mit dem Office Communicator und dem Sharepoint ist am wenigsten bekannt. Mitarbeiter der MICE Branche weisen darüber hinaus bei allen unterstützenden Medien einen höheren Kenntnisstand auf. So schätzen diese ihre Kenntnisse stets zwischen „sehr gut +“ und „gut +“ ein. Vergleichend dazu sind die Werte bei den übrigen Branchen mit „sehr gut“ bis „gut minus“ etwas geringer. Dies lässt vermuten, dass die Mitarbeiter der MICE Branche bereits Trainings erhalten haben oder anderweitig geschult worden sind. Die untenstehenden Abbildungen verdeutlichen das Umfrageergebnis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Umfrageergebnis VA – Kenntnisstand im Umgang mit unterstützenden Medien

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Umfrageergebnis VA – Kenntnisstand im Umgang mit unterstützenden Medien – MICE Branche

Quelle: eigene Darstellung

Zusätzlich wurde im Anschluss die Nutzung der Medien für die tägliche Arbeit überprüft. Es fällt auf, dass die Medien, bei denen der Kenntnisstand besonders hoch ist, auch am meisten genutzt werden. Darüber hinaus bestehen branchenabhängige Unterschiede in der Nutzung der Medien. Die Nutzungswerte der MICE Branche liegen schwerpunktmäßig bei „sehr oft“ und „oft“, wobei die anderen Branchen die meisten Medien nur „oft“ oder „gelegentlich“ nutzen. Daraus lässt sich folgern, dass Arbeitnehmer der MICE Branche in ihrer täglichen virtuellen Arbeit auf eine wesentlich höhere Medienvielfalt zurückgreifen. Besonders selten wird der Office Communicator genutzt, was mit dem niedrigen Kenntnisstand über dieses Tool zu erklären ist. In der MICE Branche könnte zudem die Nutzung von E-Learning Plattformen optimiert werden, andere Branchen nutzen hingegen den Sharepoint sehr wenig. Dies ist in den folgenden Abbildungen zu erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Umfrageergebnis VA – Tägliche Nutzung von unterstützenden Medien Quelle: eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Umfrageergebnis VA – Tägliche Nutzung von unterstützenden Medien – MICE Branche Quelle: eigene Darstellung

Da die Kommunikation in virtuellen Teams fast ausschließlich über die zuvor genannten unterstützenden Medien erfolgt, besteht die Gefahr, dass diese als unpersönlich empfunden wird. Diese These wird jedoch von 76 % der Umfrageteilnehmer widerlegt. Über die vorgegebenen Antwortmöglichkeiten hinaus war den Teilnehmern die Möglichkeit gegeben, in der Kommentarfunktion ihre Bewertung zu begründen. Diese Funktion wurde genutzt, um darauf hinzuweisen, dass diese Empfindung oftmals abhängig vom Aufgabenfeld des Arbeitnehmers ist.

Die nächste Frage thematisiert die Kernkompetenzen des Teamleiters oder Netzwerkmanagers eines virtuellen Teams. Den Befragten wurden hier einige Antwortmöglichkeiten vorgegeben. Es stellt sich heraus, dass besonders die Fähigkeit zur Koordination, eine hohe Vertrauensbereitschaft und ein geübter Umgang mit diversen Kommunikationsmitteln zu den erwarteten Kernkompetenzen eines Teamleiters zählen. Ebenfalls sind ein hohes Motivationsvermögen und eine Kommunikationsstärke unerlässlich, Als weniger wichtig werden Geduld und Fairness erachtet.155

Neben den Fähigkeiten des Teamleiters sind auch die Kernkompetenzen der Mitglieder von virtuellen Teams ein wichtiger Erfolgsfaktor. Diese wurden branchenübergreifend ähnlich bewertet. Es fällt auf, dass alle Kernkompetenzen ähnlich oft ausgewählt wurden und keine nennenswerten Kompetenzen herausstechen. Daraus lässt sich folgern, dass Mitglieder in virtuellen Teams eine Vielzahl von Kompetenzen aufweisen müssen, damit erfolgreich gearbeitet werden kann. Legt man sich auf die vier Wichtigsten fest, muss der Mitarbeiter zuverlässig, teamfähig und verantwortungsbewusst sein und eine hohe über eine hohe Fähigkeit zur Selbstkontrolle verfügen.156

Die Vorteile der Arbeit in virtuellen Teams liegen branchenunabhängig klar in der Standortunabhängigkeit, der Flexibilität und der Möglichkeit, eigenständig zu arbeiten. Weniger wichtig sind für die Umfrageteilnehmer die flachen Hierarchien sowie die Zeit- und Kostenersparnis.157

Die Nachteile müssen branchendifferenziert betrachtet werden, da hier einige Unterschiede in der Auswertung auftraten (siehe Abbildung). Zwar ist der mangelnde soziale Kontakt branchenunabhängig mit 21 % - 24 % der größte Nachteil, jedoch scheint der Vertrauensaufbau für Arbeitnehmer der MICE Branche eine deutlich größere Herausforderung zu sein. Dies lässt sich mit der hohen Emotionalität des Produktes (der Veranstaltung) erklären. Persönliche Beziehungen sind besonders wichtig und das Vertrauen in die Arbeit von Kollegen muss zu 100 % bestehen, um Projekte erfolgreich gemeinsam zu bearbeiten. Die Gefahr der Informationsasymmetrie wird branchenunabhängig von 11 % -15 % der Befragten als Nachteil eingestuft. Technische Kommunikationsschwierigkeiten werden von der MICE Branche deutlich weniger als Nachteil betrachtet, als von anderen Branchen. Dies könnte daran liegen, dass, wie bereits erläutert, in der MICE Branche ein besseres Verständnis der unterstützenden Medien herrscht. Der hohe Koordinationsaufwand von virtuellen Teams und der Aufwand zur Überbrückung geographische und kultureller Distanz werden ebenfalls als Nachteile betrachtet. Für 4 % der Befragten ist das Arbeitsmodell des virtuellen Arbeitens ohne Nachteile.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Umfrageergebnis VA – Nachteile der virtuellen Teams im Branchenvergleich

Quelle: eigene Darstellung

Im Folgenden sollten nun einige Faktoren, welche in der Theorie herausgearbeitet wurden, auf die Praxis angewendet werden. Dies geschah durch die Einschätzung der Aussage durch die Umfrageteilnehmer. Zunächst wurde die Produktivität der Arbeit in virtuellen Teams, im Vergleich zur physischen Zusammenarbeit bewertet. Unabhängig der Branche empfinden 60 % der Befragten das Arbeitsmodell als gleichwertig produktiv, 36 % sogar als produktiver. Lediglich 4 % der Umfrageteilnehmer empfinden virtuelles Arbeiten als weniger produktiv.158

Nun wurden die Umfrageteilnehmer befragt, inwiefern sie die Arbeit gleichmäßig auf die Teammitglieder der virtuellen Teams im Vergleich zur physischen Zusammenarbeit verteilt sehen. Hier lassen sich branchenabhängige Unterschiede feststellen (siehe Abbildung). Lediglich 7 % der Befragten aus der MICE Branche gaben an, dass die Arbeit gleichmäßig auf alle Teammitglieder verteilt sei. Die anderen Branchen gaben mit 32 % einen deutlich höheren Wert an. Dies wird allerdings durch die Angaben der ähnlichen Verteilung wieder ausgeglichen, sodass in der MICE Branche und den anderen Branchen nur je 11 % - 12 % angaben, das Arbeitspensum sei ungleich verteilt. Die Diskrepanz der gleichen oder ähnlichen Verteilung lässt sich laut Umfrageteilnehmern auch damit begründen, dass in der MICE Branche projektabhängig gearbeitet wird. Daher sind die Aufgaben individuell zu betrachten und der Umfang ist nicht von vornherein ersichtlich. Eine exakte Aufteilung der Aufgaben ist deshalb nicht möglich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Umfrageergebnis VA – Beurteilung des Arbeitspensums im Branchenvergleich

Quelle: eigene Darstellung

Die Bewertung zur Kommunikation innerhalb eines virtuellen Teams im Vergleich zur physischen Zusammenarbeit erfolgt ebenfalls differenziert. Dies ergibt sich aus den verschiedenen Antworten der Umfrageteilnehmer, welche in der folgenden Abbildung zu erkennen sind. Kein Arbeitnehmer der MICE Branche bezeichnete die Kommunikation als schlecht, jedoch antworteten 26 % mit „weniger gut“. Dem gegenüber antworteten 44 % der Befragten mit „gut“ und 30 % mit „sehr gut“. Zusammenfassend lässt sich die Kommunikation demnach als durchwachsen, aber mit einer positiven Tendenz bewerten. In anderen Branchen wird die Kommunikation zwar häufiger als „schlecht“ bezeichnet, jedoch sind hier nur 16 % „weniger gut“ zu verzeichnen. Die positive Tendenz fehlt, denn nur 12 % betiteln die Kommunikation als „sehr gut“. Auffallend ist das große Mittelfeld mit 68 % „gut“-Stimmen. Man kann vermuten, dass die Kommunikation aufgrund der besseren Kenntnis der Technik bei Umfrageteilnehmern aus der MICE Branche häufig als „sehr gut“ bezeichnet wird. Allerdings sollten die Gründe für die „weniger gut“ Antworten identifiziert, analysiert und zuletzt optimiert werden.

[...]


1 Als Generation Y wird die Generation, welche zwischen 1980 – 1999 geboren wurde, bezeichnet.

2 Vgl. Balzert, Helmut u.a.(2008), S.22

3 Vgl. Balzert, Helmut u.a.(2008), S.57 ff.

4 Vgl. Kühl, Stefan/Strodtholz, Petra/Taffertshofer, Andreas (2009), S.33

5 Vgl. Heinz, Juliane (2010), S.3

6 Vgl. Balzert, Helmut u.a.(2008), S.61

7 Vgl. Balzert, Helmut u.a.(2008), S.55 ff.

8 Vgl. Benesch, Michael/Raab-Steiner, Elisabeth (2010), S.62 ff.

9 Pretest: Verfahren, bei dem ein Erhebungsinstrument auf seine Verwendbarkeit hin überprüft wird.

10 Vgl. Benesch, Michael/Raab-Steiner, Elisabeth (2010), S.44 ff.

11 Vgl. Benesch, Michael/Raab-Steiner, Elisabeth (2010), S.108 ff.

12 Vgl. Benesch, Michael/Raab-Steiner, Elisabeth (2010), S.47 ff.

13 Vgl. Esselsborn-Krumbiegel, Helga (2012), S.107 ff.

14 Vgl. o.V. (o.J.) Online im Internet: https://de.wikipedia.org/wiki/Incentive (Stand: 11.05.2016)

15 o.V. (o.J.) Online im Internet: http://www.duden.de/rechtschreibung/Kongress (Stand: 11.05.2016)

16 Vgl. Bleibel, Jörg/Gödde, Marco (2013), S.19 ff.

17 Vgl. o.V. (o.J.) Online im Internet: https://de.wikipedia.org/wiki/MICE (Stand: 11.05.2016)

18 Vgl. Arnold, Heike u.a. (2002), S.25

19 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.9 ff.

20 Vgl. Lipnack, Jessica/Stamps, Jeffrey (1998), S.25 ff.

21 Vgl. Lipnack, Jessica/Stamps, Jeffrey (1998), S.31

22 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.54

23 Vgl. Lipnack, Jessica/Stamps, Jeffrey (1998), S.62

24 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.71

25 Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.) (2004), S.34 ff.

26 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.53 ff.

27 Vgl. Herzceg, Michael u.a. (2000), S.13

28 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.524

29 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.57

30 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.21 ff.

31 Vgl. Herzceg, Michael u.a. (2002), S.14

32 Vgl. Herzceg, Michael u.a. (2002), S.21

33 Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.) (2004), S.11 ff.

34 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.9; S.25 ff.

35 Vgl. Lipnack, Jessica/Stamps, Jeffrey (1998), S.25 ff.

36 Vgl. Anhang 1

37 Vgl. Arnold, Heike u.a. (2002), S.31

38 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.21 ff.

39 Vgl. Wingen, Sascha u.a.(2004), S.19 ff.

40 Vgl. Andresen, Maike (2009), S.30 ff.

41 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.34

42 Vgl. Wingen, Sascha u.a.(2004), S.24

43 Vgl. Wingen, Sascha u.a.(2004), S.56 ff.

44 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.82; S.104

45 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.21 ff.

46 Englischer Begriff für Personalwirtschaft und Personalmanagement

47 Vgl. Arnold, Heike u.a. (2002), S.91 ff.

48 Vgl. ForVOrD (2002), S.65

49 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.87 ff.

50 Vgl. ForVOrD (2002), S.41

51 Vgl. Lipnack, Jessica/Stamps, Jeffrey (1998), S.148 ff.

52 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.83 f.

53 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.87 f.

54 Vgl. Blickle, Gerhard/Nerdinger, Friedemann W./Schaper, Niclas (2014), S.555 ff.

55 Vgl. Lipnack, Jessica/Stamps, Jeffrey (1998), S.161

56 Die Gestaltung eines Unternehmens ist an seinen Prozessen ausgerichtet.

57 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.84

58 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.89 ff.

59 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.139 ff.

60 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.89 f.

61 Vgl. Lipnack, Jessica/Stamps, Jeffrey (1998), S.153 f.

62 Vgl. Lipnack, Jessica/Stamps, Jeffrey (1998), S.172

63 Vgl. Herzceg, Michael u.a. (2000), S.15

64 Vgl. Arnold, Heike u.a.(2002), S.94

65 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.7

66 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.5 f.

67 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.7

68 Vgl. ForVOrD (2002), S.19

69 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.287

70 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.531

71 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.170

72 Vgl. Lipnack, Jessica/Stamps, Jeffrey (1998), S.53; S.120 f.; S.135; S.219

73 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.525

74 Vgl. Lipnack, Jessica/Stamps, Jeffrey (1998), S.214

75 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.166

76 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.260 f.

77 Vgl. Arnold, Heike u.a. (2002), S.97

78 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.381, S.387

79 Vgl. Arnold, Heike u.a. (2002), S.101 ff.

80 Vgl. Anhang 2

81 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.376, S.381 ff.

82 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.396

83 Vgl. Anhang 3

84 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.383

85 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.165

86 Vgl. Lipnack, Jessica/Stamps, Jeffrey (1998), S.113

87 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.403 f.

88 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.162

89 Vgl. Arnold, Heike u.a.(2002), S.96

90 Vgl. Arnold, Heike u.a.(2002), S.96

91 Vgl. Arnold, Heike u.a. (2002), S.28 ff.

92 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.200 f.

93 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.200 f.

94 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.173

95 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.200 f.

96 Vgl. Andresen, Maike (2009), S.33 ff.

97 Vgl. Arnold, Heike u.a. (2002), S.28 ff.

98 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.173

99 Vgl. DGFP e.V. (Hrsg) (2002), S.26 ff.

100 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.96

101 Vgl. Lipnack, Jessica/Stamps, Jeffrey (1998), S.139

102 Vgl. Pindl, Theodor (2002), S.105

103 Vgl. Wingen, Sascha u.a.(2004), S.203

104 Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Telearbeit

105 Vgl. Wingen, Sascha u.a.(2004), S.205 f.

106 Vgl. Golms, Birgit/Sonnenberg, Gudrun (2009), S.8 f.

107 Vgl. Wingen, Sascha u.a.(2004), S.231

108 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.203f.; S.207; S.240

109 Vgl. Anhang 4

110 Vgl. Anhang 5

111 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.232; S.277

112 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.210 f.

113 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.11

114 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.43

115 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.237

116 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.496

117 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.214 ff.

118 Vgl. Wingen, Sascha u.a.(2004), S.170; S.250

119 Vgl. DGFP (Hrsg) (2004), S.55 ff.

120 Vgl. DGFP (Hrsg) (2004), S.72 ff.

121 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.210 f.

122 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.496

123 Vgl. Wingen, Sascha u.a.(2004), S.170

124 Vgl. DGFP (Hrsg) (2004), S.55 ff.

125 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.237

126 Vgl. Golms, Birgit/ Sonnenberg, Gudrun (2009), S.31 ff.; S.41

127 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.17

128 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.27 ff.

129 Vgl. Golms, Birgit/Sonnenberg, Gudrun (2009), S.48

130 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.220; S.227

131 Vgl. Wingen, Sascha u.a.(2004), S.77

132 Vgl. Hochschild, Arlie Russel (2006), S.45

133 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.79

134 Vgl. Wingen, Sascha u.a.(2004), S.77 ff.

135 Vgl. Golms, Birgit/Sonnenberg, Gudrun (2009), S.90 ff.

136 Vgl. Wingen, Sascha u.a.(2004), S.77 ff.

137 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.245

138 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.208

139 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.245

140 Vgl. Andresen, Maike (2009), S.42

141 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.235

142 Vgl. Wingen, Sascha u.a.(2004), S.79 ff.

143 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.208

144 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.235

145 Vgl. Anhang 6

146 Vgl. Schmalzl, Bernhard (2004), S.212

147 Vgl. Wingen, Sascha u.a.(2004), S.75

148 Vgl. Wingen, Sascha u.a.(2004), S.81 ff.

149 Vgl. Wingen, Sascha u.a.(2004), S.249

150 Vgl. Wingen, Sascha u.a.(2004), S.85

151 Vgl. Anhang 12

152 Vgl. Anhang 13

153 Vgl. Anhang 14

154 Vgl. Anhang 15

155 Vgl. Anhang 16

156 Vgl. Anhang 17

157 Vgl. Anhang 18

158 Vgl. Anhang 19

Ende der Leseprobe aus 88 Seiten

Details

Titel
Virtuelles Arbeiten und Home-Office in der MICE Branche. Arbeitsmodelle der Zukunft
Note
1,3
Jahr
2016
Seiten
88
Katalognummer
V903800
ISBN (eBook)
9783346223173
ISBN (Buch)
9783346223180
Sprache
Deutsch
Schlagworte
MICE, Virtuelles Arbeiten, Home Office, Arbeitsmodelle, Remote, Bachelorthesis, BWL, Work-Life Balance
Arbeit zitieren
Anonym, 2016, Virtuelles Arbeiten und Home-Office in der MICE Branche. Arbeitsmodelle der Zukunft, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/903800

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Virtuelles Arbeiten und Home-Office in der MICE Branche. Arbeitsmodelle der Zukunft



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden