Markenidentität und Employer Branding

Inhaltsverzeichnis

Executive Summary

Inhaltsverzeichnis

Glossar

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Grundlagen
2.1 Markenidentität
2.1.1 Ziele
2.1.2 Wirkungsbereich
2.1.3 Aufbau
2.2 Employer Branding
2.2.1 Ziele
2.2.2 Prozess
2.3 Abgrenzung
2.3.1 Markenidentität vs. Employer Branding
2.3.2 Markenidentität vs. Markenimage
2.3.3 Employer Branding vs. Personalmarketing
2.4 Auswirkungen des Fachkräftemangels

3. Stärkung der Unternehmensmarke als Fundament für die Attraktivität der Arbeitgeber
3.1 Maßnahmen der Markenidentität
3.2 Maßnahmen des Employer Branding

4. Schlussbetrachtung
4.1 Zusammenfassung
4.2 Ausblick

Anhang

Anhangsverzeichnis

Quellenverzeichnis

Executive Summary

Aufgrund der zunehmenden Homogenisierung der Produkte müssen Markenunternehmen mit ihren Mitarbeitern einen Faktor schaffen, der sie vom restlichen Wettbewerb differenziert. Der demographische Wandel und der technologische Fortschritt führen nicht nur zu einem Rückgang der erwerbsfähigen Personen, sondern auch zu einem zunehmenden Mangel an qualifizierten Fach-, Führungs- und Nachwuchskräften. Dies hat einen erhöhten Wettbewerb im Arbeitgebermarkt (War for Talents) zur Folge. Unternehmen stehen vor der Herausforderung sich als attraktiver Arbeitgeber zu platzieren und ihren Aufwand zur Gewinnung, Haltung und Entwicklung der Mitarbeiter zu steigern. In diesem Kontext liefert eine Arbeitgebermarke (engl. Employer Brand) einen möglichen Lösungsansatz zur gezielten Positionierung des Arbeitsgebers und den Aufbau eines Alleinstellungsmerkmals (Unique Employment Proposition) zur Bindung und Gewinnung von Fachkräften. Zudem ist die Entwicklung und interne Durchsetzung einer Markenidentität von höchster Bedeutung. Ziel ist es stets, einer erhöhten Fluktuation in den weiteren Phasen aufgrund von mangelndem markenkonformem Verhalten entgegenzuwirken sowie Mitarbeiter zu entwickeln, die die Markenidentität leben und dadurch einen positiven Einfluss auf das Markenimage haben. Die Markenidentität besteht aus sechs Teilen - der Markenherkunft, Markenvision, Markenwerte, Markenpersönlichkeit, Markenkompetenz und schlussendlich der Markenleistung. Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität der Arbeitgebermarke sind bspw. Einführungsveranstaltungen, Mentoring Programme oder interne Markenakademien. Employer Branding nutzt die Strategie der Markenbildung und -führung zur Entwicklung einer identitätsorientierten Arbeitgebermarke sowie die interne und externe Positionierung dieser bei ehemaligen, aktuellen und potenziellen Arbeitsnehmern. Nachhaltige Nutzeneffekte lassen sich durch die fünf Wirkungsfelder Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur, Unternehmensmarke sowie Leistung und Ergebnis erzielen. Durch die fünf Employer-Branding Phasen (Ist-Analyse, Employer Value Proposition, Brand Delivery, Recruiting & HR Prozesse, Erfolgskontrolle) kann ein abgestimmtes Konzept aufgebaut werden. Prozessschritte werden kontinuierlich geprüft und wiederholt, um auf stetig neue Anforderungen im Arbeitnehmermarkt reagieren zu können. Die eingangs gestellte Frage, ob die Instrumente der Markenidentität und des Employer Branding sinnvolle Unternehmensmaßnahmen gegen den Fachkräftemangel sind, kann positiv beantwortet werden. Sowohl Maßnahmen der Markenidentität als auch des Employer Branding ermöglichen einen strategischen und strukturierten Aufbau einer Marke und sind somit wirkungsvoll, um Fachkräfte zu gewinnen und zu halten.

Glossar

Die im Text fett hervorgehobenen Wörter verweisen auf Begriffe, die im Glossar näher erläutert werden.

Corporate Identity ist „ die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten (Soll)Images – mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen.“ ¹

War for Talents: „Der Begriff „War for Talents“ stammt von Steven Hankins, der bereits 1997 im Rahmen einer McKinsey-Studie den Wandel in der Personalwirtschaft unter- suchte. Die Schwierigkeit einen Job zu finden, nimmt bei hervorragend ausgebildeten Absolventen mit guten Studienabschlüssen ab, während sich der Druck für die Personaler erhöht, geeignete Mitarbeiter für Vakanzen zu finden.² Hochqualifizierte Mitarbeiter sind zum knappen Produktionsfaktor geworden. Dadurch ergeben sich für Absolventen bessere Chancen bei der Jobsuche und es verschafft ihnen eine günstigere Verhandlungsposition.³

Marke: Esch definiert die Marke wie folgt: „Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen.“⁴ Der Fokus der Definition liegt auf einer am Konsumenten ausgerichteten Markenwirkung. Nach diesem Ansatz erfüllt die Marke eine Differenzierungs- und eine Identifikationsfunktion. Sie erleichtert dem Marktteilnehmer das Wahlverhalten.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Employer Branding Prozess

Abbildung 2: Abgrenzung Markenidentität und Markenimage

Abbildung 3: Bestand an gemeldeten offenen Arbeitsstellen in Deutschland im Jahresdurchschnitt von 2007 bis 2019

1 Einleitung

Das vorliegende Kapitel thematisiert die Problemstellung, Zielsetzung sowie die Vorgehensweise und Methodik der Arbeit. Dies soll dem Leser einen Einstieg in die Thematik „Markenidentität und Employer Branding: Sinnvolle Unternehmensmaßnahmen gegen den Fachkräftemangel?“ geben.

1.1 Problemstellung

Da die Produkte von Unternehmen heutzutage weitestgehend homogenisiert sind, werden neue Differenzierungskriterien notwendig, um sich von der Konkurrenz auf dem Arbeitgebermarkt abzugrenzen. Durch gegenwärtige und zukünftige Umweltbedingungen steigt die Herausforderung für das Personalmanagement zunehmend. Der demografische Wandel stellt eine dieser Umweltbedingungen dar, der schon seit mehreren Jahren zur öffentlichen Diskussion beiträgt. Den Berechnungen des Instituts für Arbeits- und Berufsforschung zu Folge wird sich, resultierend aus dem nachgewiesenen Geburtenrückgang, ein zukünftiger Fachkräftemangel unterschiedlicher Ausprägungen entwickeln. Demzufolge entstehen prognostizierte Engpässe, die bereits in den technischen und pflegeorientierten Berufsfeldern spürbar sind.⁵ Die Relevanz der Gewinnung und die Bindung von Fachkräften spitzt sich zu.⁶ Der technologische Fortschritt und die weltweiten Vernetzungsmöglichkeiten erhöhen neben dem Wirtschaftswachstum ebenfalls den Wettbewerb um Fachkräfte. Zunehmend werden auch deutsche Fachkräfte von ausländischen Unternehmen zu guten Konditionen angeworben. Die Herausforderung, dem Wettbewerb standzuhalten, steigt. Trotz dieser Umstände ergreifen viele Unternehmen derzeit nicht genügend oder zu wenig ausgeprägte Maßnahmen für die Durchsetzung und Umsetzung eines markenkonformen Verhaltens der Mitarbeiter, um die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. Daher ist die innerbetriebliche Entwicklung eines strukturierten markenorientierten Managements von höchster Relevanz. Dieses sollte bereits bei der Auswahl geeigneter Mitarbeiter beginnen und erst mit dem Austritt der Mitarbeiter aus dem Unternehmen enden. Ziel ist es, durch eine hohe Qualität der Arbeitgebermarke die Gewinnung und langfristige Bindung von Fachkräften an das Unternehmen zu erreichen.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Studienarbeit ist es, die theoretischen Grundlagen zum Thema Markenidentität und Employer Branding zu erläutern und hinsichtlich des Nutzens gegen den Fachkräftemangel zu analysieren. Diese Ausarbeitung richtet sich an Mitarbeiter der Personal- und Marketing Abteilung, die sich zu diesem Thema näher informieren wollen und vor der Herausforderung stehen, vorhandene und potenzielle Mitarbeiter vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels zu binden. Die Leitfrage der Studienarbeit lautet: „ Sind die Instrumente der Markenidentität und des Employer Branding sinnvolle Unternehmensmaßnahmen gegen den Fachkräftemangel?“.

1.3 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in vier Kapitel. Zu Beginn erläutert Kapitel 1 die Problemstellung, beschreibt die Zielsetzung und geht auf die zugrunde liegenden Vorgehensweisen ein. Darauf aufbauend werden in Kapitel 2 zunächst die wesentlichen Begriffe Markenidentität sowie Employer Branding erläutert und inhaltlich abgegrenzt. In diesem Grundlagenkapitel werden sowohl Ziele als auch Aufbau und Prozess der Begrifflichkeiten thematisiert. Abschließend werden die Auswirkungen des Fachkräftemangels auf die Unternehmen erläutert. Kapitel 3 beschreibt die Maßnahmen zur Stärkung der Arbeitgebermarke in den einzelnen Phasen der Markenidentität und des Employer Branding. Im abschließenden Kapitel 4 folgt das Fazit, welches die Ergebnisse dieser Arbeit zusammenfasst und dem Leser einen Ausblick skizziert.

2 Grundlagen

2.1 Markenidentität

2.1.1 Ziele

Die Markenidentität beinhaltet “essenzielle, wesensprägende und charakteristische Merkmale einer Marke und bestimmt wofür diese steht”.⁷ Sie veranschaulicht das Selbstbild der Marke aus der internen Sicht des Unternehmens.^{8 9} Die Entwicklung eines innerbetrieblichen Selbstbildes, das extern kommuniziert wird, ist das wesentliche Ziel der Markenidentität.¹⁰ Dies hat zur Folge, dass ein Zusammenhang zur identitätsbasierten Markenführung entsteht, welche das externe und interne Markenbild beschreibt und einen Einfluss auf die Außenwirkung der Marke hat.¹¹ Eine fehlende oder nicht eindeutige Markenidentität führt zu einer vom Kunden unterschiedlich wahrgenommenen Marke und verunsichert folglich Kunden sowie Mitarbeiter. Durch eine klar definierte, kommunizierte Marke wird ein Markenimage aufgebaut, in dem die Marke glaubwürdig gelebt wird, der Verbraucher diese eindeutig wahrnimmt und somit eine Beziehung zur Marke aufbauen kann.¹²

2.1.2 Wirkungsbereich

Unterschiedliche Anspruchsgruppen müssen die Markenidentität in Berufsalltag verinnerlichen und leben. Eine geschlossene und eindeutige Kommunikation der Marke muss von den Führungskräften und von Mitarbeitern im Kundenkontakt als auch von Mitarbeitern im Innendienst erfolgen.¹³ Die Marke und das Image dieser wird umso stärker, je mehr Mitarbeiter die Markenidentität verinnerlichen und sich mit dieser identifizieren. Erst dann lernen die Mitarbeiter die Markenidentität in konkrete Verhaltensweisen im Berufsalltag umzusetzen.¹⁴ Die Umsetzung der Markenidentität durch die Mitarbeiter stellt einen erfolgskritischen Faktor dar.¹⁵ Aus diesem Grund sind selbst kleine Give-Aways auf die Markenidentität abzustimmen.¹⁶

2.1.3 Aufbau

Die Markenidentität unterteilt sich in sechs Komponenten, die nachfolgend näher erläutert werden.^{17 18 19}

Esch und Hermann (2012) betonen in ihrer Aussage die Wichtigkeit der Markenherkunft als ein essentielles Identitätsmerkmal einer jeden Marke damit, dass es „keine Zukunft ohne Herkunft“ gibt.²⁰ Sie beschreibt den Ursprung sowie das Fundament der Marke und ist mit der Unternehmensstrategie abzustimmen, um ein stimmiges unternehmerisches Gesamtbild zu erzeugen.²¹ Die Markenherkunft beinhaltet geographische, zeitliche und institutionelle Komponenten und wird erst durch eine abgestimmte Kommunikation mit der Markenidentität glaubwürdig.^{22 23}

Die langfristige Entwicklungsperspektive der Marke wird durch die Markenvision beschrieben und ist eine Konkretisierung der Unternehmensphilosophie.²⁴ Mit Hilfe von emotionalen und bildhaften Leitlinien wird ein gemeinsames Credo vorgegeben.^{25 26}

Grundlegende moralische Überzeugungen von Management und Mitarbeitern werden durch die Markenwerte definiert. Die Markenwerte verdeutlichen die im emotionalen und nicht-funktionalen Bereich wesentlichen Grundwerte, die extern sowie intern eine hohe Relevanz haben. Firmenspezifische Markenwerte, die mit der eigenen Markenidentität abgestimmt sind, sind für eine differenzierte Wahrnehmung gegenüber Wettbewerbsunternehmen notwendig.

Die Markenpersönlichkeit hat folgende zentrale Fragestellung: „Was für menschliche Züge sollen mit der Marke in Verbindung gebracht werden?“²⁷. Die Markenherkunft bildet das Fundament der Markenpersönlichkeit, welche durch verbale und nonverbale Kommunikation ausgedrückt wird. Die Persönlichkeit der Marke wird durch die Zuordnung von menschlichen Eigenschaften gebildet. Die Vereinfachung der Interaktion mit der Marke durch eine klar definierte Persönlichkeit, ist das wesentliche Ziel.²⁸ Um dies zu erreichen, muss der Fokus stets auf Zielgruppe und Wettbewerbern liegen.²⁹

Als Markenkompetenzen werden organisationale Fähigkeiten in Kombination zu den vorhandenen Ressourcen beschrieben. Diese Fähigkeiten bilden die Unique Selling Proposition (USP) und stellen den Wettbewerbsvorteil dar. Daher sind die Markenkompetenzen ein wichtiger Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit. Darüber hinaus steigern die ausgeprägten Markenkompetenzen die Glaubwürdigkeit der Marke.^{30 31}

Auf den oben genannten Aspekten basiert die Markenleistung. Durch diese wird eine Verbindung zwischen Markenidentität und Soll-Image der Marke geschaffen und ein Nutzenversprechen des Produktes oder der Dienstleistung beim Kunden gefestigt.^{32 33}

2.2 Employer Branding

In diesem Kapitel wird der Begriff „Employer Branding“ definiert, welcher wörtlich übersetzt „Arbeitgebermarke“ bedeutet, im ganzheitlichen Sinne jedoch als „Markierung des Arbeitgebers“ übersetzt werden kann.³⁴ Diese steht diametral der Unternehmensmarke entgegen und bezieht sich ganz auf die Positionierung des Unternehmens als Arbeitgeber. Die DEBA (Deutsche Employer Branding Academy) definiert den Begriff als Entwicklungsprozess zu Steigerung der Authentizität:³⁵ „Employer Branding ist die identitätsbasierte, interne wie externe wirksame Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber“. Kern des Employer Branding ist immer eine, die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende, Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages.“³⁶ Petkovic ergänzt dies durch Marketingmaßnahmen, um die Zielgruppe des Unternehmens zu beeinflussen: „(..) alle Entscheidungen, welche die Planung, Gestaltung, Führung und Kontrolle einer Arbeitgebermarke sowie der entsprechenden Marketingmaßnahmen betreffen mit dem Ziel, die umworbenen Fach- und Führungskräfte präferenzwirksam (Employer of Choice) zu beeinflussen.“³⁷ Die Autoren Stotz und Wedel-Klein bezeichnen Employer Branding auch als Prozess der Führung, der „Planung, Umsetzung und Kontrolle aller Aktivitäten“.³⁸

2.2.1 Ziele

Oberste Prämisse des Employer Branding ist die Entwicklung und Implementierung einer einzigartigen und authentischen Arbeitgebermarke, mit dem wirtschaftlichen Ziel einen Wettbewerbsvorteil im Arbeitgebermarkt zu erhalten. Wie bereits in Kapitel 2.2. erläutert, können die Ziele nach internen und externen Faktoren klassifiziert werden.³⁹ Zu den internen Zielen zählen unter anderem Maßnahmen zur Motivationssteigerung und zur nachhaltigen Bindung bestehender Mitarbeiter. Die externen Ziele zielen auf potentielle Mitarbeiter ab und bewirken laut Kriegler ebenfalls eine positive Entwicklung der Anzahl geeigneter Bewerbungen.⁴⁰ Diese steigende Qualität soll die Personalauswahlkosten senken und das Risiko einer Nicht-Besetzung minimieren.⁴¹ Darüber hinaus hat das Employer Branding zum Ziel auch das Image der Arbeitgebermarke bei den externen Anspruchsgruppen zu stärken.⁴² Hier ist die unbewusste Steigerung der Identifikation und Loyalität von Mitarbeitern mit dem Unternehmen als positiver Nebeneffekt zu betrachten⁴³, was wiederum einen positiven Einfluss auf die Motivation zufolge hat.^{44 45} Werden die Ziele des Unternehmens mit der gelebten Arbeitgeberkultur in Einklang gebracht, so entwickelt sich das Unternehmen stets weiter.⁴⁶ Die beschriebenen Wirkungen werden, wie in Anhang 1 ersichtlich, in die fünf Felder Mitarbeitergewinnung, Unternehmenskultur, Mitarbeiterbindung, Unternehmensmarke sowie Leistung und Ergebnis differenziert.⁴⁷

2.2.2 Prozess

In diesem Kapitel wird aufbauend zu den Zielen und Wirkungsbereichen der strategische Prozess des Employer Branding dargestellt. Da hier kein wissenschaftlich fundierter Prozess zugrunde liegt, existieren in der Fachliteratur verschiedene Phasen und differenzierte inhaltliche Ausprägungen. Daher kann der Prozess als anwendungsorientiert definiert werden. In dieser Arbeit wird das Employer Branding Prozessmodell von Esch verwendet, da dieser das Segment der Markenführung bereits mehr als ein Jahrzehnt erforscht und die Quelle als Relevant eingestuft wird.⁴⁸ Der Employer Branding Prozess ist als ein Zyklus zu betrachten, der stets angepasst und überprüft werden sollte, um ein erfolgreiches Employer Branding durchzuführen. Esch untersuchte im Jahre 2014 in einer Studie mit 175 Entscheidern aus großen, mittelständischen und kleinen deutschen Unternehmen den Status, die Relevanz sowie die systematische Umsetzung von Employer Branding Prozessen. Aus den Ergebnissen erfolgt die Darstellung des nachfolgenden Prozesses.⁴⁹

Abbildung 1: Employer Branding Prozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Esch (2014)

Der Prozess umfasst 5 Phasen und beginnt mit der Phase der „Employer Brand Definition“. In dieser wird eine interne und externe Unternehmensanalyse durchgeführt. Ziel der internen Unternehmensanalyse ist die Erfassung der Ist-Situation des Unternehmens mitsamt der vorhandenen Stärken und notwendigen Handlungsfelder. Ein Instrument hierfür ist bspw. die quantitative und qualitative Befragung der Mitarbeiter. In der externen Unternehmensanalyse wird die Außensicht des Unternehmens betrachtet. Dies geschieht bspw. durch Zielgruppenbefragungen über Jobbörsen und Jobportale oder den Zugriff auf bestehende Veröffentlichungen.⁵⁰ Die Arbeitgeberpräferenzen sollen anhand der zuvor definierten Zielgruppe untersucht werden. Unterstützt wird dies auch durch das Prozessmodell von Stotz und Wedel-Klein, welches auf eine Zielgruppenanalyse baut. In dieser wird der Gesamtarbeitsmarkt in Teilmärkte aufgesplittet und die für das Unternehmen wichtigen Teilmärkte identifiziert.⁵¹ Die Autoren Behrens und Baur ergänzen, dass durch dieses Verfahren in der ersten Phase bereits Stärken und Schwächen des Unternehmens aufgeworfen werden. Ebenfalls bekommt das Unternehmen einen ersten Eindruck über die Bedürfnisse und Anforderungen der Zielgruppe und die Zahl der Wettbewerbsangebote.⁵² Zum Ende der ersten Phase werden die Ergebnisse der internen und externen Analyse zusammengefasst und miteinander in Bezug gesetzt.

In der darauffolgenden Phase 2 „Employer Value Proposition (EVP)“ soll auf Basis der Ergebnisse und Attraktivitätsfaktoren eine Arbeitgebermarke entwickelt werden, welche die Ausrichtung des Unternehmens als Arbeitgeber auf dem Markt definiert. In dieser Arbeitgebermarke sollen die Unternehmenswerte sowie das Nutzenversprechen verankert werden.⁵³ Dieses Leistungsversprechen muss stets realitätsnah formuliert sein und gegenwärtige und zukünftige Mitarbeiter ansprechen.⁵⁴ Die Ansprache der EVP erfolgt durch kognitive Komponenten, sog. Nutzenelemente sowie emotionale Komponenten, sog. Wertvorstellungen.⁵⁵ Unternehmen, die sich erfolgreich mit ihrer Marke positionieren möchten, sollten die folgenden drei Kernkomponenten erfüllen.

1. Die Arbeitgebermarke muss mit der eigenen Identität übereinstimmen.
2. Die Arbeitgeberpräferenzen der identifizierten Zielgruppe sind stets zu berücksichtigen.
3. Die Arbeitgebermarke sollte sich von den Wettbewerben abgrenzen und differenzierbar sein.⁵⁶

Zur Entwicklung einer Arbeitgebermarke kann unterstützend auf allgemeine Modelle der Markenentwicklung wie bspw. das Markensteuerrad, welches von der Icon Added Value GmbH und Esch entwickelt wurde und in Anhang 2 aufzufinden ist, zurückgegriffen werden.⁵⁷ Die Autoren Behrends und Baur weisen nach der zweiten Prozessphase auf eine kritische Hinterfragung der Personalpolitik des Unternehmens im Hinblick auf die Erfüllung des Arbeitgebermarkenversprechens hin.⁵⁸

In der Phase des „Brand Delivery“ wird ein Konzept zur Kommunikation und Vermarktung der Arbeitgebermarke entwickelt. Dieses sollte in verschiedene Wirkungsfelder kategorisiert und nach Zielgruppen eingeordnet werden. Darauf aufbauend wird empfohlen die Kontaktpunkte mit der Zielgruppe zu identifizieren und die Arbeitgebermarke entsprechend zu platzieren.⁵⁹

In der vierten Prozessphase „Recruiting und HR-Prozesse“ werden die Ergebnisse aus den vorherigen Prozessschritten in die bestehenden Prozesse implementiert. Ziel ist, das kommunizierte Leistungsversprechen extern und intern zu leben. Hierbei sollten stets die internen Prozesse zuerst angepasst und mit entsprechenden Maßnahmen versehen werden. Das Unternehmen läuft sonst Gefahr ein leeres Nutzenversprechen abzugeben. Dieser Ablauf wirkt einer hohen Fluktuation bei Neueinstellungen durch den Anstieg von Probezeitkündigungen entgegen.⁶⁰ Der Autor Tomatschek bestätigt dies ebenfalls und plädiert für eine innen gerichtete Umsetzung vor dem Ergreifen von externen Maßnahmen.⁶¹ Die vorletzte Phase dient demnach vorrangig der Konkretisierung und Initiierung von Maßnahmen mit der Ausrichtung auf die interne Belegschaft.⁶²

Abschließend wird in der fünften Phase „Erfolgskontrolle“ der Prozess des Employer Branding abgeschlossen. Hier werden die zu Beginn definierten quantitativen und qualitativen Ziele in Hinblick auf ihren Erfüllungsgrad überprüft.⁶³ Die Ergebnisse lassen das Ableiten von Maßnahmen und die Definition von neuen Zielen zur Weiterführung des Prozesses zu.

2.3 Abgrenzung

2.3.1 Markenidentität vs. Employer Branding

Die Begriffe Markenidentität und Employer Branding sind aufgrund Ihrer Wirkungsbereiche und Ziele unternehmerisch nicht klar voneinander zu trennen. Das gemeinsame oberste Ziel ist es, die Marke des Arbeitgebers gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen zu stärken. Während sich das Employer Branding mit der Umsetzung des formulierten Nutzenversprechens beschäftigt, ist die Markenidentität als Grundlage für selbiges zu verstehen.⁶⁴ Die Markenidentität vereint die verschiedenen Aspekte und bündelt diese in einem Selbstbild, welches als Nutzenversprechen nach außen gelebt wird.⁶⁵ Die Maßnahmen, welche zur Durchsetzung der Markenidentität genutzt werden, sind denen des Employer Branding ähnlich. Ein Unterschied besteht jedoch in den Anspruchsgruppen. Die Markenidentität bezieht sich primär auf die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden (siehe Kapitel 2.3.2), das Employer Branding legt seinen Fokus auf Unternehmen und (potentielle) Arbeitnehmer (siehe Kapitel 2.3.3.) Beide Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität des Unternehmens sind in mehreren Unternehmensbereichen angegliedert.

[...]

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¹ Birkigt, Funck, Stadler (2013), Corporate Identity, S.18.

² Vgl. Stotz, Wedel-Klein (2013), S. 41.

³ Goetzke (2017), Online im Internet.

⁴ Esch (2014), S.22.

⁵ Vgl. Statistisches Bundesamt, Datenreport 2016, S.13.

⁶ Vgl. Behrends, Bauer (2016), S.3.

⁷ Bohmann (2011), S. 35.

⁸ Vgl. Tomczak, Esch, Kernstock, Herrmann (2012), S. 37.

⁹ Vgl. Schallehn (2011), S. 60 f.

¹⁰ Vgl. Becker (2012), S. 28 f.

¹¹ Vgl. Bohmann (2011), S. 36 ff.

¹² Vgl. Bohmann (2011), 42; S. 72; S. 79.

¹³ Vgl. Tomczak, Esch, Kernstock, Herrmann (2012), S. 86; S. 91.

¹⁴ Vgl. Batt (2013), S. 116.

¹⁵ Vgl. Tomczak, Esch, Kernstock, Herrmann (2012), S. 163.

¹⁶ Vgl. Tomczak, Esch, Kernstock, Herrmann (2012), S. 130.

¹⁷ Vgl. Bohmann (2011), 36.

¹⁸ Vgl. Becker (2012), S. 29 ff.

¹⁹ Vgl. Schallehn (2011), S. 63 f.

²⁰ Tomczak, Esch, Kernstock, Herrmann (2012), S. 38.

²¹ Vgl. Becker (2012), S. 57; S. 63.

²² Vgl. Burmann, Halaszovich, Schade, Piehler (2018), S. 33; S. 36.

²³ Vgl. Burmann, Krol (2018), S. 7 f

²⁴ Vgl. Schallehn (2011), S. 63 f.

²⁵ Vgl. Burmann, Halaszovich, Schade, Piehler (2018), S. 37.

²⁶ Vgl. Burmann, Krol (2018), S. 7 f.

²⁷ Vgl. Burmann, Halaszovich, Schade, Piehler (2018), S. 43.

²⁸ Vgl. Burmann, Krol (2018), S. 7 f.

²⁹ Vgl. Burmann, Halaszovich, Schade, Piehler (2018), S. 43.

³⁰ Vgl. Burmann, Halaszovich, Schade, Piehler (2018), S. 40.

³¹ Vgl. Burmann, Krol (2018), S. 7 f.

³² Vgl. Burmann, Halaszovich, Schade, Piehler (2018), S. 46.

³³ Vgl. Tomczak, Esch, Kernstock, Herrmann (2012), S. 29 f.

³⁴ Vgl. Barrow, Mosley, (2005), S. xvi, nach Ambler, Barrow (1996).

³⁵ Vgl. Behrends, Bauer (2016), S.7 f.

³⁶ o.V. (o.J.), Online im Internet: DEBA, Mission und Grundsätze, Stand: 13.04.2019.

³⁷ Petkovic (2008), S.71.

³⁸ Stotz, Wedel-Klein (2013), S.7.

³⁹ Vgl. Behrends, Bauer (2016), S.16 f.

⁴⁰ Vgl. Behrends, Bauer (2016), S.17.

⁴¹ Vgl. DEBA (o.J.), Online im Internet, Stand: 13.04.2019.

⁴² Vgl. DEBA (o.J.), Online im Internet, Stand: 13.04.2019.

⁴³ Vgl. Stotz, Wedel-Klein (2013), S.28ff.

⁴⁴ Vgl. Hesse, Mattmüller (2015), S.20.

⁴⁵ Vgl. Behrends, Bauer (2016), S.17.

⁴⁶ Vgl. DEBA (o.J.), Online im Internet, Stand: 13.04.2019.

⁴⁷ Vgl. Anhang 1

⁴⁸ Vgl. Esch (o.J.), Online im Internet, Stand: 13.04.2019.

⁴⁹ Vgl. Esch (2014), Employer Branding Studie

⁵⁰ Vgl. Eger, Schrank (2013), S.776.

⁵¹ Vgl. Eger, Schrank (2013), S.85.

⁵² Vgl. Esch (2014), Employer Branding Studie

⁵³ Vgl. Baran (2018), S.48 f.

⁵⁴ Vgl. Esch (2014), Employer Branding Studie

⁵⁵ Vgl. Stotz, Wedel-Klein (2013), S.92 f.

⁵⁶ Vgl. Stotz, Wedel-Klein (2013), S.91.

⁵⁷ Vgl. Anhang 2

⁵⁸ Vgl. Behrends, Bauer (2016), S.14.

⁵⁹ Vgl. Behrends, Bauer (2016), S.14.

⁶⁰ Vgl. Stotz, Wedel-Klein (2013), S.114.

⁶¹ Vgl. Tomatschek (2001), S.88.

⁶² Vgl. Tomatschek (2001), S.88.

⁶³ Vgl. Esch (2014), Employer Branding Studie

⁶⁴ Vgl. Piehler (2013), Online im Internet: Employer Branding vs. Internal Branding, Stand: 24.04.2019.

⁶⁵ Vgl. Bohmann (2011), S. 39.