Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
1.3 Vorgehensweise
2 Literaturüberbli
2.1 Definition
2.2 Marktselektionsstrategien
2.2.1 Marktattraktivität
2.2.2 Marktrisiken
2.2.3 Markteintrittsbarrieren
2.3 Relevante Studien
2.3.1 Competitive dynamics between multinational enterprises and local internet platform companies in the virtual market in China
2.3.2 Groupon's Growth And Globalization Strategy: Structural And Technological Implications Of International Markets
3 Fallbeschreibung
4 Analyse: Markteintritt Groupon in China
4.1 Marktattraktivität
4.2 Marktrisiken
4.3 Markteintrittsbarrieren
5 Schlussbetrachtung
Anhang
Anhangsverzeichnis
Quellenverzeich
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung der unternehmerischen Aktivitäten führt zu einer weitreichenden Expansion von Unternehmen. Daraus entsteht eine besonders hohe Relevanz der Thematik des internationalen Marketings.1 Unternehmen, die in ihrem Herkunftsland eine gewisse Marktmacht erreicht haben, expandieren nun nicht mehr vorrangig in Nachbarstaaten, sondern streben weltweit Marktanteile an.2 In dieser Studienarbeit wird die Expansion des amerikanischen ECommerce Unternehmens Groupon nach China untersucht. In diesem Zuge fällt auf, dass auch Unternehmen wie amazon in diesem Zielmarkt scheiterten.3
Im Falle einer Expansion muss bereits im Voraus eine Vielzahl an Faktoren intensiv überprüft werden. Dies betrifft nicht nur Abteilungen wie das Marketing, sondern wirkt sich auf das gesamte Unternehmen aus. So müssen u.a. die Passung des Produktes, die Gestaltung der Verkaufsräume sowie die Art des Vertriebes an die kulturellen und strukturellen Gegebenheiten des Ziellandes angepasst werden. Passiert dies nicht, so sind ein erfolgreicher Markteintritt und eine langfristig positive Entwicklung des Unternehmens in dem entsprechenden Land in Gefahr.4
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
Ziel der vorliegenden Studienarbeit ist es, die theoretischen Grundlagen und Methoden zum Thema Marktselektionsstrategien im internationalen Markteintritt zu erläutern und den Markteintritt des Unternehmens Groupon in China hinsichtlich dieser zu analysieren. Diese Ausarbeitung richtet sich an Praktiker, die sich über Marktselektionsstrategien und über die praxisnahe Anwendung der verwendeten Methoden näher informieren wollen. In diesem Zuge werden Aspekte der Product Readiness betrachtet. Die Leitfrage der Studienarbeit lautet: „Weshalb scheiterte Groupon in China?“. Des Weiteren soll der Frage: „Sind Analysen zur Marktselektion ein sinnvolles Instrument zur Ermittlung der Attraktivität und des Risikos eines Zielmarktes?“ nachgegangen werden.
1.3 Vorgehensweise
Die vorliegende Studienarbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Zu Beginn erläutert Kapitel 1 die Problemstellung, beschreibt die Zielsetzung und geht auf die zugrunde liegenden Vorgehensweisen ein. Darauf aufbauend werden im zweiten Kapitel theoretische Grundlagen über die Marktselektionsstrategien erläutert. Es werden Methoden zur Feststellung der Marktattraktivität, Marktrisiken sowie Markteintrittsbarrieren definiert. Darüber hinaus wird die Relevanz des Themas in verschiedenen Studien dargestellt. In diesem Kontext wird ein Einblick gegeben weshalb der Markteintritt von Groupon scheiterte. In Kapitel drei wird das Unternehmen Groupon hinsichtlich der Expansion in China vorgestellt. Kapitel 4 nimmt Bezug auf die in Kapitel 2 dargestellten Methoden, indem der Markteintritt analysiert wird. In Kapitel 5 wird ein Fazit gezogen und ein Ausblick gegeben.
2 Literaturüberblick
In diesem Kapitel erfolgt die Definition der wichtigsten Begriffe und Methoden.
2.1 Definition
Die Marktselektionsstrategie beschreibt laut Zentes, Morschett, Schramm-Klein (2004) und Zentes (2012) die Auswahl von potenziellen Zielmärkten vor dem Markteintritt eines Unternehmens.5 6 Dehnen (2012) unterscheidet in aktive und passive Marktselektion. Während in der aktiven Marktselektion die Auswahl der Märkte intuitiv und von Erfahrungen geprägt oder systematisch anhand von objektiven Entscheidungsgrundlagen er- folgt,7 reagieren Unternehmen in der passiven Marktauswahl auf Umwelteinflüsse und Nachfragerwünsche.8 Schröder (1995)9, Büter (2010)10 und Dehnen (2012)11 beschreiben in drei verschiedene Stufen das Selektionsverfahren. Diese unterscheiden sich inhaltlich kaum, werden jedoch unterschiedlich betitelt. In der ersten Stufe wird eine Vorauswahl der relevanten Länder getroffen. So werden Länder mit unzureichender Kaufkraft oder kritischen politischen und ökonomischen Faktoren eliminiert. Darauf aufbauend wird in Stufe 2 eine Feinauswahl der Länder getroffen, in denen nach Marktattraktivität, Marktbarrieren und länderspezifischen Erfolgschancen selektiert wird. In Kapitel 2.2 werden ausgewählte Methoden detailliert erläutert. Zuletzt werden die verbleibenden Unternehmen nach differenzierten, wirtschaftlichen Kriterien erneut segmentspezifisch nach Erfolgschancen untersucht.12
2.2 Marktselektionsstrategien
2.2.1 Marktattraktivität
Die Marktattraktivität kann mithilfe der PESTEL Analyse bestimmt werden.13 PESTEL analysiert den Einfluss politischer, ökonomischer, sozialer, technologischer, ökologischer und rechtlicher Faktoren, die Einfluss auf die Attraktivität des neuen Marktes haben und betrachtet diese schlussendlich in der Gesamtheit.14 So können Unternehmen eine Marktübersicht erhalten, die Chancen und Risiken auf einem Markt erkennen und eine mögliche bevorstehende Investition nach Sinnhaftigkeit untersuchen. Sie bildet die Basis für weitere externe Umgebungsanalysen.15 Die einzelnen Faktoren werden im Folgenden nach den Autoren Johnson, Scholes, Whittington (2011)16, Perera (2017)17 und Albrecht (2016)18 vorgestellt:
Der Faktor P (political) zielt auf die Rolle des Staates ab. Das politische Umfeld ist schnell veränderbar und unterscheidet sich teilweise massiv vom Herkunftsland eines Unternehmens. Da Regierungen die Möglichkeit haben die unternehmerischen Aktivitäten zu begünstigen oder zu behindern, müssen vor Markteintritt alle relevanten politischen, militärischen und geopolitischen Aspekte analysiert und ausgewertet werden.19
Der Faktor E (economic) bezieht sich auf die wirtschaftlichen, makroökonomischen Aspekte des Landes. Hier sind wirtschaftliche Abhängigkeiten sowie Wettbewerb, Absatz- markt und Kaufkraft elementare Bestandteile. Das Bruttoinlandsprodukt sowie das durchschnittliche verfügbare Einkommen der Bevölkerung sind ebenfalls wichtige Vergleichswerte für Unternehmen im Entscheidungsprozess eines Markteintritts. Schnell wachsende Wirtschaften wie China bieten Unternehmen aufgrund des starken Wachstums viele Anreize zur Expansion, allerdings sollte stets auf die Stabilität der Landeswährung geachtet werden.
Der soziale Faktor (social) beschäftigt sich vorrangig mit der Demographie und Kultur eines Landes. Es gilt die kulturellen Trend-Schwankungen abzuschätzen und die Verfügbarkeit von geeignetem Personal sicherzustellen. In diesem Zuge werden auch Bildungsstand, Gesundheit und Altersstrukturen der Bevölkerung analysiert.
Im technologischen Bereich (technological) achten Unternehmen auf Innovationspotential, technische Infrastruktur und Energieversorgung des zukünftigen Marktes. Dar- über hinaus werden die logistischen Wege und der Automatisierungsgrad geprüft.
Ein Faktor, welcher heutzutage immer mehr an Relevanz gewinnt, ist der ökologische Faktor (environmental). In Zeiten des Klimawandels müssen die ethischen und umweltrelevanten Faktoren mit der Philosophie und den Zielen des Unternehmens übereinstimmen.
Zuletzt folgt einer der wichtigsten Punkte - der rechtliche Aspekt (legal). Dieser bezieht sich auf die regulatorischen und legislativen Richtlinien, zu denen Gesetze, Richtlinien, Zölle und Steuern zählen sowie der bürokratischen Aufwand. Darüber hinaus ist die Sicherheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz sicherzustellen sowie die Korruption im Lande einzuschätzen.
Abschließend lässt sich sagen, dass ein Unternehmen sich nach einer erfolgreich durchgeführten PESTEL Analyse auf die wichtigsten Faktoren fokussieren muss. Da alle Faktoren aufeinander einwirken muss auch eine Prognose erfolgen, wie sich diese zukünftig verändern werden.20
2.2.2 Marktrisiken
Hat sich ein Markt als attraktiv für eine Expansion herausgestellt, müssen ergänzend die Marktrisiken identifiziert werden. Dies kann mit einer strategischen Analyse in Form der 5 Forces erfolgen. Im Folgenden wird diese Methode nach Helmold, Dathe, Hummel (2019)21 basierend auf Porter (2000)22 dargestellt.
Die 5 Forces nach Porter beschreiben die fünf Kräfte, die auf ein Unternehmen am Markt einwirken.23 Anhand dieser lässt sich nicht nur die Analyse des Ist-Stands durchführen, sondern auch eine Prognose der zukünftigen Entwicklung ableiten.24 Dies inkludiert eine Antizipation von Veränderungen und der Marktdynamik.25 So kann das Unternehmen eine erste Analyse der Wettbewerbsfähigkeit und Marktpositionierung erhalten.26 27
1. Markteintrittsgefahr / Rivalität
Die Markteintrittsgefahr ist abhängig von den Eintrittsbarrieren am Markt. Diese können in der Größe und Erfahrung des Unternehmens oder auch im Zugang zu Zulieferern und Vertriebskanälen liegen. Unternehmen müssen sich über die Gesetzgebung des Staates sowie Restriktionen und die damit verbundenen Vergeltungsmaßnahmen im Klaren sein.28 Als Eintrittsbarrieren werden auch der Kapitalbedarf von Unternehmen und die Differenzierung des Produktes angesehen.29
2. Gefahr von Substituten
Substitutionsprodukte erfüllen den gleichen Zweck wie das ursprüngliche Produkt. Existieren auf einem Markt bereits viele Substitutionsprodukte, so wirkt sich dies auf das gesamte Preis-Leistungsverhältnis am Markt aus und bewirkt automatisch eine Beschränkung der Obergrenze der Preise. Ein Unternehmen muss die Umstellungskosten der Kunden ermitteln und sich intensiv mit der Preisstruktur, dem Kundennutzen sowie dem Lebenszyklus der Substitute auseinandersetzen. So kann eine Strategie entworfen und die Produkt Readiness angepasst werden.30
3. Macht der Käufer
Bei einem neuen Markteintritt entsteht leicht eine Käuferkonkurrenz. Sind die Umstellungskosten gering, wird den Kunden ein leichter Wechsel der Produkte ermöglicht. Dies kann positiv und negativ betrachtet werden. Hat ein Unternehmen wenige Großkunden, so ist deren Käufermacht sehr hoch. Daher müssen der Konzentrationsgrad der Käufer und der Differenzierungsgrad der Produkte im Vorfeld analysiert werden.31
4. Macht der Zulieferer
Die Macht der Lieferanten begründet sich mit ähnlichen Faktoren wie die Macht der Käufer. Sind die Umstellungskosten für Lieferanten gering, so wird auch diesen ein schneller Wechsel ermöglicht. Zudem sind die Relevanz der Lieferanten für die Branche sowie die Kosten eines Lieferantenwechsels zu identifizieren.32
5. Wettbewerbsrivalität
Die Rivalität der Wettbewerber ergibt sich automatisch bei einem Eintritt in den Markt. Hier sollte im Vorfeld die Relevanz der Wettbewerber hinsichtlich deren Know-How, Marktanteil und der zu erwartenden Reaktion analysiert werden. Zusätzlich ist die Wachstumsrate der Branche zu betrachten.33 34
2.2.3 Markteintrittsbarrieren
Als Markteintrittsbarrieren werden nach Büter (2010)35 und Hellmann (2007)36 alle Faktoren bezeichnet, die ein Unternehmen davon abhalten einen Markteintritt durchzuführen. Generell gilt, je höher die Eintrittsbarrieren, desto geringer ist der potentielle Wettbewerbsdruck, da viele Unternehmen die Barrieren nicht überwinden können. Diese Barrieren beeinflussen die Wirtschaft eines Landes und deren dynamischen Wettbewerb immens, sodass Unternehmen vor Markteintritt bereits Hinweise auf notwendige Anpassungen im Organisations- und Produktbereich erhalten können.37
Es kann in drei verschiedene Markteintrittsbarrieren unterschieden werden, welche im Folgenden erläutert werden.
1. Institutionelle Markteintrittsbarrieren
Die institutionellen Markteintrittsbarrieren können den Handelsverkehr nicht nur erschweren, sondern auch komplett blockieren. Hier wird in tarifäre (z.B. Zölle) und nicht- tarifäre (Handelsverbote wie z.B. Embargos, Importkontingente) Barrieren unterschieden.
2. Ökonomische Markteintrittsbarrieren
Betrachtet man die Markteintrittsbarrieren von ökonomischer Seite, so muss man in angebotsseitige und nachfragerseitige Barrieren differenzieren. Angebotsseitig können bspw. Kostenvorteile oder Produktdifferenzierungsvorteile von Unternehmen potentielle Konkurrenten vom Markt abhalten. Nachfragerseitig gilt es die Barriere der Präferenzen und Gewohnheiten der Nachfrager zu überwinden, um die Akzeptanz des Produktes zu sichern.
3. Unternehmensseitige Markteintrittsbarrieren
Durch falsch interpretierte oder im Vorfeld unzureichend gesammelte Informationen, kann ein Unternehmen sich selbst Markteintrittsbarrieren erschaffen. Auch mangelnde Auslandserfahrung oder psychische Barrieren, wie kulturelle Distanz, können eine Marktbarriere schaffen.38 39
2.3 Relevante Studien
2.3.1 Competitive dynamics between multinational enterprises and local internet platform companies in the virtual market in China
Zeng und Glaiser thematisieren in ihrem im Jahre 2016 erschienenen Journal die Wettbewerbsdynamik zwischen multinationalen und lokalen Unternehmen des ECommerce in China. Es wurden Expertenbefragungen durchgeführt, welche die theoretischen Ana- lysen untermauern.40 Generell sind multinationale Unternehmen der E-Commerce Bran- che anfälliger für Wettbewerber, da hier niedrige Eintrittsbarrieren, wenige notwendige Ressourcen und für Kunden geringe Umstellungskosten bestehen. China ist mittlerweile einer der größten digitalen Märkte, dennoch haben viele ausländische Unternehmen die Expansion nicht erfolgreich durchführen können. Zu diesen Firmen zählen amazon und Groupon.41 Basierend auf den vielen Ethnien sind die Kundenbedürfnisse von subnationalen Unterschieden geprägt.42
Obwohl die multinationalen Unternehmen meist überlegene Ressourcen, Fähigkeiten und Technologien haben, ist es ihnen in China nicht möglich gewesen das firmenabhängige Wissen in den Kontext des Zielmarktes einzubringen.43 Staatliche Regelungen und Zensuren beschränkten den Handlungsrahmen enorm. Lokale Marktbedingungen wie Kultur und gesellschaftliche Normen sind besonders in China einer der Hauptgründe für das Scheitern von ausländischen Unternehmen.44 Lokale Unternehmen investieren Zeit in die Wünsche und Anforderungen der Kunden, währenddessen multinationale Unternehmen meist die Technologie im Fokus haben. Versteht ein Unternehmen zwar diesen Aspekt stehen sie dem ausgeprägten Kollektivismus und der Präferenz von beziehungsbasierten Geschäften gegenüber. Statt eine schnelle Expansion voranzutreiben fokussieren sich lokale Unternehmen auf den Aufbau einer Kundenbasis und das Verständnis des Nutzerverhaltens.45 Geschieht dies interaktiv, so wird die Beziehung zum Kunden nachhaltig intensiviert und das Gefühl einer Beziehung zur Marke aufgebaut.46
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass multinationale Unternehmen ihr bestehendes Geschäftsmodell auf die heterogenen Kundenanforderungen in China anpassen müssen, um erfolgreich zu sein.47 Im Gegensatz zu den Konkurrenten können lokale Unter- nehmen durch flexible Strukturen in Echtzeit auf die Anforderungen von Kunden reagieren und so stets innovativere Produkte und Lösungen anbieten.48
2.3.2 Groupon's Growth And Globalization Strategy: Structural And Technological Implications Of International Markets
Der vorliegende Artikel aus dem International Business & Economics Research Journal aus dem Jahre 2013 thematisiert den Markteintritt von Groupon in China. Groupon wird als eines der am schnellsten wachsenden Unternehmen im E-Commerce vorgestellt, welches seine aggressive Wachstumspolitik vor allem durch Fusionen und Übernahmen betreibt. Da das Geschäftsmodell von Groupon auf einer Dienstleistung basiert, für welche eine gut ausgeprägte und leistungsfähige IT- Infrastruktur notwendig ist, wird empfohlen bei Markteintritt vorrangig auf Kennzahlen in diesem Bereich zu achten.49 Außer- dem gilt die Prämisse, dass ein Unternehmen erst expandieren sollte, wenn es erfolg- reich und profitabel ist. Das Journal lässt darauf schließen, dass Groupon bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt eine multinationale Markenstrategie anstrebte. So erwarb das Unternehmen innerhalb von 5 Jahren ca. 28 Unternehmen, von denen einige die stärksten Wettbewerber auf dem jeweiligen Markt waren.50 Diese Strategie ist jedoch bei näherer Betrachtung nicht ausreichend durchdacht worden. Es wurde expandiert ohne die strukturellen Gegebenheiten zu untersuchen. Die Bandbreite von Chinas Internet betrug im Jahre 2012 lediglich < 10kb/s, was ein sehr niedriger Wert ist.51 Die Smartphone-Penetrationsrate von unter 20% in Ländern wie China und Indien weißt ebenfalls auf eine geringe Signifikanz des Internets in dem Zielmarkt hin.52 Zudem zeigt sich in einer Analyse, dass zum Zeitpunkt der Veröffentlichung des Journals lediglich 38% der chinesischen Bevölkerung Internetzugang besaßen.53 Darüber hinaus hatte Groupon in den USA seine Kunden über großangelegte Facebook Werbung auf sich aufmerksam gemacht. Dies ist in China aufgrund der Zensur und der damit einhergehenden niedrigen Nutzung der Plattform nicht möglich.54 Zusammenfassend wird das Fazit gezogen, dass Groupon durch seine aggressive Expansions- und Übernahmepolitik die Chance verpasst hat eine multinationale, synergetische Unternehmensstruktur aufzubauen. Die erworbenen Plattformen waren untereinander nicht kompatibel, was auf die unterschiedlichen Infrastrukturen in den Zielmärkten zurückzuführen ist.55
[...]
1 Vgl. Dehnen (2012), S. 11 f.
2 Vgl. Hanslik (2013), S. 1 f.
3 Vgl. Zeng, Jing; Glaister, Keith (2016), S. 3
4 Vgl. Zeng, Jing; Glaister, Keith (2016), S. 18 f.
5 Vgl. Zentes, Morschett, Schramm-Klein (2004), S. 11
6 Vgl. Zentes (2012), S 25
7 Vgl. Dehnen (2012), S. 104 f.
8 Vgl. Lee (1998), S. 10 f.
9 Vgl. Schröder (1995), S. 18
10 Vgl. Büter (2010), S. 76
11 Vgl. Dehnen (2012), S. 110 f.
12 Vgl. Anhang 1
13 Vgl. Zentes (2012), S. 102
14 Vgl. Zentes, Morschett, Schramm-Klein (2004), S. 271f.
15 Vgl. Johst (2009), S. 39
16 Vgl. Johnson, Scholes, Whittington (2011), S.80; S. 379 f.
17 Vgl. Perera (2017), S. 8 - 16
18 Vgl. Albrecht (2016), S. 74 f.
19 Vgl. Upitz (2013), S. 159 ff.
20 Vgl. Hanslik (2013), S. 58
21 Vgl. Helmold, Dathe, Hummel (2019), S. 110
22 Vgl. Porter (2000), S. 26 ff.
23 Vgl. Anhang 2
24 Vgl. Upitz (2013), S. 121
25 Vgl. Schawel, Billing (2004), S. 88
26 Vgl. Johnson, Scholes, Whittington (2011), S. 86
27 Vgl. Rusnjak (2014), S. 52 f.
28 Vgl. Hesse (2004), S. 133 f.
29 Vgl. Johnson, Scholes, Whittington (2011), S. 87
30 Vgl. Johnson, Scholes, Whittington (2011), S. 88
31 Vgl. Johnson, Scholes, Whittington (2011), S. 88 f.
32 Vgl. Johnson, Scholes, Whittington (2011), S. 89
33 Vgl. Johnson, Scholes, Whittington (2011), S. 90
34 Vgl. Schawel, Billing (2004), S. 89
35 Vgl. Büter (2010), S. 69
36 Vgl. Hellmann (2007), S. 49
37 Vgl. Hanslik (2013), S. 59 f.
38 Vgl. Anhang 3
39 Vgl. Büter (2010), S. 70 f.
40 Vgl. Zeng, Jing; Glaister, Keith (2016), S. 11
41 Vgl. Zeng, Jing; Glaister, Keith (2016), S. 3
42 Vgl. Zeng, Jing; Glaister, Keith (2016), S. 8
43 Vgl. Zeng, Jing; Glaister, Keith (2016), S. 16
44 Vgl. Zeng, Jing; Glaister, Keith (2016), S. 17
45 Vgl. Zeng, Jing; Glaister, Keith (2016), S. 21
46 Vgl. Zeng, Jing; Glaister, Keith (2016), S. 16
47 Vgl. Zeng, Jing; Glaister, Keith (2016), S. 18 f.
48 Vgl. Zeng, Jing; Glaister, Keith (2016), S. 28 f.
49 Vgl. Hughes, Suzaan; Breytenbach, Chantal (2013), S. 1592
50 Vgl. Hughes, Suzaan; Breytenbach, Chantal (2013), S. 1590
51 Vgl. Hughes, Suzaan; Breytenbach, Chantal (2013), S. 1599
52 Vgl. Hughes, Suzaan; Breytenbach, Chantal (2013), S. 1594 - 1597
53 Vgl. Anhang 4
54 Vgl. Hughes, Suzaan; Breytenbach, Chantal (2013), S. 1600
55 Vgl. Hughes, Suzaan; Breytenbach, Chantal (2013), S. 1601