Key-Account-Management: Grundlagen, Erfolgsfaktoren und Untersuchungsergebnisse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung.

2 Theoretische Grundlagen.
2.1 Begriffliche Abgrenzungen
2.2 Die strategische Ebene des Key-Account-Managements
2.3 Die funktionale Ebene des Key-Account-Managements
2.4 Die organisatorische Ebene des Key-Account-Managements
2.5 Zielsetzungen des KAM
2.5.1 Übersicht des KAM-Zielsystems
2.5.2 Die Kundenbindung als Oberziel
2.5.3 Die Erzielung beiderseitiger Erfolgspotentiale als Oberziel
2.6 Instrumente zur Unterstützung des Key-Account-Managements
2.6.1 Die Identifizierung von Key-Accounts
2.6.2 Die Messung der Beziehungsqualität zu den Key-Accounts

3 Erfolgsfaktoren des KAM
3.1 Definition des Erfolgs
3.2 Theoretischer Hintergrund
3.3 Relationship-Marketing als Bezugsrahmen für die Erfolgsfaktoren des KAM
3.4 Untersuchte Auswirkungen des KAM auf den Erfolg

4 Vorgehensweise

5 Befunde
5.1 Überblick der Studien
5.2 Untersuchungsergebnisse bezogen auf die Durchführung des KAM
5.3 Untersuchungsergebnisse bezogen auf Aktivitäten
5.4 Untersuchungsergebnisse bezogen auf Akteure
5.5 Untersuchungsergebnisse bezogen auf Ressourcen
5.6 Zusammenstellung der Studienergebnisse

6 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Ebenen des Key-Account-Managements

Abb. 2: KAM als Stabsfunktion

Abb. 3: KAM als Linienfunktion

Abb. 4: KAM als Dimension im Rahmen der Matrixorganisation

Abb. 5: Eine funktionale Hierarchisierung der KAM-Ziele

Abb. 6: Eine Übersicht der Kundenbindungsziele

Abb. 7: Das Kundenportfolio

Abb. 8: Die Überprüfung der Beziehungsqualität zu den Key-Accounts

Abb. 9: Das Grundmodell der analytischen Variante des Situativen Ansatzes

Abb. 10: Ein grober Bezugsrahmen der KAM-Untersuchung

Tab. 1: Eine Übersicht der untersuchten Erfolgsfaktoren

Tab. 2: Eine Übersicht der Studien

Tab Zusammenstellung der Studienergebnisse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung

Die Idee einer gesonderten Behandlung und Bearbeitung von wichtigen Kunden in Unternehmen hat eine langjährige Tradition. Während starke Konzentrationsprozesse in der Konsumgüterbranche zu einer bilateralen Oligopolisierung der Märkte geführt haben, haben die Geschäftsbeziehungen zu den verbliebenen, nachfragemächtigen Handelskonzernen für den Hersteller an Bedeutung gewonnen. Die Hersteller haben sich deshalb gezwungen gesehen, auch mit strukturellen Veränderungen auf diese Entwicklung zu reagieren. So haben die Unternehmen ihre primären, meist regionalen Verkaufsstrukturen durchbrochen und diese durch eine kundenorientierte Struktur, das Key-Account-Management, ersetzt.^[1]

Mit Hilfe des Key-Account-Managements sollte die Kundenorientierung in den Unternehmensgrundsätzen verankert und somit eine stärkere Bindung und eine höhere Rentabilität der Schlüsselkunden erreicht werden. Dabei stellt sich die Frage, inwieweit der Ansatz des Key-Account-Managements Erfolg verspricht und welche Faktoren dabei eine Rolle spielen.

Im Hinblick auf die anhaltende Aktualität und Spannung im Key-Account-Management liegt das Hauptaugenmerk der Ausführungen in der vorliegenden Arbeit auf den Erfolgsauswirkungen und Erfolgsfaktoren des Key-Account-Managements: Nach einem ersten Teil, der einen umfassenden Überblick über die Begrifflichkeiten, Zielsetzungen und die Konzeption des Key-Acount-Managements liefert, schließt sich eine ausführliche Betrachtung des Erfolgsbegriffes und der Erfolgsfaktoren im folgenden Abschnitt an. Anschließend wird im darauf folgenden Kapitel auf die Vorgehensweise der empirischen Erfolgsmessung eingegangen. In einem letzten Kapitel werden die Befunde der betrachteten Studien innerhalb der verschiedenen Erfolgsdimensionen ausgewertet und zusammengefasst.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Begriffliche Abgrenzungen

Um eine einheitliche Interpretation der in der Arbeit verwandten Begrifflichkeiten sicherzustellen und Grundvoraussetzungen für das Verständnis der Thematik zu schaffen, sollen in diesem Abschnitt die tragenden Begriffe Key-Account und Key-Account- Management erläutert werden.

Ihren Ursprung hat das Key-Account-Management im Investitionssektor, wo die Individualität der Produkte und Dienstleistungen für bestimmte Großkunden einer besonders engen und kompetenten Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Großabnehmer bedarf.^[2] Im Konsumgüterbereich war demgegenüber vielmehr der anhaltende Kooperations- bzw. Konzentrationsprozess in den 70er Jahren der Grund für die zunehmende Bedeutung des KAM.^[3] Dem durch Konzentration gestärkten Handelspartner mit größerer Einkaufsmacht sollte ein angemessener Verhandlungspartner mit handelsgerichteten Marketingaufgaben und -kompetenzen gegenübergestellt werden, um die wettbewerbsfähige Position des Herstellers sicherzustellen.

In Zeiten wachsender Wettbewerbsintensität sind Unternehmen nur dann in der Lage, langfristig am Markt zu bestehen, wenn sie ihre Kunden so zufrieden stellen können, dass sie als dauerhafte Geschäftspartner bestehen bleiben.^[4] Nun kann ein Unternehmen in aller Regel nicht jeden einzelnen Kunden vollständig zufrieden stellen. Daher ist es von großer Bedeutung, die Kunden zu identifizieren, deren Bedeutung für das Überleben im Wettbewerb besonders hoch ist.^[5]

Bedeutende Kunden werden auch als Schlüsselkunden oder Key-Accounts bezeichnet.^[6] „Account“ bedeutet im Englischen „Konto“ und wird in unserem Zusammenhang als Synonym für „Kunde“ verwendet, da Firmen die Umsätze der Kunden auf eigenständigen Konten führen.^[7] „Key“ ist übersetzt der Schlüssel, so dass „Key-Account“ folglich der Schlüsselkunde ist.^[8] Ein Schlüsselkunde ist ein Kunde, der für das Unternehmen attraktiv und schwer substituierbar ist. Dabei ergibt sich die Bedeutung neben der strukturell bedingten Machtposition des Kunden durch die Häufigkeit, die Dauer und/ oder den Umfang der Transaktionen sowie durch die strategische Position des Kunden als Lead-User, Technologieführer etc.^[9] Key-Accounts sind also Kunden im Business-to-Business-Markt, die von Unternehmen anhand von bestimmten Kriterien als strategisch wichtig eingestuft werden.^[10] Für ein Anbieterunternehmen besteht somit die strategische Aufgabe darin, diese bedeutenden Kunden an sich zu binden. Das Management bedeutender Kunden wird als Key- Accout-Management bezeichnet, wobei ein Einblick in die spezielle Literatur uns zeigt, dass es eine Vielzahl von Begriffen für das Management wichtiger Kunden gibt: Beispiele in der angloamerikanischen Literatur sind Key Account Management^[11], Key Account Selling, National Account Management^[12], National Account Selling, Strategic Account Management, Major Account Management, Global Account Marketing und International Account Management; Beispiele in der deutschsprachigen Literatur sind Key-Account-Management, Großkunden-Management und Schlüsselkunden-Management.^[13] Der Begriff Key-Account- Management erscheint in den jüngsten Veröffentlichungen am meisten akzeptiert und ist auch im europäischen Raum weit verbreitet.^[14] Im Folgenden fassen wir all diese Begriffe unter Key-Account-Management, kurz KAM, zusammen.

Das Key-Account-Management ist das Ergebnis der natürlichen Entwicklung von Kundenorientierung und dem Beziehungsmarketing im Business-to-Business Markt.^[15] Es beruht darauf die bedeutenden Kunden des Unternehmens durch besondere Maßnahmen aus den Bereichen des Marketings, der Sales Administration und dem Service anzuzielen. Diese Strategie verlässt sich auf die Unterstützung durch so genannte Key Account Manager, die key-account-spezifische Verkaufsteams managen. Dieser Organisationstyp ermöglicht eine generelle Verbesserung der Qualität der Geschäftsbeziehungen sowie der Kommunikation und Steigerung der Koordination und der Servicequalität zwischen beiden Geschäftspartnern.^[16] Dem mit diesen Aufgaben betrauten Stelleninhaber, also dem Key- Accont-Manager, obliegt eine besondere Management-Rolle, da sie auf andere Organisationsmitglieder und -abteilungen koordinierend Einfluß nehmen.^[17] Der Key-Account-Manager ist verantwortlich für die Aufrechterhaltung und Entwicklung von direkten Beziehungen zu einigen Key- Accounts, die über Produkt- und geografische Grenzen hinausgehen.^[18] Sein Aufgabenprofil ist spiegelbildlich zu dem des Produktmanagers zu verstehen. Demzufolge hat er alle vom Hersteller auf seine Kunden gerichteten Marketingaktivitäten zu planen, zu koordinieren und zu kontrollieren, um eine zieladäquate, wirtschaftliche und wettbewerbsfähige Position zu erreichen.^[19]

Aufgrund seiner Bedeutung für den Unternehmenserfolg wird der Key-Account zum Bezugspunkt des unternehmerischen Handelns. Key-Account-Management stellt somit ein Prioritätenkonzept dar.^[20] In Anlehnung an Sidow soll im weiteren Verlauf der Arbeit unter Key-Account-Management folgendes verstanden werden:^[21]

1. Eine grundsätzlich kundenorientierte Grundeinstellung und Arbeitsweise des

Unternehmens, die - gut ausgebaut - durch differenzierte Bearbeitungsformen für unterschiedliche Kundengruppen des Unternehmens einen strategischen Wettbewerbsvorteil ergeben kann.

2. Eine spezielle Organisationsform für den Verkauf an und die Zusammenarbeit mit

Schlüsselkunden. Dabei werden in der Aufbauorganisation spezielle Stellen und/ oder Verantwortlichkeiten gebildet, deren Inhaber sich nur mit der Bearbeitung von Schlüsselkunden befassen.

3. Die Summe professioneller Arbeitsmethoden und Arbeitstechniken aus Marketing,

Verkauf und strategischem Management, mit deren Hilfe die geschäftlichen Möglichkeiten mit Key-Accounts besser gesichert und ausgeschöpft werden können.

Abb. 1: Die Ebenen des Key-Account-Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kemna, Das Key-Account-Management der 90´er Jahre, S. 30

Das Key-Account-Management umfasst somit drei unterschiedliche Anforderungsebenen: die strategische, die funktionale und die organisatorische Ebene. Diese Ebenen sollen im Folgenden genauer untersucht werden.

2.2 Die strategische Ebene des Key-Account-Managements

Unter KAM im strategischen Sinne soll ein kundenindividuelles, auf Key-Accounts ausgerichtetes Marketingkonzept mit dem Ziel der Kundennähe und Kundenbindung sowie der Steigerung der Kundenrentabilität unter der Nutzung aller Interaktionsebenen verstanden werden.^[22]

Bei diesem Verständnis kann das KAM als das Management von Geschäftsbeziehungen zu Schlüsselkunden aufgefasst werden. Es gilt für das Herstellerunternehmen, das eigene Unternehmen bei den Handelspartnern bestmöglich zu profilieren und die Geschäftsbeziehung durch einen guten persönlichen Kontakt zu festigen.^[23] Eine solch „langfristig orientierte Geschäftsbeziehung zu einem Key-Account kann nicht durch die Wahrnehmung operativer Aufgaben allein aufgebaut werden, sondern muss zur Sicherung und Gewährleistung langfristiger Erfolge auch langfristige“ strategische Zielsetzungen enthalten.^[24]

2.3 Die funktionale Ebene des Key-Account-Managements

Die Funktionen des KAM lassen sich unmittelbar deduktiv aus den Zielen herleiten. Die funktionale Ebene des KAM beinhaltet somit „alle Managementfunktionen zur Steuerung der Transaktionen mit bedeutenden Kunden“.^[25]

Die Informationsfunktion beinhaltet alle „Tätigkeiten, die mit der Sammlung, Aufbereitung, Interpretation und Weitergabe von Informationen über den Kunden verbunden sind.^[26] Der KA-Manager übernimmt hierbei die Funktion einer „Informationsdrehscheibe“ hinsichtlich kundenbezogener Daten im Unternehmen.^[27] Das KAM soll Informationen über die Entscheidungsstrukturen, relevante Kaufkriterien und das langfristige Transaktionspotential beim Kunden gewinnen, um eine optimale und individuelle Ansprache des Kunden zu gewährleisten.

Im Rahmen der Planungs- und Promotorenfunktion zeichnet der KA-Manager für die Entwicklung von kundenbasierten Strategien verantwortlich.^[28] Er hat „kundenbezogene Absatz- und Marketingplanungen durchzuführen, um das Geschäft mit dem jeweiligen Kunden voranzutreiben und konzeptionell abzusichern“.^[29] Neben der strategischen Planung der Geschäftsbeziehung sind auch operative Planungen wie Mengen-, Preis- und Umsatzplanungen und die Kreation und Vorbereitung von kundenspezifischen Marketing- Aktivitäten, wie z.B. Verkaufsförderungsmaßnahmen und gemeinsame Forschungsaktivitäten, durchzuführen.^[30]

Die Erfüllung der Koordinations- und Diplomatenfunktion nimmt den Hauptteil der Zeit des KA-Managers in Anspruch. Im Vordergrund stehen hierbei „Abwicklungs- und Koordinationstätigkeiten zur Regelung der diversen Austauschprozesse auf der Güter-, Geld- und Informationsebene mit dem Kunden“.^[31] Der KA-Manager hat in der Rolle des „Interface- Managers“^[32] die Kundenkontakte aufrechtzuerhalten, die Abschließung von Verträgen mit den Kunden zu betreuen und diverse Hersteller-Handel-Zielkonflikte im Interesse des eigenen Unternehmens zu lösen.

Im Zusammenhang mit der Kontrollfunktion hat das KAM die Aufgabe, die Zielerreichung zu überwachen und strategische Audits der Kundenbeziehungen durchzuführen.

Zu diesem Zweck sind strategische Frühwarnsysteme zu installieren und „Kontrollen der geplanten Aktivitäten bei den Schlüsselkunden, etwa mit Hilfe quantitativer Kriterien wie Umsatz- und Deckungsbeiträge oder qualitativer Kriterien wie Kundenzufriedenheits“-und Kundenbindungs-„indizes“.^[33]

2.4 Die organisatorische Ebene des Key-Account-Managements

Im organisatorischen KAM werden organisationsstrukturelle Voraussetzungen für die Implementierung der Kundenorientierung geschaffen. Die organisatorische Verankerung einer KAM-Stelle im Unternehmen kann in unterschiedlicher Art und Weise erfolgen. So kann zwischen ein- und mehrdimensionalen Strukturformen des KAM unterschieden werden.^[34] Nach Diller und Gaitanides besaßen 1988 nur 56 % der Unternehmen in der Lebensmittelbranche ein formalorganisatorisch verankertes KAM.^[35] Obwohl der Prozentsatz der Unternehmen, die das Key Account Management institutionalisiert haben, heute weitaus höher liegen wird, zeigt er, dass die Institutionalisierung keine notwendige Bedingung für ein KAM ist.

Bei der eindimensionalen Strukturform des KAM wird eine Spezialisierung nur bezüglich des Objektes Key-Account vorgenommen, während eine mehrdimensionale Organisationsform weitere Kriterien wie Produkt, Region oder Funktion berücksichtigt.^[36]

Neben der strukturellen Eingliederung lässt sich das KAM nach Anordnungsbefugnissen hinsichtlich anderer Stellen unterscheiden: die eindimensionalen Strukturformen KAM als Stabsposition und KAM in der Linie sowie die zweidimensionale Variante des KAM als Matrix-Organisation.^[37]

§ Key-Account-Management in der Stabsposition

In dieser Strukturform sind KAM-Stellen eingerichtet, die Linieninstanzen wie die Geschäftsleitung, die Marketing- oder Verkaufsabteilung bei der Betreuung der Key- Accounts unterstützen. Sie besitzen weder ein formales Weisungsrecht noch eine Entscheidungsbefugnis gegenüber dem Key-Account.^[38] Die Arbeit des KAM beschränkt sich also im Wesentlichen auf Informations- und Planungsaufgaben und nimmt eine entscheidungsvorbereitende Rolle ein. Der Nachteil der Stabsposition liegt darin, dass der KA-Manager höchstens indirekten Einfluss auf Stabsaktivitäten hat, was zu Motivationsverlust führen kann. Zum anderen besteht bei Gesprächen die Gefahr, dass der KA-Manager nicht als vollwertiger Verhandlungspartner akzeptiert wird.^[39] Abb. 2: KAM als Stabsfunktion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Götz, 1995, S. 335

§ Key-Account-Management in der Linie

„Die konsequenteste Implementierungsform des KAM ist eine Linienorganisation“.^[40]

Hier besitzt der KA-Manager volle Linienautorität, was eine direkte Anordnungsbefugnis des KAM gegenüber nachgeordneten Stellen beinhaltet.^[41] Dies hat vor allem den Vorteil einer einheitlichen Auftragserteilung, die Kommunikations- und Entscheidungsaufwand innerhalb der Linie reduziert. Oftmals ist jedoch eine Überlastung der Leistungsspitze und hoher Zeitund Informationsverlust bei der Kommunikation die Folge.

Abb.3: KAM als Linienfunktion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Götz, 1995, S. 337

§ Key-Account-Management in der Matrix

In der Matrix-Organisation wird simultan nach mindestens zwei gleichberechtigten Gliederungskriterien (z.B. Kunden, Produkt oder Funktionen) strukturiert.^[42] Je nachdem welche Dimension dominiert, werden verschiedene Varianten unterschieden. Damit wird der Charakter der Querschnitts- bzw. Integratorfunktion deutlich, indem die KAM-Strukturen und -Prozesse sich quer über traditionelle Dimensionen der Organisation spannen.^[43] Die Vorteile der Matrixfunktion liegen insbesondere in der direkten, mehrdimensionalen Betreuung von Key-Accounts, ohne Zwischeninstanzen zu belasten. Somit kann bei Flexibilität und ausreichender Spezialisierung die notwendige Nähe zum Key-Account sichergestellt werden.^[44] Demgegenüber stehen der große Kommunikationsbedarf, das hohe Konfliktpotential aufgrund divergierender Meinungen und die Gefahr des Zeitverlustes bei der Entscheidungsfindung.^[45]

Abb.4: KAM als Dimension im Rahmen der Matrixorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Götz, 1995, S. 339

Für den Fall, dass keine Stelle eines KA-Managers geschaffen wird, werden die Aufgaben des KAM auf andere Aufgabenträger übertragen. Verkaufsleiter oder Marketingleiter nehmen dann eine Doppelfunktion ein.^[46] Der Vorteil liegt darin, dass Kosten eingespart werden, die bei der Einrichtung einer neuen Stelle entstehen würden.^[47] Dies bietet sich vor allem für kleinere bis mittelständische Unternehmen ohne Finanzressourcen für ein eigenständiges Key- Account-Mangement an. Hierbei besteht jedoch die Gefahr, dass Führungsaufgaben vernachlässigt werden oder die entsprechende Qualifikation als KA-Manager fehlt.^[48]

2.5 Zielsetzungen des KAM

Um eine Vorstellung der Zielereichung im Rahmen der Erfolgsbewertung des KAM zu bekommen, sollen in diesem Abschnitt die Ziele des KAM dargestellt werden. Die Ziele des KAM können in Sach- und Formalziele unterschieden werden. Während Sachziele dazu geeignet sind Gestaltungsalternativen für das KAM zu generieren, sind Formalziele ein Bewertungsmaßstab für die Auswahl der Alternativen.^[49] Das bedeutet, dass zur Bestimmung und Erklärung von Gestaltungsalternativen des KAM auf Sachziele des KAM eingegangen werden muss.

2.5.1 Übersicht des KAM-Zielsystems

Für das Oberziel der langfristigen Erfolgssicherung des Unternehmens sind zwei weitere Ziele angelegt: die Kundenbindung und die Erschließung von Erfolgspotentialen mit den Kunden.^[50] So sind zwei Zielkorridore für das KAM abgesteckt, die sich jedoch wechselseitig beeinflussen. Kundenbindung wird durch die Erzielung von Kundennähe umgesetzt, Erfolgspotentiale dagegen werden durch Kooperation mit dem Kunden erschlossen.^[51] Auch diese Zwischenziele beeinflussen sich: Kundenähe begünstigt eine Kooperation und die Kooperation vereinfacht die Umsetzung von Kundennähe.

Abb. 5: Eine funktionale Hierarchisierung der KAM-Ziele

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Götz, 1995, S. 118

Für die hinter der Kundennähe und der Kooperation stehende Prozeßoptimierung ist die Priorisierung des Key-Accounts Voraussetzung.

2.5.2 Die Kundenbindung als Oberziel

Unter Kundenbindung wird der Aufbau von Wechselbarrieren verstanden, die den Kunden daran hindern, den einmal gewählten Lieferanten durch einen anderen auszutauschen.^[52] Solche Wechselbarrieren können erstens die Folge der Zufriedenheit des Key-Accounts mit dem Zulieferer sein, zweitens aufgrund von Abhängigkeiten des Kunden bzw. Wechselkosten durch Spezifität entstehen oder drittens durch Rahmen- und Kooperationsverträge gebunden sein.

Abb.6: Eine Übersicht der Kundenbindungsziele

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Götz, 1995, S. 119

Die Abbildung 6 zeigt die einzelnen Unterziele der Kundenbindung auf. Da beim industriellen Key-Account an der Einkaufsentscheidung mehrere Kunden beteiligt sind, muss ein Unternehmen seine Zufriedenheitsziele auf unterschiedliche Personen wie Einkäufer, Produktionsleiter oder Geschäftsführer und verschiedene Leistungen wie Produkt, Beratung und Lieferung richten.^[53] Die Gesamtzufriedenheit führt dann zur Abwanderung oder zum Wiederkauf bzw. zum Mehrkauf der Kunden. Der Aufbau von Kundenabhängigkeiten stellt eine weitere Zielkategorie dar. Gelingt es dem Unternehmen, sein Produkt so zu differenzieren, dass ein Wechsel zu einen Konkurrenten Kosten nach sich zieht, wird der Kunde vom Unternehmen abhängig.^[54] Eine weitere Möglichkeit stellt der Aufbau eines Informationsgefälles dar. Der Kunde ist auf das Unternehmen angewiesen, wenn das Unternehmen gegenüber dem Abnehmer Know-how-Vorteile in Produkt- oder Prozesstechnik als auch in Management- und Marktwissen aufweisen kann.^[55]

2.5.3 Die Erzielung beiderseitiger Erfolgspotentiale als Oberziel

Durch die Erschließung beiderseitiger Erfolgspotentiale realisieren Zulieferer und KeyAccount horizontale Wettbewerbsvorteile, die für beide Unternehmen zur langfristigen Erfolgssicherung beitragen.^[56]

Beiderseitige Erfolgspotentiale sind: § Informationspotential

§ Synergiepotential

§ Innovationspotential

§ Senkung der Transaktionskosten

Die Schaffung und Nutzung von Informationspotentialen bietet zum einen die Möglichkeit, besondere Vorteile beider Partner besser aufeinander abzustimmen und somit die Effizienz der Beziehung zu steigern, zum anderen können durch den Aufbau von elektronischen Informationsnetzwerken Umsatz- und Ertragssteigerungen realisiert werden.^[57] Synergiepotentiale liegen insbesondere in den Bereichen der Forschung und Entwicklung, in der Produktion und in der Logistik. Hier kann durch Abstimmung bestimmter Aktivitäten zwischen Zulieferer und Key-Account der Output qualitativ sowie quantitativ gesteigert werden, z.B. Just-in-Time-Belieferung.^[58] Ein weiteres gemeinsames Ziel stellt die Schaffung von Innovationspotentialen dar, wobei das so genannte Simultaneous Engineering ein gutes Beispiel darstellt. So können Innovationen ausgetauscht und die Innovationskosten gesenkt werden.^[59] Zuletzt ist noch die Senkung der Tranksaktionskosten in einer Geschäftsbeziehung zu nennen, denn im Rahmen einer Kooperation fallen Such-, Informations- und Verhandlungskosten wegen des fehlenden Wechsels des Geschäftspartners nicht an und es entwickelt sich Vertrauen, was wiederum die Absicherungskosten gegenüber opportunistischem Verhalten reduziert.^[60]

[...]

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^[1] Vgl. Diller, 1992, S. 239

^[2] Vgl. Meffert, 1992, S. 1215

^[3] Vgl. Meffert, 1992, S. 1215

^[4] Vgl. Plinke, 1997a, S. 3ff.

^[5] Vgl. Sidow, 1999, S. 21f.

^[6] Vgl. Plinke, 1997b, S. 117ff.

^[7] Vgl. Sidow, 1999, S. 13; Kell, 1993, S. 29

^[8] Vgl. Becker/ Hermann, 1994, S. 36

^[9] Vgl. Götz, 1995, S. 48

^[10] Vgl. McDonald/ Rogers (1998), S. 1

^[11] Vgl. zum Key Account Management und verwandten Bezeichnungen: Kemna 1979, Meffert 1979, Sidow 1979, Wolter 1985, Sidow 1986, Diller 1987, Maderthaner 1987, Ebert/ Lauer 1988, Diller 1989, Gaintanides/ Diller 1989, Hanan 1989, Hermann/ Schuster 1989, Mack 1989, Münzberg 1989, Reidegeld 1989, Kemna 1990, Knetsch 1990, Ebert 1991, Gaintanides/ Westphal/ Wiegels 1991, Miller/ Heiman 1991, Diller 1992, Diller 1993, Sidow 1993, Senn/ Belz 1994, Belz/ Senn 1995, Fink/ Meyer 1995, Meyer 1992, Rieker 1995.

^[12] Vgl. zur Literatur zum National Account Management: Stevenson 1981, Shapiro/ Moriarty 1984

^[13] Vgl. Jensen, 2001, S. 25

^[14] Vgl. Jolsen 1997, McDonald/ Millman/ Rogers 1997, Pardo 1997, Sharma 1997

^[15] Vgl. McDonald, 2000, S. 15

^[16] Vgl. Barrett, 1986, S. 64f.

^[17] Vgl. Meffert, 1992, S. 1215

^[18] Sengupta/Krapfel/ Pusateri, 2000, S. 253

^[19] Vgl. Meffert, 1992, S. 1216

^[20] Vgl. Götz, 1995, S. 48f.

^[21] Vgl. Sidow, 1999, S. 13; Kell/ Peter, 1993, S. 30

^[22] Vgl. Senn, 1997,S. 213ff.; Kell/ Peter, 1993, S. 30

^[23] Vgl. Diller, 1989, S. 214

^[24] Götz, 1995, S. 48

^[25] Diller, 1989, S. 215

^[26] Diller, 1995, Sp. 1370ff.

^[27] Senn, 1997, S. 60

^[28] Vgl. Belz/ Senn, 1994 ,S. 50

^[29] Diller, 1989, S. 214

^[30] Vgl. Diller, 1995, Sp. 1370

^[31] Vgl. Diller, 1993, S. 214

^[32] Steffenhagen, 1975, S. 155ff.

^[33] Belz/ Senn, 1994, S. 52

^[34] Vgl. Frese, 1992, S. 1671f.

^[35] Vgl. Gaintanides/ Diller, 1989, S. 187

^[36] Vgl. Frese, 1992, S. 1672

^[37] Vgl. Meffert, 1992, S. 1215f.

^[38] Vgl. Diller/ Gaitanides, 1989, S. 187

^[39] Vgl. Meffert, 1992, S. 1219

^[40] Gegenmantel, 1996,S. 237

^[41] Vgl. Meffert, 1992, S. 1219

^[42] Vgl. Frese, 1992, S. 1676

^[43] Vgl. Homburg/ Jensen, 2004, S. 21

^[44] Vgl. Müller-Berghoff, 1981, S. 48

^[45] Vgl. Meffert, 1992, S. 1221

^[46] Vgl. Götz, 1995, S. 341

^[47] Vgl. Sidow, 1991, S. 52

^[48] Vgl. Biesel 2002, S. 77

^[50] Vgl. Simon, 1988, S. 469; Sethuraman et al., 1988, S. 330

^[51] Vgl. Götz, 1995, S. 117

^[49] Vgl. Staudt, 1979, S. 126

^[52] Vgl. Götz, 1995, S. 118f.

^[53] Vgl. Webster/ Wind, 1972, S. 212

^[54] Vgl. Götz, 1995, S. 120

^[55] Vgl. ebenda, S. 121

^[56] Ebenda, S. 124

^[57] Vgl. Götz, 1995, S. 123

^[58] Vgl. Diller/ Kusterer, 1988, S. 212

^[59] Vgl. Götz, 1995, S. 124

^[60] Vgl. Götz, 1995, S. 124