„Strategic Networks“ nach Gulati/Nohria/Zaheer - Eine kritische Analyse

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Strategische Netzwerke
2.1 Theoretische Einführung in das Thema
2.1.1 Begriff des Strategischen Netzwerks
2.1.2 Definitionen-Kalender
2.2 „Strategic Networks“, Gulati/Zaheer/Nohria
2.2.1 Äußere Branchenstruktur
2.2.1.1 Netzwerkstruktur
2.2.1.2 Netzwerksmitgliedschaft
2.2.1.3 Innere Ausgestaltung des Netzwerks
2.2.2 Innere Branchenstruktur
2.2.3 Einzigartige Ressourcen und Fähigkeiten
2.2.3.1 Netzwerkstruktur als Ressource
2.2.3.2 Netzwerkmitgliedschaft als Ressource
2.2.3.3 Innere Ausgestaltung des Netzwerks als Ressource
2.2.3.4 Netzwerkmanagement als Ressource
2.2.4 Vertrags- und Koordinationskosten
2.2.5 Netzwerk Dynamik & Ökonomische Erträge
2.2.5.1 “Lock-in & Lock-out” Effekte
2.2.5.2 Learning Races
2.3 Kritische Würdigung des Leitartikels
2.3.1 Kritische Würdigung anderer Autoren
2.3.2 Eigene kritische Würdigung
2.4 Anwendungsgebiete in Wissenschaft und Praxis
2.4.1 (Personal-)Management
2.4.2 Controlling
2.4.3 Bankwirtschaft

3 Schluss

4 Anhang

5 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Netzwerkstrukturelle Phänome

Abbildung 2: Wettbewerb äquivalenter Positionen

Abbildung 3: Learning Races

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit setzt sich kritisch mit dem von Ranjay Gulati, Nitin Nohria und Ak- bar Zaheer verfassten Artikel „Strategic Networks“ auseinander, der am 21. März 2000 als Leitartikel in der gleichnamigen Sonderausgabe des Strategic Management Journals er- schien.

Die Autoren fordern zum umfassenderen Verständnis unterschiedlicher Verhaltensweisen und Profitabilitäten zwischen Branchen und Unternehmen, die Übernahme einer „Netzwerkperspektive“, d.h. die Berücksichtigung der Eingebundenheit von Firmen innerhalb Strategischer Netzwerke. Seit seiner Veröffentlichung gehört der Artikel zu einer der am häufigsten zitierten Arbeiten der Strategieforschung und kann daher zweifellos als eine der Schlüsselpublikation derselben angesehen werden.

Im Folgenden werden einleitend Strategische Netzwerke als Organisationsform definiert, sowie allgemeine, strukturelle Phänomene von Netzwerken erläutert, um zu einem tieferen Verständnis der Argumentationen Gulati/Nohria/Zaheers zu gelangen. Darauf aufbauend folgt eine inhaltliche Darstellung des o.g. Leitartikels. Nach einer kritischen Würdigung der Ergebnisse sowohl aus Sicht anderer Autoren als auch aus eigener Perspektive, folgen ferner betriebswirtschaftliche Anwendungsfelder aus Wissenschaft und Praxis, die die Notwendigkeit der Einbeziehung Strategischer Netzwerke verdeutlichen sollen.

2 Strategische Netzwerke

2.1 Theoretische Einführung in das Thema

2.1.1 Begriff des Strategischen Netzwerks

Ein Strategisches Netzwerk ist eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielen- de, polyzentrische, gleichwohl von einer oder mehreren Unternehmen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie¹. Dement- sprechend wird es i.d.R. von einem so genannten fokalen Unternehmen („hub firm“) gesteu- ert und zeichnet sich trotz der polyzentrischen Struktur durch einen hohen Grad an Organi siertheit aus.² Ferner sind Strategische Netzwerke gekennzeichnet durch komplexe reziproke (beiderseitige), eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehun- gen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unterneh- men. Typischerweise tritt in dieser Organisationsform dezentraler Unternehmensführung die Frage des Eigentums hinter die Frage der strategischen Steuerbarkeit der Netzwerkunter- nehmen zurück.

Gulati/Nohria/Zaheer betonen im Rahmen ihres „Definitionsversuches“³, dass Strategische Netzwerke neben horizontalen und vertikalen auch laterale Wertschöpfungsbeziehungen umfassen. Horizontale Beziehungen bestehen zwischen Unternehmen einer Wertschöp- fungsstufe (Allianzen zwischen internationalen Logistikdienstleistern), Vertikale zwischen Firmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen (Zulieferbeziehungen), sowie Laterale zwi- schen unterschiedlichen Branchen.⁴ Ferner führen Gulati et al. aus, dass Strategische Netz- werke aus einem Konglomerat aus Kooperationsformen wie Strategischen Allianzen (bilate- ral), Joint Ventures, Zulieferpartnerschaften und mehreren identischen Bindungen bestehen.

2.1.2 Definitionen-Kalender

Im Folgenden werden einige zentrale Begriffe erläutert, die regelmäßig im Zusammenhang mit Netzwerken genannt werden: - Strukturelle Löcher bzw. Lücken: Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass keine Ko- häsion (direkte Verbindung), sowie keine Strukturelle Ä quivalenz (gleiches Verhält- nis zweier Unternehmen zu einem Dritten) bestehen. Strukturelle Löcher verbinden somit nicht redundante Kontakte, d.h. Firmen(-gruppen), die normalerweise nicht miteinander verbunden sind.⁵ - Netzwerkdichte: Die Anzahl der netzinternen in Relation zu den möglichen Verbin- dungen.⁶ - Weak Ties / Strong Ties: Starke, enge Bindungen („ strong ties “) zeichnen sich durch starke Solidarität und Vertrauen aus. Die beteiligten Firmen(-gruppen) teilen eine Vielzahl gemeinsamer Interessen und Aktivitäten (Multiplexität); derartige Bezie- hungen erfordern jedoch einen hohen Zeitaufwand und dauerhaftes und stabiles En gagement. „ Weak ties “ werden hingegen lockerer geknüpft, d.h. die Netzwerkpartner stehen in loser Verbindung zueinander, und bedürfen daher keiner intensiven Pfle- ge.⁷

2.2 „Strategic Networks“, Gulati/Zaheer/Nohria

Die klassische Strategieforschung betrachtet Unternehmen als vollkommen autonome Ein- heiten, die auf der Grundlage externer und interner Ressourcen und Fähigkeiten nach Wett- bewerbsvorteilen streben. Diesen Ansatz empfinden die Autoren als unzeitgemäß, da Unter- nehmen nicht zwangsweise gegeneinander agieren, sondern vermehrt in soziale und kom- plexe Netzwerke und wechselseitigen Austauschbeziehungen eingebunden sind. Erträge resultieren nicht mehr allein aus den eigenen/individuellen Fähigkeiten, sondern aus dem Netzwerk, an dem eine Firma beteiligt ist. So erhält ein Mitglied eines strategischen Netz- werks bspw. zusätzliche Informationen, Ressourcen, Märkte und Technologien und profi- tiert von Skalenerträgen, Lern- und Verbundeffekten. Daneben bestehen Möglichkeiten zur Risikodiversifizierung und zur Ausgliederung bestimmter Produktionsstufen. Auf der ande- ren Seite können Netzwerke beteiligte Firmen aber auch in unproduktiven Beziehungen verharren lassen und sie von profitableren Bündnissen ausschließen.

Aufgrund ihres erheblichen Einflusses müssen Netzwerke bei der Erklärung von unter- schiedlichen Verhaltensweisen und Rentabilitäten konkurrierender Firmen stärker berück- sichtigt werden. So ist bspw. der Wettbewerb unter den Unternehmen am höchsten, die glei- che Positionen innerhalb ihrer Netzwerke belegen. Er entschärft sich aber bei verbundenen Unternehmen.⁸ Zur Unterstreichung der Bedeutung von Netzwerken identifizieren und er- läutern die Autoren fünf Bereiche, in denen sich Netzwerkeffekte erzielen lassen: die Bran- chenstruktur, die Positionierung innerhalb der Branche, einzigartige Ressourcen und Fähig- keiten, Vertragsabschluss- und Koordinationskosten und dynamische Netzwerkzwänge und erträge.

Die Netzwerkperspektive als Erklärungsansatz unterschiedlicher Firmenprofitabilität ändert das grundlegende Verständnis von Ursachen zwischenbetrieblicher Unterschiede von einem gegensätzlichen zu einem relationalen Modell.

2.2.1 Äußere Branchenstruktur

Klassische Modelle der Organisationsforschung begründeten Rentabilitätsunterschiede zwi- schen Unternehmen anhand der Kriterien der Marktkonzentration, der Marktmacht sowie geheimer Absprachen zwischen den Akteuren. Rentabilitätsunterschiede konnten durch die Errichtung von Eintrittsbarrieren gegenüber neuen Wettbewerbern aufrechterhalten werden. Aus der von den Autoren favorisierten Netzwerkperspektive ist die Branchenstruktur an- hand der Netzwerkstruktur, der Netzwerkmitgliedschaft und der inneren Ausgestaltung des Netzwerks zu bestimmen.

2.2.1.1 Netzwerkstruktur

Der Begriff der Netzwerkstruktur bezeichnet das gesamte Muster an Beziehungen von Firmen innerhalb einer Branche. Hierzu zählen u.a. die Dichte des Netzwerks, das Vorhandensein Struktureller Löcher, mögliche Übereinstimmungen von Netzwerkstrukturen, sowie Positionen, die Firmen innerhalb eines Netzwerkes belegen.

Dichte zwischenbetriebliche Verbindungen innerhalb einer Branche können bspw. die Bildung oligopolistischer Strukturen fördern. Auf der anderen Seite verhelfen nicht redundante Beziehungen dem Bindeglied (Strukturelles Loch) zu einer erhöhten Machtposition, da das Strukturelle Loch die Fähigkeit besitzt, Ressourcenflüsse zu kontrollieren, und damit letztlich zu einem größeren Maß an Profitabilität.

2.2.1.2 Netzwerksmitgliedschaft

Der Begriff der Netzwerkmitgliedschaft umschreibt die genaue Zusammensetzung des Netzwerks im Hinblick auf die individuellen Merkmale, den Zustand der beteiligten Unternehmen bzw. Branchen, vorhandene Ressourcen sowie die Möglichkeit des Netzwerkzugangs. Die Zugehörigkeit von Firmen zu einem Netzwerk beeinflusst ihre Stellung im erweiterten Kontext der Ströme von Ressourcen und damit ihre Profitabilität. Netzwerkbeziehungen zu günstigen Zulieferindustrien können andere Akteure vom Marktzugang ausschließen und der Branche so zu höheren Erträgen verhelfen.

2.2.1.3 Innere Ausgestaltung des Netzwerks

Der Begriff der inneren Ausgestaltung des Netzwerks umschreibt die Gesamtheit geschrie- bener und ungeschriebener Regeln und Vorschriften, die die Beziehung unter den beteilig- ten Firmen regeln. Besonders eng ausgestaltete Verbindungen begünstigen eine enge Zu- sammenarbeit zwischen den beteiligten Firmen, wodurch es zu oligopolistischen Strukturen kommen kann. Die Verbindung innerhalb eines Netzwerks kann auf die Erzielung gemein samer oder eigener Vorteile der Beteiligten abzielen, womit deren Beziehung entweder als freundschaftlich oder rivalisierend charakterisiert werden kann. Diese unterschiedliche Aus- gestaltung von Netzwerken betrifft nicht nur das Verhältnis von Firmen innerhalb einer Branche sondern auch das Verhältnis verschiedener Branchen untereinander. Insgesamt wirkt sich die konkrete Ausgestaltung des Netzwerks unmittelbar auf die Profitabilität einer Branche aus.

2.2.2 Innere Branchenstruktur

Bereits in klassischen Modellen der Strategieforschung wurden die in einer spezifischen Branche agierenden Unternehmen als heterogen aufgefasst und daher mit Hilfe vom Clusteranalysen zu so genannten Strategischen Gruppen zusammengefasst. Hierzu wurden u.a. Merkmale wie die Unternehmensgröße, die angebotenen Produkte und Dienstleistungen, sowie die Anwendung identischer Technologien herangezogen.

Die Autoren verfolgen einen neuen Ansatz bei der Beschreibung der inneren Branchenstruk- tur aus einer Netzwerkperspektive. Hierbei können verschiedene Ansätze verfolgt werden. Strategische Firmengruppen lassen sich zunächst durch die Herausarbeitung gemeinsamer Unternehmensmerkmale infolge der Nutzung von Netzwerkmethoden identifizieren. Ein weiterer Ansatz geht von den Aktivitäten und Beziehungen zwischen den verschiedenen Firmen einer Branche aus, um so einzelne Gruppen oder Cliquen zu identifizieren. Diese Blöcke binden einerseits die daran beteiligten Unternehmen aneinander und schließen ande- rerseits dritte Unternehmen davon aus. Die Zughörigkeit zu der einen oder der anderen Gruppe innerhalb einer Branche kann mit deutlich unterschiedlichen Ertragschancen ver- bunden sein.⁹

Insgesamt kann die Blockbildung innerhalb einer Branche aufgrund bestehender Netzwerke sowohl als Chance als auch als Hemmnis betrachtet werden. Die Netzwerkperspektive eröffnet hierbei die Möglichkeit, die Aspekte unterschiedlicher Wettbewerbs- und Profitabilitätschancen nicht nur anhand gemeinsamer Unternehmensmerkmale sondern auch anhand des Beziehungsgeflechts unter den Unternehmen zu erklären.

2.2.3 Einzigartige Ressourcen und Fähigkeiten

Aus einem ressourcenbasierten Blickwinkel werden denjenigen Firmen langfristige Wett bewerbsvorteile zugesprochen, die über einzigartige Ressourcen und Fähigkeiten verfü gen.¹⁰ Aus der Netzwerkperspektive stellt das Beziehungsnetzwerk einer Firma für sich genommen eine solche einzigartige Ressource dar. Die Autoren betrachten insoweit die Möglichkeiten des erleichterten Zugangs zu Informationen, Märkten, Kapital, Gütern, Dienstleitungen, usw. innerhalb eines Netzwerks als einen unmittelbaren Wettbewerbsvorteil. Im Einzelnen differenzieren die Autoren unter dem Aspekt des Netzwerks als eigener Ressource zwischen der Netzwerkstruktur, der Netzwerkmitgliedschaft, der inneren Ausgestaltung des Netzwerks und dem Netzwerkmanagement.

2.2.3.1 Netzwerkstruktur als Ressource

Das Beziehungsgeflecht einer Firma ist einzigartig und kann einen erheblichen Wettbe- werbsvorteil darstellen. Ein entscheidender strategischer Vorteil ist der Informationsfluss innerhalb eines Netzwerks, der es seinen Mitgliedern im Einzelfall ermöglichen kann schneller als ihre Konkurrenten zu agieren. Der Wettbewerbsvorteil durch ein Informations- netzwerk hängt entscheidend von seiner Ausgestaltung ab. Am effektivsten sind weit rei- chende flexible Netzwerke mit einer Vielzahl schwacher Verbindungen, einer hohen Zentra- lität¹¹ und einer großen geographischen Ausdehnung. Strukturelle Vorteile für ein Unter- nehmen bestehen nicht nur auf der ersten Ebene im Verhältnis zu seinen unmittelbaren Alli- anzpartnern. Vorteile können sich auch auf einer zweiten Ebene im Hinblick auf die Nut- zung der eigenen Netzwerke der Allianzpartner ergeben. Die Konstruktion dieses größeren Netzwerks auf der zweiten Ebene lässt sich aber nur in begrenztem Umfang steuern.

2.2.3.2 Netzwerkmitgliedschaft als Ressource

Die Mitgliederstruktur eines Netzwerks ist eine weitere einzigartige Ressource, die noch schwieriger zu kopieren ist als die Struktur des Netzwerks an sich.

[...]

¹ Vgl. hierzu Sydow, (1992), S.82. Diese Definition hat sich in der deutschen Wissenschaft voll durchgesetzt und kommt dem Verständnis von Gulati et al. am nächsten.

² Vgl. hierzu Neuhäuser (2001), S. 32.

³ Vgl. hierzu Gulati/Nohria/Zaheer (2000), S. 203.

⁴ Vgl. hierzu Neuhäuser (2001), S. 34.

⁵ Vgl. hierzu Burt (1992), S. 18.

⁶ Zur Verdeutlichung, siehe Abbildung 1.

⁷ Vgl. hierzu Granovetter (1973), S. 1360 ff.

⁸ Zur Verdeutlichung, siehe Abbildung 2.

⁹ Vgl. hierzu Nohira/Garcia-Pont (1999). Zitiert nach Gulati et al. (2000), S. 206.

¹⁰ Vgl. hierzu Peteraf (1993). Zitiert nach Gulati et al. (2000), S. 207.

¹¹ Bei einer ausgeprägten Zentralität vereint ein Unternehmen innerhalb eines Netzwerkes einen Großteil der Beziehungen und kann daher auch als treibende Kraft bezeichnet werden. Vgl. hierzu Aldrich/Whetton (1981), S. 399.