Balanced Scorecard - Konzept und Perspektiven

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Konzept der Balanced Scorecard
2.1 Kennzahlensysteme
2.2 Management und Strategie
2.3 Grundlagen der Balanced Scorecard
2.4 Verknüpfungen innerhalb der Balanced Scorecard

3. Perspektiven der Balanced Scorecard
3.1 Finanzperspektive
3.2 Kundenperspektive
3.3 Interne Prozessperspektive
3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

4. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Balanced Scorecard als strategischer Rahmen

Abbildung 2: Beispielhafte Ursache-Wirkungskette

Abbildung 3: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Abbildung 4: Das Wertangebot an den Kunden

1. Einleitung

Die Balanced Scorecard ist das Ergebnis einer Studie der amerikanischen Professoren Robert S. Kaplan und David P. Norton. Aus ihrer ursprünglichen Arbeit zur Messung der Performance in Unternehmen entwickelte sich ein neuartiges Kennzahlen-Konzept, welches außerdem als strategisches Managementsystem Verwendung findet. Es wurde 1992 im Harvard Business Review unter dem Titel „The Balanced Scorecard - Measures that Drive Business Performance” vorgestellt.^[1]

In den USA findet das Konzept der Balanced Scorecard seit der Publikation breiten Zuspruch. Der Co-Autor Norton erklärte, dass bis 1996 bereits über 100 Unternehmen dieses Controlling-Instrument eingeführt haben. Anwendung findet die Balanced Scorecard vor allem in Großkonzernen, Banken, mittelständischen Unternehmen, staatlichen Institutionen und Non-Profit-Organisationen. Die Umsetzung in Deutschland fand, wie so häufig, einige Jahre später statt. Mittlerweile hat sich die Balanced Scorecard bei Controllern in Deutschland durchgesetzt und längst den Ruf einer Modewelle abgelegt. Die breite Anwendung in der Fachliteratur beweist außerdem den Nutzen zur nachhaltigen Verbesserung des Unternehmenserfolgs.^[2] Die Übersetzung des Begriffes Balanced Scorecard leitet sich aus Ausgewogenheit (Balance) und Berichtsbogen (Scorecard) ab.

Die ausgewogene Nutzung von:

- „kurz- und langfristigen Zielen
- monetären und nicht-monetären Kennzahlen,
- Spät- und Frühindikatoren sowie
- externen und internen Performance-Perspektiven“

wird als Bedeutung zugrunde gelegt.^[3]

Ziel dieser Praktikumsarbeit ist die Darstellung des weit verbreiteten Managementinstrument Balanced Scorecard^[4]. Im Anschluss erklärt das zweite Kapitel die strategische Notwendigkeit der Balanced Scorecard und die dazugehörigen Grundlagen. Im dritten Teil werden die von Kaplan/ Norton entwickelten vier Perspektiven als Sichtweisen der Balanced Scorecard dargestellt. Das Ende der Praktikumsarbeit bildet in Kapitel vier eine Betrachtung der zusammengefassten Daten.

2. Konzept der Balanced Scorecard

2.1 Kennzahlensysteme

Die Überlegung, eine Basis aus finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen zu schaffen, wurde schon seit den fünfziger Jahren des letzten Jahrhunderts gefordert. Im Jahre 1951 wurden auf Grundlage eines Projekts bei General Electric acht verschiedene Kennzahlen-typen vorgeschlagen: Profitabilität, Marktposition, Produktivität, Produktführerschaft, Personalentwicklung, Mitarbeitereinstellung, öffentliche Verantwortung und Balance zwischen lang- und kurzfristigen Zielen.^[5] Ebenfalls 1951 wird im deutschsprachigen Raum ein Kennzahlensystem von Schott geschaffen, dass „Transparenz der wirtschaftlichen Vorgänge im Unternehmen durch schwerpunktmäßige Ausleuchtungen zu gewinnen“ versuchte. Schott unterschied nach Struktur-, Leistungs-, Ergebnis-, und Entwicklungskennzahlen „,… da es nicht nur die finanzwirtschaftliche Sphäre erfassen will.“^[6] Im Nachbarland Frankreich sind die Tableaux de Bord als Kennzahlensystem mit nicht-monetären Werten schon seit längerem sehr bekannt und verbreitet.^[7]

Ausgangspunkt für die Erarbeitung des strategischen Instruments Balanced Scorecard war die Revolution des Wettbewerbs im neuen Informationszeitalter. Vor allem die Dienstleister hatten und haben mit heftigen Auswirkungen zu kämpfen, die sie vorher nicht kannten. Als typische Vertreter lassen sich hier beispielsweise die Energie- und die Kommunikationsbranche nennen. Nach Jahrzehnten von staatlicher Preisbildung und Regulierung sorgten Privatisierungsmaßnahmen für starke Bewegung in diesen Märkten. Für Dienstleistungsunternehmen sind die Auswirkungen somit weitaus revolutionärer als für Industrieunternehmen, welche seit jeher mit Marktwettbewerb arbeiten. Das Informationszeitalter verlangt von allen Unternehmen neue Ideen, um Erfolg im jeweiligen Markt zu erreichen. Die Zielstellung Massenproduktion aus dem vorangegangenen Industriezeitalter ist längst überholt. Aus der Aufgabe, neue Technologien zügig in Anlagevermögen umzuwandeln um effizient in Massen zu produzieren, ist eine veränderte Zielstellung gewachsen: Immaterielles Vermögen muss aktiviert und im Geschäftsprozess verwertet werden.^[8] Die Forderung von Kaplan und Norton bezog sich auf diesen Ansatz und das damit verbundene Problem in us-amerikanischen Unternehmen, dem Fehlen einer breiten, nicht-monetären Kennzahlenstruktur. Daneben entwickelten sich in Deutschland die ungenutzten Kennzahlen der Controllership zur zweiten Herausforderung. Somit ändert sich auch die zentrale Anforderung in Deutschland an die Balanced Scorecard, denn anstelle eines ausgeglichenen Verhältnisses von monetären und nicht-monetären Kennzahlen, rückt hier die qualitative Auswahl der vorhandenen Kennzahlen in den Vordergrund. Ausgehend vom Konzept der Balanced Scorecard verfolgen die ausgewählten Kennzahlen aber nur eine Richtung in ihrer Ursache-Wirkungs-Kette: die finanzwirtschaftlichen Ziele für die Unternehmenseinheit zu erfüllen.^[9]

2.2 Management und Strategie

Die meisten unternehmerischen Systeme der Leistungsmessung enthalten bereits finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen. Letztere werden aber lediglich für operative Eingriffe, beispielsweise im Vertrieb oder in der Produktion, verwendet. Die monetären Zahlen werden von der Führungsebene verwendet um die Erfolge der untergeordneten Einheiten zusammenzufassen. Das gesamte Kennzahlensystem eines Unternehmens dient lediglich dem Erhalt einer taktischen Rückmeldung und der Kontrolle der kurzfristigen Operationen.^[10]

Die Balanced Scorecard als komprimierte Sammlung von Kennzahlen stellt kein neues Kennzahlensystem dar. Vielmehr soll die Balanced Scorecard als Managementsystem verstanden werden, dass als Verbindung zwischen Strategieentwicklung und Strategieumsetzung wirkt. An dieser Schnittstelle herrschen die eklatantesten Defizite:^[11]

- Visionen und Strategie sind nicht umsetzbar.
- Die Verknüpfung der Strategie mit den Zielvorgaben der Abteilungen, der Mitarbeiter und der Teams fehlt vollständig.
- Zugleich liegt keine Verknüpfung der Strategie mit der Budgetierung vor.
- Strategisches Feedback fehlt aufgrund einer Fokussierung auf taktisches Feedback.

Zur Überwindung dieser Hindernisse wird die Balanced Scorecard mit folgenden Zielsetzungen angewandt:^[12] Der Entwicklungsprozess der Balanced Scorecard führt zur Formulierung und zur Übereinkunft in Bezug auf die Visionen und strategischen Ziele. Andererseits soll die Balanced Scorecard zur Vereinheitlichung der Zielausrichtung der Führungsorgane durch Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme, Verknüpfung der Teamziele innerhalb der Balanced Scorecard sowie der Verbindung mit Anreizsystemen beitragen. Außerdem müssen neben dem personellen Vermögen auch die finanziellen und materiellen Ressourcen auf die Strategie der Unternehmung ausgerichtet werden. Zu diesem Zweck tragen vier klassische Prozess-Schritte bei.^[13] Die Grundlage ist das Formulieren hochgesteckter Zielsetzungen. Als zweiter Schritt müssen strategische Initiativen identifiziert und der Fokus auf sie gerichtet werden. Danach identifiziert man die unternehmensweit ablaufenden kritischen Initiativen und verknüpft diese letztlich mit den wiederkehrenden Budgetierungsprozessen. Das letztgenannte Defizit der klassischen Hierarchieprozesse, das Fehlen von strategischem Feedback, wird durch mangelhafte Rückkopplung verursacht.^[14] Der Grund hierfür liegt in der ungeteilten Ausrichtung auf die Operativebene. Auf Abweichungen werden alleinige Anpassungsmaßnahmen ausgelöst, das so genannte single-loop-Lernen, um die Ziele noch zu erreichen. An dieser Stelle setzt die Balanced Scorecard an, um die Rückkopplung auch auf die Strategie anzuwenden. Es entsteht ein double-loop-Lernen, denn zur Abweichungsanalyse muss die Strategie selbst überprüft werden.

Die strategische Führung zu unterstützen bzw. als Handlungsrahmen für den Führungsprozess zu dienen ist die Aufgabe der Balanced Scorecard. Oberstes Ziel ist die „strategy-focused organization“, eine konsequente Strategie- und Zielausrichtung aller Beteiligten der unternehmerischen Einheit.^[15]

2.3 Grundlagen der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard unterstreicht die finanzielle Zielorientierung, lässt aber die treibenden Kräfte der Leistung nicht außen vor. Diese Leistungstreiber, als ausschlaggebende Faktoren der Finanzziele, werden gleichermaßen beachtet.^[16] Zur Messung der Leistungen werden im Grundgerüst der Balanced Scorecard die folgenden vier ausgewogenen Perspektiven angesetzt:^[17]

- Finanzperspektive
- Kundenperspektive
- interne Prozessperspektive
- Lern- und Entwicklungsperspektive

Zentrales Merkmal der Balanced Scorecard ist, dass Ziele und die dazugehörigen Werte, Messgrößen und strategische Aktionen immer einer Perspektive zugeordnet werden.

[...]

^[1] Vgl. Morganski, Balanced Scorecard, 2003, Seite 11.

^[2] Vgl. Weber/ Schäffer, Balanced Scorecard, 2000, Seite 1.

^[3] Vgl. Müller nach Czenskowsky, Schünemann, Zdrowomyslaw, 2002, Seite 153.

^[4] Vgl. Neumann-Szyska, Balanced Scorecard, 2003, Seite 1.

^[5] Vgl. Eccles/Noriah nach Weber, Balanced Scorecard, 2000, Seite 5.

^[6] Vgl. Schott nach Weber/ Schäffer, Balanced Scorecard, 2000, Seite 6.

^[7] Vgl. Gray/Pesqueux nach Weber, Balanced Scorecard, 2000, Seite 5.

^[8] Vgl. Kaplan/ Norton, Balanced Scorecard, 1997, Seite 2f.

^[9] Vgl. Weber/ Schäffer, Balanced Scorecard, 2000, Seite 6f.

^[10] Vgl. Kaplan/ Norton, Balanced Scorecard, 1997, Seite 8.

^[11] Vgl. Kaplan/ Norton, Balanced Scorecard, 1997, Seite 186ff.

^[12] Vgl. Kaplan/ Norton, Balanced Scorecard, 1997, Seite 184.

^[13] Vgl. Weber/ Schäffer, Balanced Scorecard, 2000, Seite 15.

^[14] Vgl. Kaplan/ Norton, Balanced Scorecard, 1997, Seite 189.

^[15] Vgl. Weber/ Schäffer, Balanced Scorecard, 2000, Seite 15.

^[16] Vgl. Morganski, Balanced Scorecard, 2003, Seite 17.

^[17] Vgl. Kaplan/ Norton, Balanced Scorecard, 1997, Seite 2, 23.