Einflüsse der Digitalisierung auf den Vertrieb und weitere Potenziale


Bachelorarbeit, 2018

55 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodisches Vorgehen

2 Vertrieb
2.1 Definition des Vertriebs
2.2 Vertriebskanäle
2.3 Vertriebsprozess
2.4 Vertriebsführung
2.5 Vertriebsmitarbeiter
2.6 Vertriebscontrolling
2.7 Vertriebslogistik
2.8 Darstellung des Vertriebs im Ebenenmodell

3 Digitalisierung
3.1 Definition der Digitalisierung
3.2 Veränderungsebene Kommunikation und Information
3.3 Veränderungsebene Daten
3.4 Veränderungsebene Konsumentenverhalten
3.5 Veränderungsebene Arbeit
3.6 Veränderungsebene Geschäftsmodell
3.7 Darstellung der Veränderungsebenen im Ebenenmodell

4 Einfluss der Digitalisierungsebenen auf die Vertriebsebenen
4.1 Vorgehensweise
4.2 Einfluss der Veränderungsebene Kommunikation und Information auf die Vertriebsebenen
4.3 Einfluss der Veränderungsebene Daten auf die Vertriebsebenen
4.4 Einfluss der Veränderungsebene Konsumentenverhalten auf die Vertriebsebenen
4.5 Einfluss der Veränderungsebene Arbeit auf die Vertriebsebenen
4.6 Einfluss der Veränderungsebene Geschäftsmodell auf die Vertriebsebenen
4.7 Darstellung der Einflüsse im zusammengeführten Ebenenmodell
4.8 Weitere Potenziale der Digitalisierung im Vertrieb

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Gesellschaft und Wirtschaft sind auf dem Weg in eine neue und digitale Welt (vgl. Giersberg, 2018). Die Digitalisierung betrifft viele alltägliche Lebensbereiche und beeinflusst die Art und Weise wie wir leben, kommunizieren, arbeiten und konsumieren (vgl. BMWi, 22017). Der digitale Wandel beeinflusst viele Lebensbereiche und zudem die gesamte Marktwirtschaft (vgl. Reinheimer, 2018, S. 56). So beeinflussen digitale Technologien unter anderem das Wachstum des weltweiten Handels.

Grenzüberschreitende Geschäfts- und Kommunikationsdienste haben in den letzten Jahren stark zugenommen. Grund dafür ist, dass das Internet die Kosten für die Kommunikation und die Erbringung von Dienstleistungen gesenkt hat. (vgl. Bieron/Ahmed, 2016, S. 358)

Die Digitalisierung kann ganze Branchen verändern (vgl. Moring et al., 2018, S. 1) und hat mit den Begriffen und den damit verbundenen Funktionen, wie beispielsweise der Industrie 4.0, noch einmal an Brisanz gewonnen (vgl. Simon, 2016, S. V).

„Digital zu sein, erfordert Offenheit“ (Dörner et al., 2017).

Deshalb können Anpassungsfähigkeit und die Bereitschaft diesem Trend zu folgen über den Zukunftserfolg des Unternehmens entscheiden. Intelligente Leistungen in der Produktion, oder in der Kundenkommunikation, prägen innovative Geschäftsmodelle. (vgl. Biesel/Hame, 2018, S. V)

In Zukunft kann man davon ausgehen, dass sich durch die Digitalisierung auch Bereiche des Vertriebs verändern. So hat sich der Vertrieb in Zukunft mit Fragen auseinanderzusetzen, die über den Verkauf von Gütern hinausgehen. (vgl. Biesel/Hame, 2018, S. 38)

Mittlerweile hat die Unterstützung des Vertriebsbereiches durch Technologien einen so hohen Stellenwert gewonnen, dass kein Unternehmen mehr auf diese verzichten kann (vgl. Simon, 2016, S. V). So kann beispielsweise durch die Implementierung von sozialen Technologien die Produktivität von Verkäufern um bis zu 20 bis 25 % erhöht werden (vgl. Chui et al., 2012). Allerdings kommt es auf die richtige Umsetzung und Ressourcenallokation an. Es ist unerlässlich, aus all den Technologien diejenigen zu selektieren, die für das Unternehmen und den jeweiligen Vertriebsbereich passen. (vgl. Simon, 2016, S. V)

1.1 Problemstellung

Die Digitalisierung verändert den Vertrieb zweifelsohne (vgl. Simon, 2016, S. V). Ungeklärt ist jedoch, welche Vertriebsebenen durch die Digitalisierung beeinflusst werden und wo eventuell weiteres Digitalisierungspotenzial vorhanden ist.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der Arbeit ist es, Kenntnis darüber zu gewinnen, welche Ebenen des Vertriebs durch die Digitalisierung beeinflusst werden und bei welchen Ebenen eventuell weiteres Digitalisierungspotenzial besteht.

1.3 Methodisches Vorgehen

Um das Ziel der Arbeit zu erreichen wird folgendermaßen vorgegangen:

Der Vertrieb wird definiert und in alle wichtigen Teile untergliedert. Darauf aufbauend wird ein Ebenenmodell gebildet, welches die elementaren Bausteine des Vertriebs darstellt. Ebenso wird der Begriff der Digitalisierung definiert und gezeigt, in welchen Bereichen sie Veränderungen hervorruft. Daran anknüpfend wird ein Ebenenmodell erstellt, welches diesen Bereich darstellt. Anschließend werden die Bereiche des Vertriebs und der Digitalisierung zusammengeführt, um zu untersuchen, welchen Einfluss die Digitalisierungsebenen auf den Vertrieb haben. Zudem werden die wichtigsten Erkenntnisse dieser Einflüsse in einer Grafik zusammenfassend dargestellt. Anschließend werden weitere Potenziale genannt, die in der Untersuchung nicht berücksichtigt wurden, aber in der Zukunft möglicherweise Einfluss auf den Vertrieb haben könnten.

Anders als bei schon bereits bestehenden Publikationen und verfassten wissenschaftlichen Arbeiten, wird in dieser der gesamte, branchenunabhängige Vertriebsbereich analysiert. Außerdem wird untersucht, welche einzelnen Ebenen von der Digitalisierung betroffen sind.

2 Vertrieb

2.1 Definition des Vertriebs

Ein genauer Zuordnungs- und Abgrenzungsbereich des Vertriebs ist in der Literatur nicht zu finden. Vielmehr erfolgen bestimmte Kategorisierungen. Wie Winkelmann (2010, S. 283) herausgefunden hat, sehen manche Autoren den Vertrieb als Teil der Kommunikationspolitik. Andere wiederum betrachten den Vertrieb als Teil der Distributionspolitik, oder auch als eigenständigen Instrumentalbereich.

Winkelmann (2010, S. 287) beschreibt die Vertriebspolitik wie folgt:

„Die Vertriebspolitik umfasst alle Funktionen und Tätigkeiten, Methoden und Instrumente, Strukturen und Abläufe sowie Funktionalitäten und Systeme zur Gewinnung von Aufträgen (Umsatzgenerierung) zur Güterbereitstellung und zur Kundenpflege (Kundensicherung).“

Zusammenfassend ist also zu sagen, dass der Vertrieb nicht nur in einen Bereich fällt, sondern bereichsübergreifend ist. So wird auch in dieser Arbeit verfahren.

In den nächsten Teilkapiteln wird auf alle wichtigen Bereiche eingegangen, die den Vertrieb tangieren. Hierzu zählen neben den Vertriebskanälen, dem Vertriebsprozess, dem Vertriebscontrolling und der Vertriebslogistik nämlich auch die Vertriebsmitarbeiter und die Vertriebsführung.

2.2 Vertriebskanäle

Der Vertriebskanal (auch Absatzkanal) bestimmt, auf welche Art und Weise die Produkte der Zielperson angeboten werden. Dies kann auf einem direkten oder indirekten Weg erfolgen. Die Wahl des Absatzkanals bestimmt des Weiteren darüber, ob Partner eingeschaltet werden und welche dafür in Frage kommen. (vgl. Kreutzer, 2013, S. 295)

Der Direktvertrieb ist dadurch gekennzeichnet, dass der Hersteller die Verteilungsaufgabe des Produktes selbst organisiert und praktiziert. Dabei nimmt der Hersteller keinen Gebrauch vom klassischen Handel, sondern setzt eigene Verkaufsorgane ein. (vgl. Runia et al., 2007, S. 195)

Ein direkter Vertrieb liegt also dann vor, wenn sich die Absatzorgane eines Produzenten unmittelbar an den Endkunden wenden (vgl. Kleinaltenkamp, 2006, S. 329). Auch Hastings (2011, S. 8) stärkt diese Sichtweise mit der Aussage:

„Direct Sales involve the supply of customers directly from the vendor or manufacturer to a direct interface.”

Formen des Direktvertriebs sind der Verkauf über eigene Niederlassungen/Filialen, Handelsreisende, Key Account Manager, Mitglieder der Vertriebsleitung und Marktveranstaltungen. (vgl. Runia et al., 2007, S. 195)

Der indirekte Vertrieb ist dadurch gekennzeichnet, dass der Hersteller auf dem Verkaufsweg zum Endverbraucher unternehmensfremde, rechtlich selbstständige Verkaufsorgane einsetzt, die für gewöhnlich die marketingpolitischen Aufgaben in Bezug auf den Endkunden bewältigen (vgl. Bruhn, 2016, S. 252). So treten die Hersteller nur mittelbar mit dem Endabnehmer in Kontakt (vgl. Pepels, 2001, S. 6).

Der indirekte Vertrieb erfolgt über Absatzhelfer und Absatzmittler (vgl. Freiling/Reckenfelderbäumer, 2010, S. 410).

Als Absatzhelfer gelten unternehmensfremde Vertriebsorgane, die für die jeweiligen Unternehmen vorher vertraglich vereinbarte Distributionsfunktionen übernehmen. Absatzhelfer werden in drei verschiedene Arten kategorisiert. Es gibt den Handelsvertreter, den Kommissionär und den Handelsmakler. (vgl. Runia et al., 2007, S.203)

Der Handelsvertreter ist ein selbstständiger Gewerbetreibender und wird beauftragt, für Unternehmen Geschäfte abzuschließen (vgl. Winkelmann, 2010, S. 380). Ein weiterer Absatzhelfer ist der Kommissionär, der selbständiger Gewerbetreibender ist und für seinen Auftraggeber den Verkauf von Waren übernimmt. Er organisiert und übernimmt die Kommunikation und erstellt die Verkaufsunterlagen selbst, die Rechnungslegung findet jedoch über seinen Auftraggeber statt. Als weiterer Absatzhelfer agiert der Handelsmakler. Auch er ist selbstständiger Gewerbetreibender und übernimmt den Abschluss von Verträgen. Sie treten bei der Vermarktung von Finanzdienstleistungen, aber auch als Waren-, Fracht- und Schiffsmakler auf.

Die andere Form des indirekten Vertriebs ist die des Absatzmittlers. Absatzmittler sind eingeschaltete Intermediäre des indirekten Vertriebs von herstellenden Unternehmen und übernehmen Distributionsfunktionen. (vgl. Runia et al., 2007, S. 203 f.)

Die beiden elementaren Handelsstufen sind der Großhandel und der Einzelhandel.

Großhändler sind Unternehmen, die das jeweilige Produkt ohne wesentliche Be- oder Verarbeitung an Nicht-Konsumenten verkaufen. (vgl. Preißner/Engel, 1994, S. 164 f.) Mögliche Abnehmer des Großhandels sind andere Handelsunternehmen, weiterverarbeitende Betriebe, sowie gewerbliche und behördliche Großverbraucher. Einzelhändler treten hingegen als Unternehmer auf, die die Produkte fast ausschließlich an private Konsumenten vertreiben. (vgl. Bruhn, 2016, S. 252 f.).

Überdies gibt es bei den Groß- und Einzelhandelsunternehmen noch weitere unterschiedliche Betriebsformen, bei denen sich beispielsweise die Sortimentsstruktur oder die Zielgruppe unterscheiden. So gibt es im Großhandel unter anderem die Formen des Sortiments-, Strecken- oder Cash&Carry-Großhandels. Unterformen des Einzelhandels sind Fachgeschäfte, Supermärkte, Drogeriemärkte oder Kaufhäuser. (vgl. Runia et al., 2007, S. 209 f.)

2.3 Vertriebsprozess

Wenn man die Hauptaufgabe des Vertriebs, nämlich die Herbeiführung von Kauf-Transaktionen, in prozessuale Aktivitätsbereiche untergliedert, lassen sich geordnete Phasen bilden. Diese Phasen dienen der organisatorischen Gestaltung der zugehörigen Vertriebsaufgaben. (vgl. Uebel/Helmke, 2017, S. 39)

Der Vertriebsprozess setzt sich nach Wannenwetsch und Nicolai (2004, S. 169) sowie nach Uebel und Helmke (2017, S. 39 f.) aus den folgenden drei Phasen zusammen:

1. Die Vorverkaufsphase (Pre-Sales-Phase)
2. Verkaufsphase (Sales-Phase)
3. Nachverkaufsphase (After-Sales-Phase)

Die Pre-Sales-Phase umfasst alle Aktivitäten, die der Vorbereitung des Kaufes dienen und beinhaltet neben der Kontaktaufnahme mit dem Kunden auch Informations- und Beratungsaktivitäten sowie die Klärung der rechtlichen Rahmenbedingungen (vgl. Uebel/Helmke, 2017, S. 39). Außerdem geht es in der Vorverkaufsphase um den wesentlichen Faktor, durch gezielte Marketingaktivitäten Präferenzen zu erzeugen und das Produkt/Dienstleistung so gut wie möglich zu präsentieren (vgl. Wannenwetsch/Nicolai, 2004, S. 169). Überdies soll der potentielle Kunde aber auch von der Überlegenheit der eigenen Leistungen im Gegensatz zur Konkurrenz überzeugt werden und eine genaue Untersuchung der Kundenanforderungen stattfinden (vgl. O'Hara, 1993, S. 73).

In der Sales-Phase wird die eigentliche Geschäftstransaktion durchgeführt: Es erfolgt die Beauftragung des Kunden zur Leistungserstellung. Die Beauftragung ist die rechtlich gültige Vereinbarung über die Erbringung einer Leistung gegen Entgeltzahlung. Zudem findet in dieser Phase die Bereitstellung der Leistung statt. (vgl. Uebel/Helmke, 2017, S. 39 f.) Die Verkaufsphase ist überwiegend von operativen Prozessen geprägt. Hier finden unter anderem die Auftragsabwicklung, die Auftragsverfolgung, Terminabsprachen (vgl. Wannenwetsch/Nicolai, 2004, S. 170) sowie die Fakturierung und die Zahlungsabwicklung statt (vgl. Richter/Nohr, 2002, S. 56). Neben dem reinen Verkaufsabschluss gilt es, durch weitere, intensive Kommunikation die Wünsche und Bedürfnisse des bestehenden Kunden herauszufinden (vgl. O'Hara, 1993, S. 73).

In die After-Sales-Phase fallen alle Aktivitäten, die dem Kunden die Nutzung des Produkts dauerhaft ermöglichen, oder eine Reparatur, um die Leistung wiederherzustellen (vgl. Uebel/Helmke, 2017, S. 40). Zudem kommt es in der Nachverkaufsphase zu weiteren Service- und Supportleistungen, der Retouren- Abwicklung, dem Beschwerdemanagement und dem Angebot von Cross- und Upselling Produkten (vgl. Limbeck, 2017, S. 237).

Des Weiteren gilt es herauszufinden, wie zufrieden der Kunde mit der Leistung sowie der Abwicklung ist (vgl. O'Hara, 1993, S. 73). Die After-Sales-Phase ist überdies besonders wichtig, um Kontaktpflege zu betreiben, sowie die Kundenbindung zu stärken (vgl. Glaser, 2017, S. 131).

2.4 Vertriebsführung

Die Vertriebsführung ist für den Aufbau, die Führung und die Weiterentwicklung der Vertriebsorganisation zuständig und agiert in allen Vertriebsbereichen (vgl. Seider, 2006, S. 44). Die Vertriebsführung berücksichtigt die Rahmenbedingungen der Vertriebsorganisation hinsichtlich der strategischen Grundsatzentscheidungen und den gewünschten Vertriebsergebnissen. Hiermit gemeint sind Faktoren der Vertriebsziele, der Vertriebsorganisation, im Vertrieb vorkommende Steuerungssysteme des Kundenbeziehungsmanagements sowie der Vertriebskultur. Außerdem soll ein Verständnis der Vertriebsstrategie und des Systemumfelds bei den Vertriebsmitarbeitern geschaffen werden. Zudem dient sie als „Trainer“ im operativen Geschäft. (vgl. Binckebanck, 2013, S. 7)

Im Allgemeinen zählt die Vertriebsführung aufgrund der Komplexität zu den fachlich anspruchsvollsten Aufgaben und ist darüber hinaus essenziell für das ganze Unternehmen. Sie beschäftigt hochqualifizierte Vertriebler im Innen- und Außendienst, welche Kleinkunden, aber auch Groß- und Schlüsselkunden betreuen und muss darüber hinaus noch auf individuelle Marktbedürfnisse reagieren. Daher müssen Vertriebsleiter zum einen die organisatorischen Voraussetzungen für das Erreichen der Unternehmensziele haben und zum anderen über tiefgreifende Kenntnisse der Mitarbeitermotivation verfügen. (vgl. Binckebanck et al., 2013, S. V)

2.5 Vertriebsmitarbeiter

Im Wesentlichen haben Vertriebsmitarbeiter die übergeordnete Funktion Produkte oder Dienstleistungen abzusetzen (vgl. Klein, 2010, S. 194). Des Weiteren ist es deren Aufgabe, das vorhandene Vertriebsgebiet auszubauen, neue zu erschließen und Kunden zu qualifizieren (vgl. Versteegen et al., 2004, S. 55). Zudem gehören die Kundengewinnung sowie -betreuung, aber auch vertriebsbetreffende Analysen und die darauf aufbauende Maßnahmenplanung zu den Aufgaben von Vertriebsmitarbeitern (vgl. Detroy et al., 2007, S. 133; Ackerschott, 2003, S. 125).

Zu den Qualifikationen von Vertriebsmitarbeitern zählt zum einen die Wahrnehmungsfähigkeit, um die verbalen und nicht-verbalen Signale des Kunden zu deuten. Darüber hinaus sollten Vertriebsmitarbeiter ein gewisses Maß an deklarativem Wissen besitzen. Darunter fallen marktspezifische, wettbewerbsspezifische, kundenspezifische, produktspezifische und betriebswirtschaftliche Kenntnisse. Eine weitere Fähigkeit, die Vertriebsmitarbeiter besitzen sollten, ist prozedurales Wissen. Hierunter versteht man die Kenntnis über verkaufsbezogene Prozesse und die Fähigkeit der Selbstorganisation. (vgl. Müller, 2009, S. 136)

Neben der Vertriebsführung gehören auch Mitarbeiter des Innen- und Außendienstes zu dem Vertriebsbereich (vgl. Biesel, 2008, S. 241).

Der Vertriebsinnendienst ist dadurch gekennzeichnet, dass seine Aktivität nicht unmittelbar vor Ort bei den Kunden stattfindet, sondern lediglich am Unternehmensstandort. Der konventionelle Innendienst ist beinahe komplett reaktiv tätig und übt unter anderem die folgenden Aktivitäten aus: Angebotserstellung, Auftragserfassung, Auftragsverfolgung, Fakturierung, Reklamationsbearbeitung, Gutschriftenerstellung, telefonische Kundenberatung und Datenpflege. Diese Tätigkeiten dienen auch häufig der Unterstützung des Außendienstes. (vgl. Moder, 2017, S. 356 f.)

Der Vertriebsaußendienst pflegt im Regelfall den intensivsten Kontakt zum Kunden und fungiert somit häufig als Repräsentant des Unternehmens (vgl. Glaser, 2017, S. 231). Zu den Aufgaben des Außendienstmitarbeiters zählen unter anderem: Neukundengewinnung, Stammkundensicherung, Marktforschung beim Kunden, Reklamationsabwicklung, Produktpräsentationen und Konditionsverhandlungen (vgl. Winkelmann, 2010, S. 296).

2.6 Vertriebscontrolling

Das Vertriebscontrolling hat die Funktion der Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle aller vertrieblichen Prozesse. Außerdem sollen durch das Controlling die mit dem Vertrieb anfallenden Kosten gesenkt und zugleich die Effizienz gesteigert werden. (vgl. Kühnapfel, 2017, S. 5)

Die Aufgaben/Funktionen im Vertriebscontrolling sind nach Krügerke (2009, S. 24 f.) und Piontek (1995, S. 87 ff.) in vier Bereiche zu unterteilen:

1. Informationsversorgung/Informationsfunktion: Piontek (1995, S. 87) versteht unter diesem Punkt die Informationsbedarfsanalyse, die Informationsbeschaffung- und Aufbereitung sowie die Informationsübermittlung.
2. Vertriebsplanung/Planungsfunktion: Die Vertriebsplanung ist der „Dachplan“, der alle anderen Pläne beeinflusst und nach dem kalkuliert wird (Beispiel: Zielsetzung für das Key-Account-Management) (vgl. Krügerke 2009, S. 25).
3. Vertriebskontrolle/Kontrollfunktion: Bei der Kontrolle sollen Soll-Ist-Abweichungen erfasst und gezielt Gegenmaßnahmen veranlasst werden (vgl. Piontek, 1995, S. 101)
4. Entscheidungsunterstützung und Beratung/Koordinationsfunktion: Das Vertriebsmanagement ist in Bezug auf Kosten- und Umsatzentscheidungen zu beraten und zu unterstützen (vgl. Krügerke 2009, S. 26).

Eine besondere Entwicklung der letzten Jahre besteht darin, die Informationsgrundlage durch nicht-finanzielle Informationen zu ergänzen. So sind beispielsweise Informationen über die Kundenzufriedenheit in Verbindung mit finanziellen Kennziffern zu sehen. (vgl. Lips/Horváth, 2016, S. 509)

2.7 Vertriebslogistik

In der Literatur werden unter anderem Begriffe wie Vertriebslogistik, Distributionslogistik und Absatzlogistik synonym gebraucht (vgl. Hausotter, 1994, S. 34). In dieser Arbeit wird jedoch aufgrund des Bezugs zu dem Oberthema der Begriff Vertriebslogistik verwendet.

Der Anspruch an die Vertriebslogistik ist die physische Verteilung der richtigen Leistung, in der richtigen Menge, am vorab definierten Ort, zur richtigen Zeit und in der gewünschten Ausprägung (vgl. Kreutzer, 2013, S. 317). Des Weiteren fällt die Organisation der Informationsflüsse, die in Bezug zu der Warenlogistik stehen, in den Aufgabenbereich der Vertriebslogistik (vgl. Michelis, 2014, S. 255). Um einen optimalen Transfer der Güter vom Anbieter zum Nachfrager zu gewährleisten, müssen in der Vertriebslogistik wichtige Entscheidungen bezüglich des Transports, der Lagerung und der Gestaltung der Informationsflüsse getroffen werden (vgl. Bruhn, 2016, S. 271). Um die Gesamtheit der Aufgaben zu bewältigen, wirken die folgenden drei übergeordneten Bereiche miteinander:

1. Lagerwirtschaft (Lagerstandorte, Lagerart, Lagermengenpolitik)
2. Transportsysteme (Transportmittel, Transportwege)
3. Informationssysteme (Koordinieren von Bestell-, Lager- und Transportwesen) (vgl. Winkelmann, 2010, S. 404 ff.)

Die Vertriebslogistik darf allerdings nicht nur als reines transport- und lagertechnisches Werkzeug gesehen werden. Die Kundenzufriedenheit hängt unmittelbar mit dem gebotenen Lieferservice zusammen, welcher aus Kundensicht an folgenden Maßstäben festgemacht wird: Schnelle Lieferzeit, hohe Lieferzuverlässigkeit, hohe Transparenz, schadenfreie Lieferung, hohe Lieferflexibilität. Aufgrund der zugespitzten Wettbewerbsbedingungen sollen Wettbewerbsvorteile generiert und Kundenzufriedenheit gesichert werden. Aus der betriebswirtschaftlichen Sicht spielen die Faktoren Prozesssicherheit, Reduzierung von Durchlaufzeiten, Reduzierung der Warenbestände, Senkung von Materialflusskosten, Beherrschung der Variantenvielfalt und Optimierung des Informationsflusses entlang der logistischen Kette eine wichtige Rolle. (vgl. Winkelmann, 2010, S. 404 f.)

2.8 Darstellung des Vertriebs im Ebenenmodell

Um den Vertriebsbereich genauer zu veranschaulichen wird in diesem Unterkapitel ein Ebenenmodell gebildet. Dieses Modell dient als Zwischenergebnis und zeigt alle Bestandteile des Vertriebs auf. Später wird das Modell nochmals aufgegriffen und mit den Veränderungsebenen der Digitalisierung zusammengeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Ebenen des Vertriebs

3 Digitalisierung

3.1 Definition der Digitalisierung

Nach Englert und Ternès (2018) ist die Digitalisierung ein Mega-Trend des 21. Jahrhunderts. Doch trotz der hohen Bedeutung ist der Begriff nicht eindeutig definiert. Zum einen gibt es die konventionelle Definition. Diese deutet die Digitalisierung als einen Prozess, der analoge Daten in elektronische Speichermedien übermittelt. Zum anderen sieht die neuere Definition die Digitalisierung als zunehmende Übernahme von Arbeit durch Software und Roboter. Außerdem wird der Begriff der Digitalisierung auch benutzt, um technologiegestützte Veränderungsprozesse zu beschreiben, die auf gesellschaftlicher und betrieblicher Ebene stattfinden. (vgl. Haller/Wissing, 2018, S. 171)

Neben konventioneller und moderner Definitionsweise gibt es darüber hinaus mehrere Sichtweisen auf die Digitalisierung. Je nach Kontext kann der Begriff anders interpretiert werden. Im informatischen, technischen und naturwissenschaftlichen Sinne bedeutet Digitalisierung die Transformation von analogen Daten in digitale, um sie zu übertragen, zu speichern, oder zu verarbeiten (vgl. Mertens et al., 2017, S. 35).

Neben diesem technischen Bezug gibt es noch die soziale und kulturelle Sicht auf die Digitalisierung. In diesem Kontext ist die Digitalisierung als Prozess zu sehen, in dem sich die Maschinen an der Kommunikation beteiligen und sich andere Akteure wie Mensch, Teams und Organisationen bewusst darauf einstellen (vgl. Baecker, 2017, S. 18).

Im wirtschaftlichen Kontext versteht man unter Digitalisierung die Veränderung von Geschäftsmodellen mit Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien (vgl. Deloitte & Touche, 2013, S. 8). In der Industrie wäre ein Beispiel die Verknüpfung von Geschäftsprozessen mit Informations- und Kommunikationstechnologien (vgl. Pannagl, 2015, S. 5).

Um abschließend zu einem gesamtheitlichen Verständnis der Digitalisierung zu kommen, dient folgende Definition von Petry (2016, S. 22):

„Die Digitalisierung ist ein durch technologische Entwicklungen getriebener bzw. ermöglichter Transformationsprozess von Unternehmen bzw. ganzen Branchen, der weitreichende strategische, organisatorische sowie soziokulturelle Veränderungen mit sich bringt.“

In den nächsten Teilkapiteln wird auf alle für diese Arbeit wichtigen Ebenen eingegangen, die sich durch die Digitalisierung ändern. Hierzu zählt neben der Kommunikation und Information, den Daten, dem Konsumentenverhalten und der Arbeit auch das Geschäftsmodell.

3.2 Veränderungsebene Kommunikation und Information

Information gilt als Teilbereich der Kommunikation (vgl. Rommerskirchen, 2017, S. 121). Deshalb, und aufgrund des stets zusammen auftretenden Begriffs Informations- und Kommunikationstechnologie, werden diese beiden Bereiche in diesem Teilkapitel zusammen behandelt.

Die Form der Kommunikation und die Mittel, welche dazu verwendet werden, unterstehen momentan einer großen Veränderung. Die Digitalisierung hat die Art der Kommunikation grundlegend verändert. (vgl. Keuper et al., 2018, S. V)

Neue Kommunikationstechnologien haben Einfluss auf die Art und Weise, wie kommuniziert wird (vgl. Cohen/Schmidt, 2013, S. 3) und bieten die Möglichkeit, digitalisierte Informationen zu verbreiten (vgl. Wu/Chen, 2010, S. 459 f.).

Scolari (2009, S. 946) versteht Digitalisierung als den technologischen Prozess, der den Text auf etwas reduziert, was leicht fragmentiert, gehandhabt, verknüpft und verteilt werden kann und Erscheinungen wie das Networking, Multimedialität und interaktive Kommunikation überhaupt erst ermöglicht.

Durch Social Media ist eine grundlegend andere Art und Weise der Kommunikation entstanden (vgl. Petry, 2016, S. 29). So steigt durch die neuen Medien im Internet nicht nur die Anzahl an Personen, die an der Kommunikation über die Leistungen von Anbietern teilhalben, diese ist häufig auch öffentlich für alle Interessierten zugänglich (vgl. Michelis, 2014, S. 225). Social Media-Plattformen sind auf dem Internet basierende Kommunikationsträger, welche die Erstellung und den Austausch von nutzergenerierten Inhalten in Echtzeit ermöglichen. Außerdem unterstützen sie die Interaktion und die kollektive Zusammenarbeit von Nutzern, wodurch virtuelle Gemeinschaften und Beziehungen der Nutzer untereinander entstehen. (vgl. Bruhn et al., 2011, S. 38) Beispiele für Plattformen sind unter anderem Twitter, Facebook oder YouTube (vgl. HennigThurau et al., 2010, S. 311)

Nach Cohen und Schmidt (2013, S. 5) ist die Vernetzung, vor allem durch internetfähige Mobiltelefone, das tiefgreifendste Beispiel für die Veränderung der Kommunikation. Vernetzte Nachfrager kommunizieren untereinander und informieren sich gegenseitig, was zur Folge hat, dass Anbieter die Kommunikation über ihre Leistungen immer weniger kontrollieren können (vgl. Michelis, 2014, S. 244 f.).

Während bei den konventionellen Kommunikationsprozessen die Botschaften in den meisten Fällen von den Sendern aktiv an die Empfänger übermittelt werden, hat sich durch die neuen Technologien eine andere Vorgehensweise etabliert. Der Empfänger selbst entscheidet, wann er eine Botschaft empfangen möchte, um diese dann abzurufen. (vgl. Redler, 2014, S. 453)

Eine weitere wichtige Veränderung im Bereich der Kommunikation und Information sind nutzergenerierte Inhalte (vgl. Send/Michelis, 2009, S. 36 f.). Nach Eilers (2014, S. 42) handelt es sich hierbei um Inhalte, die Online zugängig sind und ohne kommerzielle Ziele durch eine kreative Leistung erstellt wurden.

Doch auch die technischen Einrichtungen und Mittel, welche unter anderem die Voraussetzung der Information und Kommunikation bilden, haben sich durch die Anwendungssoftware erweitert (vgl. Kellermayr, 2000, S. 6). Als solche Anwendungssoftware gilt unter anderem auch das Enterprise Resource Planning-System (ERP-System) (vgl. Lassmann, 2006, S. 166), worunter Hesseler und Görtz (2007, S. 5) eine integrierte Software verstehen, welche die Geschäftsprozesse eines Unternehmens informationstechnisch unterstützt.

Zwar unterstützt das ERP-System das Unternehmen auf Grundlage einer Datenbasis (vgl. Maassen et al., 2006, S. 1), es ist aber darauf ausgelegt, alle Aspekte eines Unternehmens in einem System zu vereinheitlichen (vgl. Wolenik/Sinay, 2009, S. 36) und einen reibungslosen Informations-, Waren- und Materialfluss abzubilden (vgl. Foth, 2010, S. 7). Somit hat das ERP-System eher den Informations- und Kommunikationsaspekt.

Das Customer-Relationship-Management-System (CRM-System) ist hingegen auf die Verwaltung von Kundenbeziehungen ausgerichtet (vgl. Wolenik/Sinay, 2009, S. 36) und somit eher als Datensammlung zu sehen (vgl. Löbig, 2014, S. 11). Daher werden in dieser Arbeit die ERP-Systeme dem Bereich der Kommunikation und Information zugeordnet, das CRM-System dem Datenbereich.

3.3 Veränderungsebene Daten

Dreh- und Angelpunkt der Digitalisierung sind Daten. Denn zum einen bedeutet Digitalisierung im informatischen, technischen und naturwissenschaftlichen Sinne nichts anderes, als die Transformation von analogen Daten in digitale (vgl. Mertens et al., 2017, S. 35).

Zum anderen ist eine automatisierte Datenerfassung Voraussetzung für einen hohen Grad an Digitalisierung und stellt für andere Bereiche die Basistechnologie dar. Um Daten zu sammeln werden beispielsweise im Bereich der Industrie 4.0 Objekte mit Sensorik ausgestattet und mit eigener Intelligenz und Netzwerkzugang angereichert. Doch nicht nur strukturierte Daten in Form von Messergebnissen einer Anlage sind Teil der Datenerfassung. So stellt das Internet eine weitere wichtige Datenquelle dar, da hier auch unstrukturierte Daten in Form von Text, Bild, Audio und Video relevant sind. (vgl. Göbel, 2018, S. 74 f.) Ebenfalls kam es durch die Digitalisierung weltweit zu einem starken Anstieg von Datenmengen (vgl. Weber/Viehmann, 2017, S. 50).

Neben dem hohen Volumen an Daten eröffnen neue Anwendungsmöglichkeiten den zum großen Teil automatisierten Datenaustausch zwischen Maschinen, die Abrufbarkeit von Echtzeitinformationen und die mögliche Auswertung von unstrukturierten Daten, um aus diesen Prognosen zu bilden und eine komplexitätsreduzierende Darstellung von Erkenntnissen zu erhalten. (vgl. Kaiser, 2017, S. 70)

Eine neuartige Verarbeitung von Daten findet unter dem Begriff Big Data statt (vgl. Makowski, 2015, S. V). Big Data stellt einen großen Technologietrend dar und hat großen Einfluss auf die Bereiche Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft (vgl. Delaney/Simpson, 2017, S. 4). Es ist definiert als Kombination und Summe aller Daten (persönlich, kommerziell, geografisch etc.), die durch digitale Netzwerke, Internet, Handy und Navigationssysteme etc. verfügbar, und als Rohmaterial verwertbar sind (vgl. Degryse, 2016, S. 10). Big Data dient als Mittel zur Analyse von großen, unstrukturierten und kontinuierlich fließenden Datenmengen. So sollen qualitative Informationen für Entscheidungen bereitgestellt werden (vgl. Gänßlen et al., 2014, S. 5).

Auch das „Data Warehouse“ geht aus dem Bereich der Daten hervor (vgl. Grob/Bensberg, 2009, S. 98). Nach Inmon (2002, S. 29 ff.), welcher als Konzeptionist des Data Warehouses gilt (vgl. Farkisch, 2011, S. 5), ist das Data Warehouse eine themenorientierte (abhängig vom Management), integrierte (Daten stammen aus verschiedenen Quellen), zeitbezogene und nicht-flüchtige (Daten sind über längeren Zeitraum gespeichert) Datenbank zur Unterstützung von Managemententscheidungen. Das Data Warehouse ist folglich eine zentrale Quelle von Informationen zur Managementunterstützung (vgl. Hoffmann, 2010, S. 18). Im Unterschied zu Big Data besteht das Data Warehouse lediglich aus strukturierten Daten (vgl. Klein et al., 2013, S. 321).

3.4 Veränderungsebene Konsumentenverhalten

Die Digitalisierung ändert die Art und Weise, wie konsumiert wird (vgl. Ternès et al., 2015, S. 11). Die Konsumenten haben sich vernetzt und nutzen das durch die Digitalisierung erschaffene Medium Internet, um sich gegenseitig über die Produkte und Dienstleistungen zu informieren und deren Angebote zu empfehlen, oder von ihnen abzuraten (vgl. Michelis, 2014, S. V). Durch das aktive Verhalten des Konsumenten ist dieser besser informiert und stellt umfassendere und tiefgreifendere Fragen (vgl. Buhr, 2017, S. 35). Außerdem lösen die Konsumenten durch digitale Medien Probleme von Herstellern und beantworten Fragen anderer Konsumenten. Sie beteiligen sich überdies auch an der Entwicklung und Erstellung von neuen Produkten/Leistungen und partizipieren in Kommunikationskampagnen. Vernetzte Konsumenten sind zu Akteuren geworden, die Unternehmen dazu bewegen, ihre konventionellen Verhaltensweisen und Organisationsstrukturen zu ändern. (vgl. Michelis, 2014, S. V)

Somit wird der Konsument als vernetzter und aktiver Teilnehmer angesehen, der seinen individuellen Interessen nachgeht (vgl. Michelis, 2014, S. 51). Dadurch werden personalisierte und individuelle Produkte angeboten (vgl. Gläß/Leukert, 2017, S. VI).

In der Folge der Digitalisierung steigen jedoch auch die Kundenerwartungen. So werden Vorzüge des Online-Kundenservice auch offline (stationärer Handel) vorausgesetzt. Darüber hinaus werden die Kundenwünsche dynamischer und weniger vorhersehbar. (vgl. Jahn/Pfeiffer, 2014, S. 83).

Eine weitere Veränderung des Konsumentenverhaltens durch die Digitalisierung ist, dass statt dem Besitz des Produkts die Nutzung im Vordergrund steht (Gläß, Leukert, 2017, S. VI). Um die Signifikanz dieses „Trends“ zu verdeutlichen, wird eine Aussage von Goodwin (2015) aufgeführt:

„Uber, the world’s largest taxi company, owns no vehicles. Facebook, the world’s most popular media owner, creates no content. Alibaba, the most valuable retailer, has no inventory. And Airbnb, the world’s largest accommodation provider, owns no real estate.”

Allerdings verändert die Digitalisierung und das damit verbundene Internet nicht komplett die bestehenden Verhaltensweisen oder Werte, sondern bestätigt und erweitert diese und gibt den Konsumenten mehr Möglichkeiten. Darüber hinaus verändern Anbieter nicht die Präferenzen der Gesellschaft. Sie vertreiben Güter, die bereits gekauft wurden, nur auf eine neue Art des Handels. (vgl. De Mooij, 2004, S.10 f.).

[...]

Ende der Leseprobe aus 55 Seiten

Details

Titel
Einflüsse der Digitalisierung auf den Vertrieb und weitere Potenziale
Hochschule
Hochschule Mainz
Note
2,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
55
Katalognummer
V904857
ISBN (eBook)
9783346203854
ISBN (Buch)
9783346203861
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Vertrieb Digitalisierung Potenziale
Arbeit zitieren
Robert Bömer (Autor:in), 2018, Einflüsse der Digitalisierung auf den Vertrieb und weitere Potenziale, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/904857

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