Planungsmethoden der Strategischen Situationsanalyse

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichni

1 Einleitung

2 Situationsanalyse

3 Situationstypen

4 Verfahren der strategischen Analyse
4.1 Bereichsspezifische Analyse-Techniken
4.1.1 Die Potentialanalyse
4.1.2 Die Konkurrentenanalyse
4.1.3 Die Marktanalyse
4.1.4 Die Umfeldanalyse
4.2 Integrative Analysetechniken
4.2.1 Die Stärken-Schwächen-Analyse
4.2.2 Die Chancen-Risiken-Analyse
4.2.3 Die Portfolio-Analyse
4.2.3.1 Das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio
4.2.3.2 Das Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio

5 Schluß

Literaturverzeichni

Abkürzungsverzeichnis

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1 Einleitung

Um die strategische Situationsanalyse richtig einordnen und ihre Bedeutung für ein Unternehmen richtig darstellen zu können, ist es zunächst notwendig etwas zur Marketing-Planung zu sagen. Die Marketing-Planung, die einen wesentlichen Bestandteil der Unternehmens-Planung darstellt, gewinnt angesichts der wachsenden Dynamik und Komplexität des Umwelt- und Unternehmensgeschehens immer mehr an Bedeutung. „Marketing-Planung bedeutet das systematische und rationale Durchdringen des künftigen Markt- und Unternehmensgeschehens mit dem Zweck, daraus Richtlinien für das Verhalten im Marketingbereich abzuleiten“ (Nieschlag et al. 1997, S. 871). Dieser informationsaufnehmende, informationsverarbeitende und willensbildende Prozeß läßt sich in logisch differenzierbare Phasen aufgliedern, von denen die erste Phase die strategische Situationsanalyse ist. Als weitere Phasen folgen die Zielplanung, die Strategieplanung, die Maßnahmenplanung und die Kontrolle.

2 Die Strategische Situationsanalyse

Die Situationsanalyse ist Voraussetzung für alle Marketing-Entscheidungen. Sie führt eine Analyse der internen und externen Rahmenbedingungen (Abb.1) durch, die im Hinblick auf die jeweilige Entscheidungsfindung von Bedeutung sind. Interne Rahmenbedingungen betreffen das Unternehmen selbst, externe dagegen den Markt (Mikro-Umwelt) und das Umfeld der Unternehmung (Makro-Umwelt). Im Ergebnis wird also die Ist-Situation des Unternehmens abgebildet. Die Ermittlung der gegenwärtigen Situation reicht jedoch nicht aus, da Marketing-Entscheidungen in die Zukunft gerichtet sind. Daher ist eine Prognose der wichtigsten Rahmenbedingungen, also der zukünftigen Situation des Unternehmens nötig. Die Erreichung einer konkrete Zielsetzung und die Entwicklung von Strategien und Maßnahmen sind ohne die genaue Kenntnis der internen und externen Faktoren und ihrer Wirkungsweisen kaum möglich. Welche Faktoren dem Management wichtig erscheinen hängt vom Unternehmen und der jeweiligen Entscheidungssituation ab. Zu beachten ist jedoch, daß auch die zugrundeliegenden Daten einem ständigen Wandel unterliegen, der antizipiert werden muß, wenn die Strategie erfolgreich weitergeführt werden soll.

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Abb. 1: Gegenstandsbereiche der Situationsanalyse (Hörschgen et al. 1993, S. 23)

3 Situationstypen

Da einige Faktoren wie das Verhalten von Kunden und Konkurrenten, aber auch die konjunkturelle Entwicklung des Marktes nur sehr schwer vorherzusagen sind, ist es hilfreich und notwendig „... verschiedenartige Umweltsituationen und mehrere Verhaltensalternativen in die Planung einzubeziehen“ (Nieschlag et al. 1997, S. 876). Dabei unterscheiden wir folgende Situationstypen:

a, Der deterministische Fall liegt vor, wenn Umweltbedingungen bekannt und eindeutig sind. Man erkennt schon, daß dieser Fall in der Realität eher selten vorkommt.
b, Sind keinerlei Anhaltspunkte über die Eintrittswarscheinlichkeit der in Betracht gezogenen Umweltsituation gegeben, so treffen wir eine Entscheidung unter Unsicherheit.
c, Lassen sich objektive oder subjektive Aussagen über die Eintrittswarscheinlichkeit der berücksichtigten Umweltsituation machen, so treffen wir eine Entscheidung unter Risiko

(Nieschlagq et al. 1997, S. 876 f.).

4 Verfahren der strategischen Analyse

Wir unterscheiden zwei Arten von Analyse-Techniken. Das sind zum einen die bereichsspezifischen Analyse-Techniken, zu denen die Potentialanalyse, die Konkurrentenanalyse, die Marktanalyse und die Umfeldanalyse gehören, und zum anderen die integrativen Analyse-Techniken, zu denen die Starken-Schwächen-Analyse, die Chancen-Risiken-Analyse und die Portfolio-Analyse gehören (Abb. 2). Die durch bereichsspezifische Analyse-Techniken gewonnenen Daten bilden die Basis der Planung. Aufgabe der integrativen Analyse-Techniken ist es, die erhobenen Informationen zu verdichten, zu strukturieren und gewonnene Erkenntnisse darzustellen, um so eine entscheidungsgerechtere Informationsverarbeitung zu ermöglichen und die Komplexität der Daten zu reduzieren. Da viele Strategieentscheidungen in die Zukunft gerichtet sind, bilden die vorhandenen gegenwartsbezogenen Daten keine ausreichende Basis. Abhilfe hierfür liefert die Szenario-Technik, die „... mit Hilfe einer entsprechenden Methodik in sich konsistente Zukunftsbilder ...“ (Hörschgen et al. 1993, S. 27) zu erzeugen versucht.

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Abb. 2: System der strategischen Situationsanalyse (Nieschlag et al. 1997, S. 878)

4.1 Bereichsspezifische Analyse-Techniken

4.1.1 Die Potentialanalyse

„Unter den Potentialen eines Unternehmens versteht man seine Stärken bzw. seine Ressourcen, die anzeigen, wo sich seine Kompetenzen befinden“ (Ehrmann 1995, S. 133). Bei der Potentialanalyse sind die Ressourcen auf Eignung und Verfügbarkeit in allen Unternehmensbereichen zu prüfen. Außerdem ist zu prüfen, welche besonderen Fähigkeiten das Unternehmen hat. Diese Fähigkeiten begründen sich meist in den Wertvorstellungen der Unternehmensführung und der Mitarbeiter, die das unternehmerische Handeln maßgeblich beeinflussen. Geprägt werden diese Wertvorstellungen von der Unternehmenskultur und der Unternehmensphilosophie. „Hierbei handelt es sich um in der individuellen Vergangenheit eines Unternehmens verankerte, konstituive Merkmale, die nicht nur die Denk- und Problemlösungsmuster der Gegenwart bestimmen, sondern auch die Zukunftschancen eines Unternehmens bis zu einem gewissen Grad determinieren, je nachdem, in welchem Ausmaß sie zu notwendig werdenden Anpassungsprozessen an veränderte Umfeldbedingungen in hemmender oder fördernder Beziehung stehen“ (Hörschgen et al. 1997, S. 28). Um nun relevante Informationen zum Fähigkeitspotential einer Unternehmung zu erhalten, empfiehlt es sich die Unternehmensführung sowie die verschiedenen Funktionsbereiche, zu denen u.a. die Produktion, die Forschung und Entwicklung, das Marketing, das Personal sowie die Finanzen gehören, systematisch zu betrachten und die erhaltenen Daten zu dokumentieren. Als Informationsquelle dienen in erster Linie das interne und externe Rechnungswesen, Controllerberichte und -auswertungen, von den Funktionsbereichen angeforderte Berichte, Statistiken und Hausmitteilungen. Es empfiehlt sich jeden Bereich einer auf ihn abgestimmten Analyse zu unterziehen, um die komplexen Strukturen des Unternehmens richtig erfassen zu können.

4.1.2 Die Konkurrentenanalyse

Die Konkurrentenanalyse analysiert alle Daten der Konkurrenten, die für die eigenen Entscheidungen im Rahmen der strategischen Planung von Bedeutung sind. Es empfiehlt sich hierbei, die gleichen Daten zu wählen, die man schon bei der Potentialanalyse des eigenen Unternehmens erhob, um eine Vergleichbarkeit der Daten zu gewährleisten. Dazu ist es nötig, alle zum Kreis der realen und potentiellen Konkurrenten gehörenden Unternehmen zu kennen, um einen vollständigen Überblick über das Wettbewerbsumfeld zu haben. Die Aufgabe besteht also darin möglichst viele Informationen über die Konkurrenten zu sammeln und zu bewerten. Zu diesen Informationen sollten Unternehmensphilosophie und -kultur, erkennbare Ziele und Strategien, gegenwärtige Stellung des Konkurrenten im Markt, Finanzkraft, Qualifikation der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie Qualität der Produkte und Dienstleistungen gehören (Hörschgen et al. 1997, S. 34). Als Informationsquellen für diese oft nicht leicht oder gar nicht oder nicht in der nötigen Präzision zu beschaffenden Daten dienen u.a. veröffentlichte Jahresabschlüsse, Unternehmensberichte in Fachzeitschriften, Pressekonferenzen, Außendienstberichte und Datenbanken. In der Praxis werden zur Durchführung der Konkurrentenanalyse häufig Checklisten und Formulare verwendet, die ein Profil des Konkurrenten erstellen (Abb. 3).

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Abb. 3: Konkurrenzprofil (Ehrmann 1995, S. 131)

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