Die Purchasing Scorecard. Möglichkeiten und Grenzen der Übertragung des Balanced Scorecard-Ansatzes auf Einkauf und Logistik

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Balanced Scorecard Ansatzes und des Einkauf- und Logistikbereichs
2.1 Die Balanced Scorecard als Instrument des Performance Measurement
2.1.1 Die Idee der Balanced Scorecard
2.1.2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard
2.1.3 Die Balanced Scorecard als ein Managementsystem
2.1.4 Balanced Scorecards für einzelne Geschäftsbereichsebenen
2.2 Der Einkauf- und Logistikbereich im Unternehmen
2.2.1 Aufgaben des Einkauf- und Logistikbereich
2.2.2 Besondere Anforderungen und Bedeutung des Einkauf- und Logistikbereichs

3 Entwicklung einer Balanced Scorecard für den Einkauf- und Logistikbereich
3.1 „Purchasing Scorecard“ und Voraussetzungen der erfolgreichen Implementierung
3.2 Die Möglichkeiten einer Purchasing Scorecard als Balanced Scorecard im Einkauf- und Logistikbereich
3.3 Die Perspektiven einer Purchasing Scorecard
3.3.1 Die bereichspezifische finanzielle Perspektive
3.3.2 Die bereichsspezifische Kundenperspektive
3.3.3 Die bereichsspezifische Perspektive der internen Geschäftsprozesse und Lieferantenanbindung
3.3.4 Die bereichsspezifische Lern- und Entwicklungs-perspektive
3.4 Beispiel einer Purchasing Scorecard
3.5 Die Lieferanten-Scorecard
3.6 Grenzen einer Balanced Scorecard im Bereich Einkauf und Logistik

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Um­- setzung einer Strategie in operative Größen

Abb. 2: Die BSC als Managementsystem

Abb. 3: Schematische Darstellung der Ableitung von Bereichs­scorecards aus der Unternehmensscorecard

Abb. 4: Treiber und Ziele der finanziellen Perspektive im Einkauf- und Logistikbereich

Abb. 5: Beispiel einer Purchasing Scorecard

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Anfang der 90er Jahre stellten Robert S. KAPLAN und David P. NORTON die Balanced Scorecard (BSC) als neues Instrument zur Leistungsmessung vor.¹ Waren die traditionellen Konzepte der Leistungsmessung rein monetär ausgerichtet und vergangenheitsorientiert, wollten sie aber darunter ein „Performance Measurement“ verstanden wissen. Performance

Measurement zeichnet sich nach GLEICH durch die Betrachtung mehrerer Maßgrößen unterschiedlichster Dimensionen wie z.B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit aus. Anhand dieser Maßgrößen soll die Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotentiale von Organisationseinheiten, Mitarbeitern und Prozessen beurteilt werden.²

Die Balanced Scorecard ist das Resultat eines einjährigen Forschungsprojektes, das 1990 unter der Leitung von KAPLAN und NORTON in Zusammenarbeit mit mehreren Unternehmen durchgeführt wurde. Grundgedanke des Projektes war es, dass die existierenden vor allem auf Finanzkenn­zahlen basierenden Performance-Measurement-Ansätze zunehmend überholt waren.³ Aber auch Gegenvorschläge einer sich allein auf die betrieblichen Abläufe konzentrierenden Leistungsmessung waren und sind untauglich. Denn Effektivität und Optimierung von Abläufen nützen nur, wenn sie auch tatsächlich in steigende Umsätze und Gewinne umgewandelt werden können. Ziel muss daher ein Bewertungsverfahren sein, das sowohl finanzielle Ergebniskennzahlen als auch Maßgrößen, die Informationen über die Effizienz der zentralen operativen Abläufe im Unternehmen geben, darstellt.⁴

Heute ist die Balanced Scorecard im US-amerikanischen Raum schon weit verbreitet, in Deutschland steht dagegen die Implementierung erst am Anfang.⁵ Diese frühe Phase bietet die Chance, unternehmensinterne Funktionsbereiche und Prozesse zu analysieren und zu überprüfen, ob sich bei den bedeutenden Treibern des Unternehmenserfolges eventuell Gewichte verschoben haben. BORNEMANN weist schon 1987 auf die gestiegene Bedeutung der Materialkosten in der Fertigung und die damit verbundene größere Bedeutung des Beschaffungsbereiches hin. Der höhere Materialanteil lässt auch die Anforderungen an die Lieferanten steigen.⁶ Somit bietet sich hier ein interessanter Ansatzpunkt für die Balanced Scorecard auf Geschäftsbereichsebene.

Ziel dieser Arbeit ist es, zu untersuchen, in wieweit dieses Instrument im Einkauf- und Logistikbereich Nutzen stiften kann und wo es dabei an seine Grenzen stößt. Zu Beginn wird daher das Grundkonzept der

Balanced Scorecard erläutert. Weiterhin werden einleitend die Aufgaben des Einkauf- und Logistikbereichs im Unternehmen dargestellt, sowie die dort auftretenden besonderen Anforderungen durchleuchtet. Hierauf aufbauend wird eine Scorecard für diesen Unternehmensbereich entwickelt. Dabei werden zuerst die sich bietenden Möglichkeiten des Instruments an dieser Stelle erörtert und dann auf die einzelnen Zielperspektiven der Balanced Scorecard eingegangen. Das Ergebnis dieser Betrachtungen wird danach in einem Beispiel einer möglichen Balanced Scorecard für den Einkauf- und Logistikbereich zusammengefasst. Daran anschließend werden auch die sich dabei ergebenden Grenzen des Konzepts aufgeführt. Abschließend folgt dann eine Zusammenfassung der Ergebnisse.

2 Grundlagen des Balanced Scorecard Ansatzes und des Einkauf- und Logistikbereichs

2.1 Die Balanced Scorecard als Instrument des Performance Measurement

2.1.1 Die Idee der Balanced Scorecard

Finanzielle Kennzahlen und traditionelle rein finanziell orientierte Kennzahlensysteme wie das bekannte DuPont-Schema aus dem Jahre 1919 weisen in der Regel viele Nachteile auf.⁷ So sind finanzielle Kennzahlen ausschließlich vergangenheitsorientiert und informieren daher nur verzögert über die Leistung des Unternehmens. Ursachen für die Gründe bestimmter Entwicklungen des Unternehmens lassen sich nur sehr eingeschränkt ableiten und ermöglichen daher auch keine zukunftsgerichtete Steuerung. Zu beachten ist auch, dass das Management, welches an finanziellen Kennzahlen gemessen wird, diese nur teilweise beeinflussen kann.⁸ Diese Tatsache ist insofern kritisch, als dass die Unternehmensleitung, um kurzfristig „gute“ finanzwirtschaftliche Zahlen präsentieren zu können, andere für die Zukunft wichtige Bereiche wie die Produkt-, Personal-, Kunden- und Marktentwicklung, Prozessverbesserungen etc. vernachlässigt oder zurückstellt.⁹

Diesen Nachteil vieler bisheriger Kennzahlensysteme soll nun nach

KAPLAN und NORTON die BSC beheben: Den finanziellen Kennzahlen, die Aufschluss über den bisherigen Erfolg des Unternehmens geben, werden nicht-finanzielle Kennzahlen an die Seite gestellt, die Leistungstreiber zukünftiger Erfolge erfassen und bewerten. Diese Kennzahlen und ihre Zielgrößen werden direkt aus der Vision und Strategie des Unternehmens abgeleitet und in vier Perspektiven zusammengefasst. Neben der (üblichen) finanziellen Perspektive sind das die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse und die Perspektive des Lernens und Entwickelns.¹⁰ In Abb. 1 ist dieses Konzept dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: „Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen“, Quelle: Kaplan, R.S./Norton, D.P., Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1997, S. 9

2.1.2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard

In der finanziellen Perspektive werden die finanzwirtschaftlichen Ziele des Unternehmens dargestellt. Gemessen werden diese Ziele mit klassischen Finanzkennzahlen, da diese Aufschluss über den Erfolg früherer Unternehmenstätigkeit geben.¹¹ Auf der finanziellen Perspektive liegt somit auch weiterhin der Fokus der Leistungsmessung.¹² Die Finanz­kennzahlen zeigen aber nicht nur die finanzielle Leistung des Unternehmens auf, sondern sind auch gleichzeitig die Endziele der Ziele in den anderen Scorecard-Perspektiven und den dort gemessenen Kennzahlen. Daher sollten auch alle Kennzahlen innerhalb der BSC über eine Kette von Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander verknüpft sein, die in der finanziellen Perspektive abschließt.¹³

Aufgabe der Kundenperspektive ist es, Kunden- und Marktsegmente zu identifizieren, die vom Unternehmen bearbeitet werden sollen. Außerdem sind hier Kennzahlen zu entwickeln, die die Leistung dieser Segmente messen und aus denen sich über erkannte Leistungstreiber Maßnahmen zur Erreichung eines höheren Zielniveaus ableiten lassen. Dabei kann man zwischen allgemeinen Kennzahlen, die marktsegmentübergreifend und für alle Unternehmen wichtig sind und unternehmensindividuellen Kennzahlen unterscheiden. Allgemeine Kennzahlen der Kunden-perspektive sind z.B. Marktanteil, Kundennutzen, -bindung, -gewinnung und

-zufriedenheit. Unternehmensindividuelle Kennzahlen erfassen spezielle Leistungstreiber in den bearbeiteten Segmenten, über die die Ergebnisse der allgemeinen Kennzahlen verbessert werden können, wie beispiels­weise Image und die Beziehung zum Kunden.¹⁴

In der Perspektive der internen Prozesse gilt es die für die Erreichung der Ziele in der Finanz- und Kundenperspektive erfolgskritischsten Prozesse zu ermitteln und abzubilden. Diese müssen dabei keine schon existierenden, sondern können auch neu zu entwickelnde Prozesse sein. Also geht das Augenmerk hier über eine reine Verbesserung von Prozessen mit Hilfe von Kennzahlen wie Kosten, Qualität, Ausstoß und Durchlaufzeit hinaus. Viel mehr sollen mit Hilfe des BSC-Ansatzes auch Innovationsprozesse integriert werden, die sich mit zukünftigen Produkten, Dienstleistungen, Kunden und Kundenwünschen befassen und somit Treiber des langfristigen finanziellen Erfolges sind.¹⁵

Die Lern- und Entwicklungsperspektive (oder auch Innovations-perspektive) schließlich umfasst Kennzahlen, aus denen die zur Erreichung der Ziele der drei anderen Perspektiven nötige Infrastruktur im Unternehmen abgeleitet werden kann.¹⁶ Es gilt die in der Finanz-, Kunden- und Prozessperspektive festgestellten Abweichungen zwischen vorhandenen und zu exzellenter Zielerfüllung benötigten Potenzialen an Mitarbeitern, Systemen und Prozessen in Zukunft zu beheben (lernende und wachsende Organisation). Mögliche allgemeine Kennzahlen hierzu sind z.B. die Mitarbeiterzufriedenheit, Firmentreue und Ausbildung, spezielle z.B. die „strategische Aufgabendeckungsziffer“ (Verhältnis von für eine Aufgabe qualifizierten zu benötigten Mitarbeitern), die „strategische Informationsdeckungsziffer“ (Verhältnis der erhältlichen zu den benötigten Informationen) und die Anzahl der Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter.¹⁷ Damit lassen sich nötige Maßnahmen (Schulungen, neue EDV-Systeme etc.) ableiten und auch die erreichten Verbesserungen kontrollieren.

[...]

¹ Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P., In Search of Excellence, 1992, S. 37

² Vgl. Gleich, Ronald, Performance Measurement, 1997, S. 114 f.

³ Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P., Balanced Scorecard, 1997, S. VII

⁴ Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P., In Search of Excellence, 1992, S. 37

⁵ Vgl. Weber, Jürgen/Schäffer, Utz, Balanced Scorecard & Controlling, 2000, S. 1

⁶ Vgl. Bornemann, Hellmut, Controlling im Einkauf, 1987, S.9 f., S. 16-19

⁷ Vgl. Weber, Jürgen/Schäffer, Utz, Balanced Scorecard & Controlling, 2000, S. 2

⁸ Vgl. Michel, Uwe, Strategien zur Wertsteigerung erfolgreich umsetzen, 1997, S. 275

⁹ Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P., Balanced Scorecard, 1997, S. 21 f.

¹⁰ Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P., Balanced Scorecard, 1997, S. 7 f.

¹¹ Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P., Balanced Scorecard, 1997, S. 24

¹² Vgl. Weber, Jürgen/Schäffer, Utz, Balanced Scorecard & Controlling, 2000, S. 7

¹³ Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P., Balanced Scorecard, 1997, S. 46

¹⁴ Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P., Balanced Scorecard, 1997, S. 24 f., S. 62 f.

¹⁵ Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P., Balanced Scorecard, 1997, S. 25 f., S. 89 f.

¹⁶ Vgl. Weber, Jürgen/Schäffer, Utz, Balanced Scorecard & Controlling, 2000, S. 4

¹⁷ Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P., Balanced Scorecard, 1997, S.27, S.121-131