Strategische Personalentwicklung im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau und Methodik

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffsdefinitionen
2.2 Aufgaben und Ziele der Personalentwicklung
2.2.1. Aus der Sicht des Unternehmens
2.2.2 Aus Sicht der Gesellschaft
2.2.3 Aus Sicht der Mitarbeiter
2.3 Funktionszyklus der Personalentwicklung
2.4 Methoden der Personalentwicklung

3. Fallbeispiel Jobrotation in derAkutpsychiatrie
3.1 Ausgangssituation
3.2 Projektstart und Projektplanung
3.3 Projektfortschritt und Projektabschluss
3.4 Mitarbeiterbefragung und Datenauswertung
3.4.1 DemografischeAngaben
3.4.2 Fragebogen Beginn Rotationseinsatz
3.4.3 Fragebogen Ende Rotationseinsatz

4. Diskussion der Ergebnisse

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang A: Konzept Jobrotation Akutpsychiatrie

Anhang B: Fragebögen

Abstract

Hintergrund

„Grundidee von Jobrotation ist die individuelle Qualifizierung eines Mitarbeiters durch den planmäßigen Wechsel von Arbeitsplätzen.“ (Berthel & Becker, 2010, S. 446) Durch den systematischen Arbeitsplatzwechsel sollen persönliche, soziale und fachliche Kompetenzen gefördert werden. Jobrotation im Gesundheitswesen hat bisher keine große Bedeutung, wird jedoch in einigen Wirtschaftsunternehmen (z. B. BMW, Audi) bereits erfolgreich angewandt. In dieser Arbeit wird nach einem theoretischen Überblick von Personalentwicklung und Jobrotation die Implementierung von Jobrotation in der Akutpsychiatrie an einem Praxisbeispiel der Klinik für Psychiatrie, Psychotherapie und Psychosomatik in Querfurt erklärt und evaluiert sowie anschließend vom Autor aufgestellte Hypothesen diskutiert.

Hypothesen

Strategische Personalentwicklung im Krankenhaus - Implementierung von Jobrotation in der Akutpsychiatrie am Beispiel der Klinik für Psychiatrie, Psychosomatik und Psychotherapie des Carl - von - Basedow Klinikums Saalekreis gGmbH.

- Pflegeteams sehen Jobrotation skeptisch, teils als Bestrafung
- Der Jüngeren Generation an Pflegenden fällt ein temporärer Stationswechsel leichter
- Pflegende, welche seit vielen Jahren in festen Strukturen arbeiten, fällt eine Rotation schwerer

Methode

Die Literaturrecherche wurde in verschiedenen Datenbanken wie Pubmed, Google Scholar und CINAHL durchgeführt. Zusätzlich fand eine Handrecherche in den Fachbibliotheken der Fachhochschule in Bielefeld und Merseburg sowie der Martin - Luther - Universität Halle - Wittenberg statt. Des Weiteren wurde ein qualitativer Fragebogen zur Evaluierung der Implementierung entwickelt.

Ergebnisse

In der Literatur überwiegen die positiven Aspekte von Jobrotation. Es zeigen sich aber Herausforderungen, die bei der Implementierung beachtet werden müssen. Die Ergebnisse der Fragebögen ähneln den wissenschaftlichen Erkenntnissen. Wenn mit den Mitarbeitern von Beginn an offen kommuniziert wird und sie mit einbezogen bzw. gut eingearbeitet werden, profitieren sie vom Arbeitsplatzwechsel.

Fazit

Wenn es den Leitungspersonen gelingt Jobrotation zu implementieren, kann ein Unternehmen im Gesundheitswesen damit Mitarbeiter strategisch weiterentwickeln und die Versorgungsqualität erhöhen.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die sechs Phasen des Funktionszyklus systematischer

Abbildung 2: Methoden derAus- und Weiterbildung nach Brökermann 15

Danksagung

Ich möchte mich an dieser Stelle bei allen Personen bedanken, die mir bei der Erstellung meiner Bachelorarbeit zur Seite gestanden haben. Mein Dank gilt besonders allen Mitarbeitern der Klinik für Psychiatrie, Psychotherapie und Psychosomatik der Carl - von - Basedow Klinikum Saalekreis gGmbH sowie meinen betreuenden Personen an der Fachhochschule der Diakonie, Herr Prof. Dr. Rüdiger Noelle und Herrn Prof. Dr. Hermann Steffen.

Genderhinweis

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit beziehen sich sämtliche personenbezogene Formulierungen sowohl auf weibliche als auch männliche sowie diverse Geschlechter. Dadurch wird keinesfalls eine Benachteiligung oder Ausgrenzung der jeweils nicht genannten Geschlechter impliziert. Um den Lesefluss zu vereinfachen wird der Begriff „Klinik für Psychiatrie, Psychotherapie und Psychosomatik der Carl - von - Basedow Klinikum - Saalekreis gGmbH“ im Text durch die Abkürzung CvBK ersetzt.

1. Einleitung

„Der Fortschritt lebt vom Austausch des Wissens“, sagte einst Albert Einstein (Lehner, 2009, S. 9) und wusste schon damals, dass der Wissenstransfer essentiell für die berufliche Weiterentwicklung ist. Unternehmen im Gesundheitswesen sind seit einigen Jahren von Veränderungsprozessen betroffen, die durch eine zunehmende Komplexität und Dynamik gekennzeichnet sind. Ursachen für diesen Veränderungsdruck sind der demografische Wandel, die zunehmende Globalisierung, veränderte Wertvorstellungen und die gestiegene Markt- und Technologiedynamik (Mudra, 2004, S.1).

Ganz allgemein ist eine der größten Herausforderungen der heutigen Gesellschaft ihre immense Komplexität. Aus ihrer Unfähigkeit heraus reagieren immer mehr Organisationen mit der falschen Strategie. Sie wollen Komplexität reduzieren, um weiterhin an ihrem veralteten Funktionieren festhalten zu können. Damit verhindern sie die Lösungen und tragen zurVerschärfung von Krisen bei (Malik, 2015, S. 11 -12).

Die Qualifikation und Veränderungsbereitschaft der eigenen Mitarbeiter ist die größte Ressource um diesem unberechenbaren Wandel gerecht werden zu können (Mudra, 2004, S.2). Deshalb ist es die Aufgabe der Organisationen, die eigenen Mitarbeiter zu binden bzw. zu qualifizieren (Hasebrook, von Schirach & Heitmann, 2014, S.1). Persönlich hat der Autor in seiner Berufspraxis als Gesundheits- und Krankenpfleger einer Gerontopsychiatrie und Akutpsychiatrie die Erfahrung gemacht, dass veraltete Strukturen die Mitarbeiter unflexibel machen und der Personalentwicklung im Wege stehen. Selbst er hat sich dazu leiten lassen, Veränderungen gegenüber skeptisch zu sein. Ein Leitspruch seines ehemaligen Pflegeteams war: „Was sich bewährt hat, muss man durch nichts Neues ersetzen.“ Mit dem beruflichen Wechsel des Autors aus der Akutpflege in den Managementbereich als Zentrumsleitung der gesamten Klinik für Psychiatrie, Psychotherapie und Psychosomatik er sich kritisch mit festgefahrenen Strukturen und Verhaltensmustern der Mitarbeiter auseinandersetzen. Veränderung und Wandel erreicht man aber nur indem man etwas bewegt. „Will ein Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben, muss es sich kontinuierlich mit seiner Umwelt verändern.“ (Nerdinger, 2014, S. 167)

Dies hat dazu geführt, dass der Autor ein individuelles Konzept der Jobrotation in der Klinik für Psychiatrie, Psychotherapie und Psychosomatik des CvBK in der Praxis implementiert hat und nun darüber seine Bachelorarbeit schreibt. Die Jobrotation als ein strategisches Personalentwicklungsinstrument ist ein systematisch geplanter, zeitlich begrenzter Arbeitsplatzwechsel zur fachlichen und persönlichen Weiterqualifizierung und beschreibt eine Möglichkeit um den oben genannten Problemen zu begegnen (Stock - Homburg, 2013, S. 243). Durch den gezielten Wissensaustausch haben Unternehmen flexible, kreative und innovative Mitarbeiter, die den steigenden Anforderungen gerecht werden (Flicker, 2015, S.10). Außerdem hat das Wissen im Bereich der Medizin und Pflege eine geringe Halbwertszeit und muss somit periodisch erneuert werden (Stock - Homburg, 2013, S. 202). Wie kann dieses Konzept nun in die Praxis implementiert werden?

Die vorliegende Arbeit soll die formulierten Hypothesen bestätigen oderwiderlegen und beschäftigt sich mit dem Thema: Strategische Personalentwicklung im Krankenhaus - Implementierung des Konzepts der Jobrotation in der Akutpsychiatrie am Beispiel der Klinik für Psychiatrie, Psychotherapie und Psychosomatik des Carl - von - Basedow Klinikums Saalekreis gGmbH.

Aufstellung der Hypothesen:

- Pflegeteams sehen Jobrotation skeptisch, teils als Bestrafung
- Der Jüngeren Generation an Pflegenden fällt ein temporärer Stationswechsel leichter
- Pflegende, welche seit vielen Jahren in festen Strukturen arbeiten, fällt eine Rotation schwerer

Im theoretischen Teil erfolgt die Auseinandersetzung mit der Methodik, dem Aufbau und den Grundlagen von Personalentwicklung und Jobrotation. Im praktischen Teil wird die Implementierung des Konzeptes „Jobrotation in der Akutpsychiatrie“ in der Klinik für Psychiatrie, Psychotherapie und Psychosomatik des CVBK in Querfurt beschrieben und ein vom Autor entwickelter Fragebogen zur Evaluation ausgewertet. Im letzten Teil der Arbeit werden die Ergebnisse zusammengefasst, diskutiert und ein Ausblick in die Zukunft gegeben.

1.1 Problemstellung und Ziel derArbeit

Der fortschreitende demografische Wandel verbunden mit dem einhergehenden Fachkräftemangel stellt Unternehmen vor riesige Veränderungsprozesse. Deshalb wird eine strategische Personalentwicklung bzw. -bindung der eigenen Mitarbeiter immer wichtiger um zukünftig am Markt existieren zu können (Günther, 2014, S.1). „Kompetenz wird in den nationalen und internationalen Diskussionen als potenzieller Wettbewerbsfaktor der Zukunft postuliert“. (Kauffeld, 2016, S. 6) Durch eine gezielte Personalentwicklung kann die größte Ressource, der Mitarbeiter, gefördert und ans Unternehmen gebunden werden. Perspektivisch haben Unternehmen durch betriebliche Weiterbildung einen Wettbewerbsvorteil und erhöhen damit ihre Attraktivität bei der Rekrutierung von neuen, qualifizierten Fachkräften (Kauffeld, 2016, S. 7). Um solche Veränderungsprozesse erfolgreich zu starten, benötigt es spezielle Personalentwicklungskonzepte.

In dieser Arbeit soll das Thema Jobrotation in der Akutpsychiatrie zur strategischen Personalentwicklung näher beleuchtet werden. Dafür wurden vom Autor Hypothesen aufgestellt (siehe Einleitung), die mit Hilfe eines qualitativen Fragebogens bestätigt oder widerlegt werden. Des Weiteren wird an einem Fallbeispiel beschrieben, wie an ein konzeptioneller Ansatz zur Implementierung dieses Konzeptes in die Praxis aussehen kann.

1.2 Aufbau und Methodik derArbeit

Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Im ersten Kapitel werden die Ausgangslage, die Zielsetzung, der Aufbau und die methodische Vorgehensweise der Arbeit erläutert. Danach erfolgt im Kapitel Theoretische Grundlagen die Definition derzentralen Begriffe Personalentwicklung, strategische Personalentwicklung, Jobrotation und Akutpsychiatrie. Beim Thema Personalentwicklung wird speziell auf die Aufgaben, Ziele und Methoden eingegangen. In Bezug auf Jobrotation wird noch einmal genauer aufgezeigt, welche Vor- und Nachteile sich für das Unternehmen und die Mitarbeiter ergeben. Das dritte Kapitel beschreibt den Prozess der Implementierung des Konzeptes sowie den Bezugsrahmen in der Klinik für Psychiatrie des CvBK. Außerdem werden die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung beschrieben. Die Ergebnisse und Hypothesen werden im vierten Kapitel diskutiert, mit der Literatur verglichen und bewertet. Das Fazit und derAusblick runden im letzten Kapitel die Arbeit ab.

Methodische Vorgehensweise

Die Methodik dieser Bachelorarbeit ist die Analyse der zum gewählten Thema verfügbaren Literatur. Nach der ersten Themensuche und Planung folgte eine erste Literatur- und Quellensuche der einschlägigen Literatur. Die systematische Literaturrecherche erfolgte mittels Datenbankenanalysen. Um den gegenwärtigen Forschungsstand abzubilden, wurde auf die Aktualität der Literatur hoher Wert gelegt. Vorwiegend ist die Literatur nicht älter als 5 Jahre. Zur systematischen Literaturrecherche wurden wissenschaftliche Fachartikel in geeigneten Literaturdatenbanken durchsucht. Folgende Datenbanken wurden durchsucht: Bibliotheken der Fachhochschulen Merseburg und Bielefeld, SpringerLink, Deutsche Nationalbibliothek, CINAHL, ULB Halle, PubMed, PsycINFO sowie MEDLINE. Bei der Suche wurde Literatur in deutscher und englischer Sprache herangezogen. Die Suche erfolgte mittels gewählter Begriffe und Schlagworte in den Datenbanken: Personalentwicklung, strategische Personalentwicklung, Jobrotation, Mitarbeiterrotation, Jobrotation in der Pflege und Jobrotation in der Akutpsychiatrie. Es erfolgte eine Abänderung der Begriffe und Schlagworte hinsichtlich der Konjunktion, Abkürzung, sowie der Sprache, dass eine gezielte Suche erfolgen konnte. Die zuvor gewählten Begriffe und Schlagworte wurden kombiniert gesucht. Weitere Ergebnisse wurden durch die Suche nach dem „Schneeballsystem“ in den Literaturverweisen anderer Quellen gefunden.

Ein anonymer Fragebogen zur Evaluation wurde als empirisches Instrument entwickelt. Dieser wird mit einer qualitativen Methode angewandt, da er auf Zahlen und Messbares ausgerichtet ist. Ziel der schriftlichen Befragung war es, die Einstellungen und Wünsche der Mitarbeiter bezüglich des Rotationssystems zu erfahren und eine Grundlage für eine planvolle Umsetzung und Ausweitung des Konzeptes zu schaffen.

2. Theoretische Grundlagen

Zu Beginn der Arbeit soll geklärt werden, was genau unter den zentralen Begriffen strategische Personalentwicklung, Jobrotation und Akutpsychiatrie zu verstehen ist.

2.1 Begriffsdefinitionen

Personalentwicklung

Zum Begriff der Personalentwicklung gibt es in der Literatur eine Vielzahl unterschiedlicher Begriffsbestimmungen, die die Personalentwicklung ganz unterschiedlich beschreiben.

„Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“(Becker, 2013, S. 5)

Solga, Ryschka & Mattenklott (2011, S. 19) definieren Personalentwicklung wie folgt:

„Der Begriff Personalentwicklung kennzeichnet die Förderung beruflich relevanter Kenntnisse, Fertigkeiten, Einstellungen etc. durch Maßnahmen der Weiterbildung, der Beratung, des systematischen Feedbacks und der Arbeitsgestaltung. Dabei sollten die Ziele und Inhalte von Personalentwicklung unternehmensstrategisch begründet sein, d.h. auf Kompetenzen fokussieren, die zur Verwirklichung strategischer Unternehmensziele benötigt werden.“

Ridder (2015, S. 136) beschreibt die Personalentwicklung einerseits als Vermittlung von Kenntnissen zur Erhöhung der Arbeitsleistung und andererseits als Karriereplanung zur Verbesserung individuellen und organisationalen Kompetenz.

Wunderer (2011, S. 354) definiert Personalentwicklung:

„Personalentwicklung umfasst Konzepte, Instrumente, und Maßnahmen der Bildung, Steuerung und Förderung der personellen Ressourcen von Organisationen, die zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden.“

Strategische Personalentwicklung

„ Die strategische Dimension der Personalentwicklung bezieht sich auf mittel- bis langfristige - d.h. über den Horizont des laufenden Geschäftsjahresreichende - Aspekte und setzt nicht an direktem Handeln, sondern wesentlich an der „Weichenstellung“ für zukünftiges Handeln im Kontext von Veränderungsgegebenheiten an.“(Mudra, 2004, S. 247)

Wichtige Charakteristika der strategischen Personalentwicklung sind die Einbeziehung von Personalmanagementsystemen, deren Verknüpfung zu Leistungsaspekten und die langfristige Ausrichtung an der Unternehmensstrategie (Dorozalla, 2013, S. 11).

Strategisches Personalmanagement impliziert eine langfristige Unternehmensstrategie, die sich am demografischen Wandel und dessen Auswirkungen orientiert (Günther, 2014, S. 38).

Die aufgezeigten Definitionen erläutern die Personalentwicklung im Allgemeinen und stammen aus dem Wirtschaftsbereich. Diese Arbeit orientiert sich an der zu allererst genannten Definition von Becker (2013).

Jobrotation

Eine spezielle Personalentwicklungsmaßnahme ist die Jobrotation. Eine einheitliche Definition von Jobrotation in der Literatur gibt es nicht, die Begriffsdefinitionen sind sehr unterschiedlich.

In dieserArbeit wird Jobrotation wie folgt definiert:

„Systematisch geplanter Stellenwechsel mit begrenztem zeitlichem Horizont zur zielführenden fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern.“(Gerster & Sternheimer, 1999, S. 61)

Jobrotation ist ein: „Systematischer Arbeitsplatzwechsel zur Entfaltung und Vertiefung der Fachkenntnisse und Erfahrungen geeigneter Mitarbeiter oder zur Vermeidung von Arbeitsmonotonie und einseitiger Belastung im Sinn einer Humanisierung der Arbeit, wobei in der Regel nur der Tätigkeits- nicht aber der Entscheidungsspielraum erweitert wird“. ( http://wirtschaftslexikon.gabler.de )

Je nach Richtung des Arbeitsplatzwechsels wird zwischen horizontaler (auf gleicher Hierarchieebene), vertikaler (Wechsel zu ranghöherer Stelle) und radialer Rotation (Wechsel zwischen Stab - und Linienfunktionen) gesprochen (Winzenried, 2005, S. 14).

Vor - und Nachteile von Jobrotation

Bei der Durchsicht der verwendeten Literatur überwiegen die Vorteile gegenüber den Nachteilen. Um diese besser darzustellen wird noch einmal in Vor- und Nachteile aus Sicht des Unternehmens und Sicht der Mitarbeiter unterteilt.

Vorteile für das Unternehmen

Die flexible Einsatzmöglichkeit der Mitarbeiter bei kurzfristigem Personalbedarf stellt einen großen Vorteil dar. Mit qualifizierten Mitarbeitern können Veränderungsprozesse besser umgesetzt und Zukunftsvisionen entwickelt werden. Pflegende Rotierende entwickeln Ideen, sind kreativ und tragen zur Qualitätsverbesserung bei. Es werden keine Spezialisten, sondern Generalisten entwickelt. Die Kommunikation, Interdisziplinarität und Wertschätzung untereinander wird größer und somit verbessert sich das Betriebsklima. Jobrotation ist eine Möglichkeit für Unternehmen Wissen zu generieren sowie zu sichern, schafft bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter Wettbewerbsvorteile und verbessert das Image (Flicker, 2015, S. 38).

Vorteile für den Mitarbeiter

Durch den Gewinn von Fachwissen und Sozialkompetenz besteht die Möglichkeit zur Karriereentwicklung (Hederer, 2007, S. 264). Die neue Aufgabenvielfalt vermeidet monotone Arbeitsabläufe und führt zu einer verbesserten Motivation jedes Einzelnen. Durch die Horizonterweiterung wird der Blick über den Tellerrand gefördert. Dies fördert die eigene Kreativität, Innovationen entstehen dadurch und werden schneller in der Praxis umgesetzt (Becker & Berthel, 2010, S. 448).

Nachteile für das Unternehmen

Für das Unternehmen gibt es einen zeitlichen und finanziellen Mehraufwand während der Einarbeitungsphase. Dies kann zu Verzögerungen in den Arbeitsabläufen führen. Außerdem besteht eine Gefährdungsmöglichkeit darin, dass gewisse Mitarbeiter und auch Führungskräfte das Projekt ablehnen (Berthel & Becker, 2010, S. 449)

Nachteile für den Mitarbeiter

Es besteht die Gefahr der Verunsicherung und Überforderung, dies kann zu kurzfristigen Effizienzverlusten führen. Mitarbeiter werden aus ihren bestehenden, vertrauten Teams herausgerissen. Durch die fehlende Sicherheit im eigenen Team kann die Arbeitszufriedenheit bzw. Motivation sinken (Flicker, 2015, S. 38 - 39).

Akutpsychiatrie

Da es keine einheitliche Definition für Akutpsychiatrie in der Literatur gibt, sei an dieser Stelle die vom Autor mit eigenen Worten und aus eigener Erfahrung heraus beschriebene Definition des Begriffes aufgeführt. Akutpsychiatrie bedeutet in diesem Zusammenhang eine fakultative, geschlossene psychiatrische Abteilung, in der alle akuten psychiatrischen Krankheitsbilder behandelt werden.

2.2 Aufgaben und Ziele der Personalentwicklung

Im Folgenden werden die Aufgaben und Ziele der Personalentwicklung erläutert. Die Zielperspektiven ergeben sich aus den folgenden drei Parteien.

- Sicht des Unternehmens
- Sicht der Gesellschaft
- Sicht der Mitarbeiter

2.2.1 Aus der Sicht des Unternehmens

Die quantitative und qualitative Sicherung des Personalbedarfs verbunden mit einer Steigerung der Effizienz bzw. Effektivität der Personalausstattung stellt eines der wichtigsten Betriebsziele dar. Aufgrund der heutigen schnell wechselnden Anforderungen braucht es eine erhöhte Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Personals. Die Bereitstellung dieser Entwicklungsmöglichkeiten führt zu einer Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit und Identifikation bzw. zu einer Steigerung der Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt. Somit können sowohl alte Mitarbeiter gebunden als auch neue Mitarbeiter akquiriert werden. Die Abhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt sinkt dadurch enorm (Stock - Homburg, 2013, S. 209 - 210).

2.2.2 Aus der Sicht der Gesellschaft

Aus gesellschaftspolitischer Sicht hat Personalentwicklung das Ziel einen Beitrag zur Humanisierung in derArbeitswelt zu leisten. Dazu zählt die Steigerung der langfristigen Beschäftigungssicherung von Berufstätigen und die optimale Verteilung und Einsatz der Ressource Mensch. Des Weiteren verfolgt man das Ziel der Erhöhung der Chancengleichheit, Persönlichkeitsentfaltung und sozialer Mobilität (Mudra, 2004, S. 131). Weiterhin sollen die Sozialkosten gesenkt werden und soziale Unruhen verhindert werden (Nicolai, 2018, S. 350).

2.2.3 Aus der Sicht der Mitarbeiter

Die Ziele der Mitarbeiter sind aufgrund von unterschiedlichen Wertvorstellungen und Motiven sehr individuell. Es gibt jedoch fünf bestimmte Orientierungsmuster, sogenannte Karriereanker, die berufliche Ziele und Entscheidungen beeinflussen. Aufwärtsorientierte Personen suchen nach Verantwortung und Führungskompetenz. Die technisch-funktional orientierte Person braucht herausfordernde Aufgaben in ihrem Tätigkeitsbereich. Dagegen sind sicherheitsorientierte Menschen nicht an Aufstiegsmöglichkeiten interessiert. Sie sind mit dem erreichten Status zufrieden. An Kreativität orientierte Personen möchten Dinge verändern, sich selbst verwirklichen und innovativ arbeiten. Autonomie-orientierte Personen verfolgen Ziele wie Unabhängigkeit und Freiheit (Berthel & Becker, 2010, S. 398 - 399).

Allgemein erhoffen sich Mitarbeiter durch Personalentwicklung eine persönliche Weiterentwicklung sowie bessere Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Des Weiteren kann sich ein Mitarbeiter durch gezielte Personalentwicklung selbst verwirklichen und für andere Arbeitgeber attraktiv machen. Die Motivation und Arbeitszufriedenheit stellt auch einen nicht unerheblichen Anreiz dar (Stock - Homburg, 2013, S. 209 - 210).

2.3 Funktionszyklus der Personalentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Funktionszyklus der Personalentwicklung besteht aus sechs Phasen und ist ein abgestimmtes Verfahren zur Planung, Steuerung und Kontrolle konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen: von Bedarfsanalyse über Ziele setzen, kreatives Gestalten, Durchführung und Erfolgskontrolle bis zur Transfersicherung. Um eine effiziente Personalentwicklung gewährleisten zu können, sind diese Phasen aufeinander abgestimmt (Weiand, 2011, S. 19) Im folgenden Abschnitt werden die einzelnen Phasen erläutert.

Bedarfsanalyse

Zu Beginn wird in der Tätigkeitsanalyse (Ist- und Sollsituation) geklärt, welche Aufgaben derzeit zu erledigen sind. Danach wird in einer Anforderungsanalyse erhoben welche fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen nötig sind, um den Tätigkeiten der Stelle gerecht werden zu können. In der Adressatenanalyse wird die Ist- Befähigung (Qualifikation und Motivation) dem Potenzial der Mitarbeiter gegenübergestellt um danach zu klären, ob der Mitarbeiter anforderungsgerecht, über­oder unterqualifiziert und motiviert ist. Die Potenzialanalyse soll zeigen, inwieweit ein Mitarbeiter in der Lage ist eine höhere Position im Unternehmen zu bekleiden. Die abschließende Ursachenanalyse zeigt, ob die Defizite im Bereich der Motivation, Qualifikation oder der Ordination liegen (Becker, 2013, S. 825 - 827).

Ziele setzen

Die Zielplanung legt als Reichweitenplanung den Horizont der Personalentwicklung fest und bezeichnet das konkrete Entwicklungsergebnis, welches mit den Personalentwicklungsmaßnahmen zukünftig erreicht werden soll. Die Ziele sollten im Gespräch mit dem Vorgesetzten entwickelt werden, verbindlich sein und die SMART Kriterien erfüllen: spezifisch, messbar, aktivierend, realisierbar und zeitlich terminiert. Es wird in kognitive, affektive und psychomotorische Lernziele unterschieden. Die Auswahl der Maßnahmen richtet sich nach den Zielen (Becker, 2013, S. 829 - 831).

Kreatives Gestalten

Die zeitliche, sachliche und personelle Infrastruktur der Personalentwicklung wird in der dritten Phase, dem kreativen Gestalten, festgelegt. Es werden Maßnahmen entwickelt, die zu den Zielstellungen und Ressourcen des Unternehmens passen. Dazu gehören unter anderem Bereiche wie die Wahl des Zeitpunktes, des Referenten, Zeit und Ort, wo die Maßnahme stattfinden soll sowie die Kostenplanung (Becker, 2013, S. 832 - 833).

Durchführung

„Die Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen erfolgt intern, extern, on -the -job, off - the - job und in Mischform.“ (Becker, 2013, S. 834)

Die verantwortlichen Führungskräfte prüfen, ob die Durchführung problemlos verläuft oder gegebenenfalls Anpassungen vorgenommen werden müssen (z.B. inhaltlich oder pädagogischer Art). Im Sinne einer Teamorientierung unterstützen die Leitungspersonen die Durchführung der Personalentwicklung als Trainer, Berater, Coaches und Mentoren. Dabei soll neben dem Bildungsaspekt auch die Freude im Vordergrund stehen das Angebot anzunehmen (Becker, 2013, S. 834 - 835).

Erfolgskontrolle

Die sechs Phasen der Erfolgskontrolle messen und bewerten die Effektivität einer Personalentwicklungsmaßnahme. Dazu zählen die Kontextkontrolle, Zielkontrolle, Input-Kontrolle, Lernfortschrittskontrolle, Lernerfolgskontrolle und Transferkontrolle (Becker, 2013, S. 836-837).

Transfersicherung

Die Transfersicherung beschreibt die dauerhafte, erfolgreiche Implementierung und Anwendung des Gelernten am Arbeitsplatz. Die Führungskräfte stehen dabei eng mit den Mitarbeitern in Beziehung und leiten diese an das neue Wissen im Alltag umzusetzen. Danach kann die Transferkontrolle erfolgen, also zu evaluieren, ob ein bisher bestehendes nun gelöst werden kann.

Der Erfolg und damit die Transfersicherung sind am besten, wenn es gelingt einmal die Vorgesetzten als Trainer ihrer Mitarbeiter bestmöglich zu gewinnen und zum Zweiten die Personalentwicklung on - the - Job erfolgt (Becker, 2013, S. 837 - 840).

2.4 Methoden der Personalentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Methoden derAus- und Weiterbildung (Holtbrügge, 2018, S. 145)

Es gibt sehr viele verschiedenen Maßnahmen in der Personalentwicklung. Gegliedert werden können sie beispielsweise in Abhängigkeit von ihrem Einsatzort und der Einsatzzeit. Welche Maßnahmen eingesetzt werden sollten, ist abhängig vom Unternehmen, der Zielgruppe und den zur Verfügung stehenden Ressourcen. Die bekannteste Klassifizierungsmethode findet ihren Ursprung bei Conradi. Dieser unterscheidet die einzelnen Maßnahmen nach ihrer zeitlichen und räumlichen Nähe zu ihrer eigentlichen Arbeitsaufgabe in Personalentwicklung into the Job, on the Job, along the Job und out off the Job sowie near the job und out off the Job (Conradi, 1983, S.22).

Personalentwicklung on the Job findet direkt am Arbeitsplatz statt, so dass Theorie und Praxis miteinander verknüpft werden kann. „Die wichtigsten Methoden der qualifikationsfördernden Aufgabengestaltung sind die Jobrotation, das Job Enlargement und das Job Enrichment. Deren Ziel ist die Erweiterung des Handlungs­und Entscheidungsspielraums durch die schrittweise und systematische Hinzufügung neuartiger und teilweise höherartiger Arbeitsaufgaben.“ (Holtbrügge, 2018, S. 146) Dabei erfolgt die Auseinandersetzung aktiv am Arbeitsplatz. Somit können Stärken und Schwächen erlebt und verbessert werden. Wenn motivierte Mitarbeiter nach ihrem Qualifikationsniveau dabei von ihrem Vorgesetzten trainiert werden, ist dies eine der besten und effizientesten Personalentwicklungsmaßnahmen. Die Verknüpfung einer Arbeitsleistung mit einer Lernleistung sichert dabei den Wissenstransfer (Bröckermann, 2012, S. 330).

Personalentwicklung into the Job umfasst alle Maßnahmen, die auf eine neue Tätigkeit hinführen. Potentieller Nachwuchs sollte frühzeitig gefunden, gefördert und an das Unternehmen gebunden werden. Dafür bieten sich die Bereitstellung folgender Angebote an: Duales Studium, Einarbeitung neuer Mitarbeiter, Trainee - Programme.

Unter Personalentwicklungsmaßnahmen along the Job werden laufbahnbezogene Entwicklungsprogramme zusammengefasst. In diesem Bereich sollen die Mitarbeiter berufsbegleitend zusätzliche, neue Qualifikationen erlernen. Langfristiges Ziel ist immer die Übernahme von Führungsaufgaben im Unternehmen. Mentoring und Coaching sind hier sehr beliebt. Dabei richtet sich das Mentoring eher an jüngere Mitarbeiter die zusammen mit einem erfahrenen Mitarbeiter fachlich diskutieren bzw. Netzwerke bilden sollen. Außerdem erhalten sie die Unterstützung bei der individuellen Karriereentwicklung. Coaching soll erfahrenen Führungskräften helfen ihr Arbeits- und Führungsverhalten zu reflektieren. Dabei besteht zwischen beiden kein Beziehungsgefälle (Holtbrügge, 2018, S. 147- 148).

Personalentwicklung near the Job umfasst alle Maßnahmen, die während der Arbeitszeit aber nicht direkt am Arbeitsplatz stattfinden. Solche Maßnahmen sind z.B. Workshops, Qualitätszirkel und Seminare. Es wird versucht die Vorteile des Training on und off the Job miteinander zu verbinden, indem man das Trainingsprogramm parallel zurArbeitsaufgabe anbietet (Brökermann, 2012, S. 331).

Personalentwicklungsmaßnahmen off the Job finden außerhalb der Arbeitszeit in Form von Weiterbildungsveranstaltungen statt. Dabei geht es um die Vermittlung von Kompetenzen und spezifischen Lehrinhalten von Fachexperten z.B. Vorträge oder zusätzlicher Aus- und Weiterbildungen. Hierfür müssen die Mitarbeiter besonders motiviert sein, da es häufig einen Mehraufwand bedeutet (Holtbrügge, 2018, S. 148).

Im nächsten Kapitel wird die Implementierung einer speziellen Maßnahme der Personalentwicklung into the Job, derJobrotation, anhand eines Fallbeispiels erklärt.

3. Fallbeispiel Jobrotation in der Akutpsychiatrie

Das folgende Fallbeispiel aus der Praxis behandelt die Jobrotation in der Akutpsychiatrie des CvBK.

3.1 Ausgangssituation

Die Klinik für Psychiatrie, Psychotherapie und Psychosomatik des CvBK verfügt über 95 stationäre und 25 tagesklinische Behandlungsplätze. Sie hat den Versorgungsauftrag für den gesamten Saalekreis und wird seit 2016 durch die Chefärztin Frau Dr. B.W. geleitet.

Im Erdgeschoss des Hauses befinden sich die Akutaufnahmestation sowie die Gerontopsychiatrie direkt nebeneinander. Die Akutaufnahmestation verfügt über fünfzehn Mitarbeiter, von denen der Kern über Jahre zusammenarbeitet und teilweise langjährige Freundschaften bestehen. Die tägliche Arbeit mit vielen verschiedenen akutpsychiatrischen Krankheitsbildern stellt eine hohe psychische Belastung dar. Das Team der Gerontopsychiatrie besteht aus einem jungen Team mit achtzehn Pflegekräften. Durch den hohen Pflegeaufwand der vielen teilweise multimorbiden Patienten sind die Mitarbeiter physisch sehr beansprucht. Beide Stationen sind baulich kongruent. Die innerbetrieblichen Stationsprozesse wurden in den letzten Jahren durch die Zentrumsleitung sukzessive optimiert, so dass sich die Stationsabläufe ähneln.

Ausgangspunkt für die Idee der Jobrotation waren verschiedene zwischenmenschliche Probleme, die sich im Laufe der Jahre manifestierten. Anerkennung, Akzeptanz und Wertschätzung unter den Mitarbeitern und zwischen den beiden Teams war defizitär. Dies zeigte sich in einer schlechten interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen allen Berufsgruppen. Die Kommunikation war mangelhaft und es kursierten viele Vorurteile in den jeweiligen Teams. Neue Teammitglieder wurden nur sehr schlecht in das Team integriert. Auf beiden Stationen entwickelte sich ein sogenanntes „Stationsdenken“, dass heißt das ganzheitliche Teamzugehörigkeitsgefühl bzw. die Identifikation zur gesamten Klinik war mangelhaft. Jede Station entwickelte ihre eigenen „Regeln“ und „Besonderheiten“. Durch die fehlende gegenseitige Wertschätzung und Akzeptanz kam es zu einer aufkommenden Abwehrhaltung bei Personalausfällen und Vertretungen. Die Motivation zur gegenseitigen Hilfe war gering, somit wurde die Ausfallkompensation immer schwieriger.

Durch ein vielfältiges Patientenklientel kam es oft zu einer Vermischung der Krankheitsbilder auf den Stationen. Deren Folge war, dass den Pflegenden bei einigen Erkrankungen das spezifische Fachwissen fehlte. Aufgrund der steigenden Patientenzahlen und der erhöhten Arbeitsbelastung, berichteten die Mitarbeiter von physischer und psychischer Überforderung. Dies äußerte sich auch in gestellten Gefährdungsanzeigen. Stationsübergreifende, themenspezifische Weiterbildungen wurden zu wenig von den Mitarbeitern genutzt und decken nicht den Bedarf an neuem Wissen. Innerhalb des Stationsalltags gab es im gesamten interdisziplinären Team eine hohe Fluktuationsrate bei Ärzten und Pflegekräften. Dadurch wurden routinemäßige Stationsabläufe und Prozesse verlangsamt. Innovationen sowie neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen wurden von den Mitarbeitern eher skeptisch begegnet.

Auf der Akutaufnahmestation gab es in der Vergangenheit weitere, teils gravierende Probleme. Der langjährig bestehende Stationskern entwickelte Bewältigungsstrategien, neue Mitarbeiter aller Berufsgruppen, die nicht in das Bild des Teams passten, regelrecht weg zu mobben. Heimliches, abfälliges Reden über dritte Personen gehörte genauso zur Tagesordnung wie eine Kultur der Fehlersuche. Es wurde nicht miteinander gesprochen sondern übereinander. Die neu eingestellten, jungen Mitarbeiter reflektierten in ihren Gesprächen keine gute Einarbeitung und hatten Zukunftsängste. Neuerungen, zukunftsorientiertes Denken und Innovation wurden vom Team kategorisch abgelehnt. „Das war schon immer so“, war ein häufig gehörter Satz.

Aufgrund der erläuterten Probleme gab es eine Stationsversammlung der Akutaufnahmestation mit allen beteiligten Berufsgruppen sowie der Chefärztin. In dieser reflektierte das Stationsteam das gezeigte Verhalten überhaupt nicht. Im Gegenteil, die Mitarbeiter suchten die Schuld ausschließlich extern. Die jungen Mitarbeiter waren von den Alteingesessenen so instrumentalisiert worden, dass sie in der Versammlung keinen Mut hatten, sich zu äußern. Erfahrungen zeigen, dass die Akutaufnahmestation einer psychiatrischen Klinik eigentlich immer das Aushängeschild sein sollte. In der Klinik des Autors war dies genau anders. Die Mitarbeiter der anderen Stationen hatten Angst dort zu arbeiten.

Diese Probleme waren die Geburtsstunde des Rotationskonzeptes. Mit dem Wechsel des Autors ins Management der Klinik gab es die Überlegung die Mitarbeiter der beiden Station rotieren zu lassen. Der Autor hat in der Vergangenheit auf beiden Stationen gearbeitet und konnte mit diesem Wissen relativ gut beurteilen wo die Problematik liegt. Nach Rücksprache mit der Chefärztin und Information der Pflegedienstdirektion wurde den Mitarbeitern zeitnah mitgeteilt, dass von der Zentrumsleitung, Herrn Knuhr, ein Rotationskonzept für die beiden oben genannten Stationen erarbeitet und ab Januar 2018 umgesetzt wird. Die Mitarbeiter reagierten darauf mit Ablehnung, Wut und Unzufriedenheit. Es wurden sogar Arbeitszeugnisse verlangt und Kündigungsdrohungen geäußert. Es herrschte danach sehr viel Unruhe, Unsicherheit und Ungewissheit in dergesamten Klinik.

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