Gesundheit und Management. Konzept zur Implementierung eines betrieblichen Managementsystems in einem Pflegeheim


Hausarbeit, 2018

13 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Kurzvorstellung des Unternehmens
1.1 Größe und Bereiche
1.2 Personalstruktur
1.3 Organisation der Arbeit
1.4 Daten zu Krankheit und Gesundheit

2. Problemstellung im Unternehmen

3. Betriebliches Gesundheitsmanagement
3.1 Definition
3.2 Ansatzpunkte
3.2.1 Pathogenese und Salutogenese
3.2.2 Verhaltens- und Verhältnisprävetion

4. Die Schritte des BGM
4.1 Die Festlegung von Zielen
4.2 Schaffung von Strukturen
4.3 Analyse der aktuellen Situation
4.4 Festlegung von Feinzielen
4.5 Maßnahmenplanung und Umsetzung
4.6 Überprüfung und Verbesserung durch Evaluation

5. Abschätzung der finanziellen Ressourcen

Literaturverzeichnis

1. Kurzvorstellung des Unternehmens

1.1 Größe und Bereiche

Bei dem ausgewählten Unternehmen handelt es sich um ein Pflegeheim in Nordhorn. Es liegt mitten im Herzen der Stadt, Nahe der Vechte und fußläufig zur Innenstadt. Außreichend Parkmöglichkeiten sind in erreichbarer Nähe zu finden. Das Pflegeheim verfügt über insgesamt 49 Einzelzimmer, welche eine Größe von 14-26m2 aufweisen. Ausgestattet sind die Zimmer mit einem Pflegebett mit zugehöriger Nachtkonsole, einem Kleiderschrank und einem barrierefreien Bad. Zusätzlich zu den genannten Zimmern gibt es zwei große Gemeinschaftsräume und zahlreiche Sitzecken auf den einzelnen Etagen. Im Außenbereich ist ein gemütlicher Innenhof vorzufinden. Die Einrichtung hat zudem eine eigene Küche, in der die Mahlzeiten vom Küchenpersonal zubereitet werden.

In dem Pflegeheim wohnen derzeit 45 Bewohner, davon 3 in Pflegestufe 0, 20 in Pflegestufe 1, 14 in Pflegestufe 2 und 8 in Pflegestufe 3.

1.2 Personalstruktur

Das Unternehmen beschäftigt insgesamt 15 Pflegekräfte, einen Angestellten für die Buchhaltung, einen Koch und eine Küchenhilfe, einen Haustechniker, zwei Physiotherapeuten und zwei Rezeptionisten. Zudem gibt es eine Pflegedienstleitung und eine Einrichtungsleitung.

Die 15 Pflegekräfte teilen sich auf in 7 examinierte Fachkräfte und 4 Pflegeassistenten, welche eine Vollzeitbeschäftigung ausüben und 4 Pflegeassistenten, welche jeweils eine Teilzeitstelle besetzen. Der Personalleiter ist für die Interessenvertretung der Mitarbeiter zuständig und regelmäßige Gesundheitsberichte werden von dem zuständigen Betriebsarzt erstellt.

1.3 Organisation der Arbeit

Der Dienstplan der Pflegekräfte teilt sich in drei Schichten ein. Der Frühdienst beginnt jeden Morgen um 6:30 und endet um 13:40. In diesen Zeitraum fällt die Einteilung der Pflegegruppen nach Einsatzplan, das Richten der Medikamente für die Bewohner, die Durchführung der Gruppenpflege, das Verteilen des Frühstücks, das Lagern bettlägriger Bewohner und die Begleitung zum Speisesaal für das Mittagessen. Der anschließende Spätdienst verrichtet ebenfalls oben genannte Aufgaben, verabreicht eventuelle Insulingaben, säubert alle Hilfsmittel und dokumentiert alle Pflegeverrichtungen, ehe er den Dienst um 20:30 an den Nachtdienst übergibt. Bei diesem stehen dann, zusätzlich zu allen üblichen Aufgaben, noch das Schließen der Haupttür, das Einstellen der Nachtbeleuchtung und mehrere Kontrollgänge auf dem Plan.

Zusätzlich zu dem täglichen Dienstplan gibt es einen Wochenplan, welcher Montags das Aushängen der Speisepläne und das Auffüllen aller Hygieneartikel, Dienstags die Küchenbestellung und das Stellen aller Medikamente und Donnerstags die Pflegevisiten und Fallbesprechungen umfasst.

1.4 Daten zu Krankheit und Gesundheit

Im Jahre 2017 betrug die durchschnittliche Anzahl an AU-Tagen der Pflegekräfte des Pflegeheims in Nordhorn 23,8. Hauptgrund hierfür waren Muskel- und Skeletterkrankungen mit durchschnittlich 7,1 Tagen, dicht gefolgt von psychischen Erkrankungen mit durchschnittlich 4,7 Tagen. Die Fluktuationsquote im Betrieb betrug im vergangenen Jahr 5,7%.Eine Beschäftigtenumfrage führte außerdem zu dem Ergebnis, dass 29,3% der Beschäftigten ihre Arbeitsfähigkeit als mäßig bzw. schlecht empfinden, was auch der Hauptgrund dafür ist, dass die durchschnittliche Verweildauer eines fest Angestellten im Betrieb nur bei 7 Jahren liegt.

2. Problemstellung im Unternehmen

Heutzutage erleben wir in der Gesellschaft einen Wandel der Demografie. Von einst einem Großteil junger Menschen, welche vor allem mit körperlicher Belastung gut umgehen konnten, hin zu einer immer älter werdenden Gesellschaft. Dies führt bei Unternehmen - und so auch in dem Pflegeheim in Nordhorn - zu wachsenden Problemen und somit zwangsläufg zu einem Umdenken in der Betriebsleitung bezüglich der Gesundheitsförderung. Es bedarf nicht nur das Anbieten von Leistungen, welche das Unternehmen für die Belegschaft attraktiver macht, um sich von der Konkurrenz abzugrenzen und so dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken, sondern auch höherer Investitionen in ein gesundes Arbeits- und Lebensumfeld. Nur so ist es möglich, die Arbeitskräfte langfristig am Unternehmen zu binden und die Arbeitsproduktivität als auch die Gesundheit zu fördern. Die körperliche Belastung im Beruf der Pflegekräfte ist um ein vielfaches Höher als die anderer Erwerbstätigen. Arbeiten im Stehen, das Tragen von schweren Lasten oder das Einnehmen von Zwangshaltungen während der Lagerung von Patienten ist bei dieser Tätigkeit alltäglich und führt häufig zu Muskel- und Skeletterkrankungen wie Rückenschmerzen. Auch die psychische Belastung durch Schichtarbeit oder einen hohen Leistungsdruck ist überdurchschnittlich hoch und kann Schlafstörungen oder Burnout zur Folge haben. Oben genannte Probleme sind Gründe dafür, dass die Arbeitsunfähigkeitstage im Unternehmen überdurchschnittlich hoch sind und das Pflegepersonal nur durchschnittlich sieben Jahre in diesem Beruf tätig ist. In Folge dessen ist es wichtig, zukünftig mehr für die Gesundheit der Angestellten zu leisten um ihre Gesundheit und somit auch ihre Arbeitsfähigkeit und den daraus resultierenden Erfolg zu fördern

3. Betriebliches Gesundheitsmanagement

Durch den demografischen Wandel, der zunehmenden Technisierung und dem rasch ansteigenden Leistungsdruck stehen Unternehmen heutzutage häufig vor Problemen wie hohen Fluktuationsraten, steigendem Krankenstand der Mitarbeiter und damit einhergehenden hohen Krankheitskosten. Ungünstige Arbeitsbedingungen führen hierbei nicht nur zu körperlichen Beeinträchtigungen, sondern bergen auch Risiken für die psychische Gesundheit. Diese Entwicklungen lassen Unternehmen mehr und mehr darüber nachdenken, wie sie das Arbeitsumfeld gestalten können, damit Mitarbeiter gesund und motiviert bleiben und somit das Arbeitsergebnis, also die Produktqualität oder Kundenzufriedenheit, verbessert werden kann.

3.1 Definition

Die Einführung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements stellt hier einen guten Ansatzpunkt dar. Es handelt sich hierbei um ein ganzheitliches und nachhaltiges Programm zur Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz, welches die Arbeitsbedingungen als auch die persönlichen Ressourcen der Mitarbeiter und Führungskräfte mit einbezieht. Grundlage hierbei ist „Die Entwicklung betrieblicher Rahmenbedingungen, betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation und die Befähigung zum gesundheitsförderlichen Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Ziel haben.“ (Badura/Greiner/Uebeler/Behr, 2008)

3.2 Ansatzpunkte

Durch die komplexen Strukturen und den damit verbundenen vielfältigen Problemen bedarf es einer ganzheitlichen Betrachtung und damit verbunden Lösungen, welche an verschiedenen Punkten ansetzen. Nur so ist garantiert, dass die Implementierung eines BGMs langfristigen Erfolg bringt.

3.2.1 Pathogenese und Salutogenese

Anders als die klassische Schulmedizin richtet das BGM seine Aufmerksamkeit in erster Linie auf das Modell der Salutogenese nach Antonovsky. Dieses Modell orientiert sich an der Fragestellung „Warum und wie bleibt jemand trotz verschiedener (…) krankheitserregender Bedingungen Gesund?“ (Antonovsky, 1979, S 12ff) Somit orientiert sich dieses Modell nicht der pathogenen Ursachenanalyse, welche sich darauf kozentriert, aus welchem Grund ein Mensch krank wird und welchen krankheitsauslösenden Faktoren er ausgesetzt ist, sondern daran, dass sich ein Mensch ein Leben lang auf einem Kontinuum zwischen Gesundheit und Krankheit bewegt. Bei der Pathogenese steht die Entwicklung einer Krankheit mit allen daran beteiligten Faktoren im Mittelpunkt. Der Gegenentwurf, die Salutogenese, beschäftigt sich hingegen mit Faktoren, welche die Gesundheit fördern. Somit geht es um die Frage, was eine Person trotz verschiedener Belastungen gesund hält.

Dabei geht es nicht darum, dass Gesundheit ein absoluter Zustand ist, sondern eher, dass alle Menschen mehr oder weniger gesund oder krank sein können und sie sich auf oben genannten Kontinuum zwischen den Polen „Gesundheit“ und „Krankheit“ bewegen.

Für Antonovsky ist die Voraussetzung für die Entstehung von Gesundheit und Krankheit das sogenannte „Kohärenzgefühl“, welches den Zusammenhang folgender Komponenten versteht:

1. Die Verstehbarkeit, d.h. es gibt eine gewisse Struktur und Nachvollziehbarkeit
2. Die Sinnhaftigkeit, d.h. der Einsatz für einen Prozess lohnt sich
3. Die Handhabbarkeit, d.h. für die Herausforderung stehen genügend Ressourcen zur Verfügung

Wenn man dieses Kohärenzgefühl mit genannten Komponenten nun auf das BGM überträgt wird deutlich, dass es von großer Bedeutung ist, dass diese erfüllt sein müssen, damit die umgesetzten Maßnahmen auch einen Erfolg in Form eines gesundheitsfördernden Effekts aufweisen.

3.2.2 Verhaltens- und Verhältnisprävetion

Eine ebenso zentrale Stellung im BGM nimmt die Prävention ein, welche sich in Verhaltens- und Verhältnisprävention untergliedern lässt. Die Verhaltensprävention zielt darauf ab, das eigene Verhalten des Mitarbeiters durch die Entwicklung persönlicher Ressourcen zu stärken und bestimmte gesundheitsbeeinträchtigende Verhaltensweisen zu meiden. Durch die Ressourcen kann dieser dann besser auf Stressoren reagieren und leidet weniger an physischen oder psychischen Beanspruchungen. Zur Verhaltensprävention gehören beispielsweise Workshops zur gesundheitsbewussten Ernährung, Fitnessangebote des Arbeitgebers oder Entspannungskurse, um dem täglichen Stress entgegenzuwirken. Verhältnisprävention hingegen setzt an dem äußeren Umfeld des Mitarbeiters an und beinhaltet Maßnahmen zur gesundheitsgerechten Arbeitsgestaltung. Beispielhaft wäre hier unter anderem die ergonomische Gestaltung des Arbeitsplatzes oder eine Belüftung bei Schadstoffbelastungen der Luft genannt. Da beide Präventionsformen voneinander abhängig sind und sich somit nicht trennen lassen, müssen sie auch bei der Implementierung eines BGMs ganzheitlich betrachtet und Maßnahmen miteinander kombiniert werden.

4. Die Schritte des BGM

Die Implementierung eines BGMs stellt sich als sehr komplex und nicht einfach dar und bedarf deshalb einer genauen Planung und genaueren Unterteilung in verschiedene Prozessschritte. Diese sechs Schritte werden im Folgenden genauer betrachtet.

4.1 Die Festlegung von Zielen

Ganz zu Beginn der Implementierung des BGMs gilt es, konkrete Ziele zu setzen, welche sich an den strategischen Zielen des Unternehmens richten und spezifisch, messbar, angemessen, relevant und terminiert sind (vgl. Ursula Wetzig, 2017, S.32)

Dazu bedarf es einer ganzheitlichen Betrachtung des Pflegeheims mit allen vorhandenen Handlungsfeldern, wie konkret:

- die Betriebskultur
- die Arbeitsorganisation
- die Führung
- die Personalentwicklung
- der Arbeitsschutz
- das Fehlzeitenmanagement
- Gesundheitsförderung

Auch die Unterscheidung von harten und weichen Zielkriterien sollte berücksichtigt werden, da nicht alle Ziele gleichermaßen in Zahlen messbar, sondern eher vom subjektiven Befinden der Belegschaft abhängig sind. So fallen unter die harten Zielkriterien des Unternehmens zum einen die Fluktuationsrate der Beschäftigten, zum anderen aber auch die Fehlzeiten durch physische oder psychische Erkrankungen. Wichtige weiche Zielkriterien sind die Mitarbeiterzufriedenheit und die Motivation, da beides einen entscheidenden Einfluss auf vorher genannte Fluktuation und Fehlzeiten hat. Da die Mitarbeiter des Pflegeheims insbesondere unter körperlicher und psychischer Belastung leiden und sich hieraus eine Vielzahl von Problemen entwickelt, ist das übergeordnete Ziel, diese Belastungen zu identifizieren und zu mindern und somit eine gesündere und leistungsfähigere Belegschaft zu haben. Zudem muss das Gesundheitsbewusstsein von dem Teil der Belegschaft gefördert werden, welcher bisher kaum oder gar nicht an gesundheitsförderlichen Maßnahmen teilgenommen haben oder sogar schon Erkrankungen vorweisen, sodass vorhandene Ressourcen gestärkt und neue aufgebaut werden können.

So lassen sich folgende Ziele zusammenfassen:

1. Fluktuationsrate senken
2. Erkrankungen minimieren
3. Mitarbeiterzufriedenheit steigern
4. Erkrankte / demotivierte Mitarbeiter fördern

Diese Ziele werden schriftlich niedergelegt und allen Beschäftigten in sämtlichen Führungsebenen bekannt gemacht. Um oben genannte Ziele zu erreichen, bedarf es außerdem einer umfassenden Strategie. Dazu sollte nicht nur präventiv, sondern auch korrektiv gearbeitet werden. Das heißt, die gesunden und/oder motivierten Mitarbeiter sollten ebenso integriert werden wie die kranken und/oder demotivierten.

4.2 Schaffung von Strukturen

1. Verantwortlichkeiten

Eindeutig festgelegte Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten und eine konkrete Steuerung mit der Vernetzung mit anderen Managementansätzen sind für die erfolgreiche Implementierung des BGMs unerlässlich. Es müssen von Anfang an alle beteiligten Bereiche mit eingebunden werden (vgl. Ursula Wetzig, 2017, S.53)

Das oberste Gremium bildet hier der Steuerkreis mit:

- dem Projektleiter/ extrerner Berater- dem Betriebsarzt
- der Personalabteilung
- dem Arbeitsschutz
- der Geschäftsführung
- der Mitarbeitervertretung und
- dem Betriebsrat

Der Projektleiter ist ein externer BGM-Beauftragter, welcher für die Konzeptionserstellung, die Maßnahmenplanung und -durchführung, die Analyseverfahren und die Koordination der verschiedenen Schritte zuständig ist. Mit seiner Fachkenntnis unterstützt er die Mitglieder des Gremiums und führt auch die Moderation des Steuerkreises durch. Die Unternehmensführung regelt die finanziellen Ressourcen und muss bei allen Entscheidungen mit einbezogen werden. Sie ist für die Freigabe von Maßnahmen zuständig und agiert als Schnittstelle des Managements. Die Personalabteilung hat den Überblick über Fehlzeiten der Mitarbeiter und die Personalentwicklung im Betrieb. Für die Gesundheits- und Gefahrenberichte und das Einbringen von Fachkenntnis ist der Betriebsarzt und der Arbeitsschutz zuständig. Um eine Schnittstelle mit den Beschäftigten herzustellen gibt es die Mitarbeitervertretung und den Betriebsrat, welcher zudem als Kontrollorgan tätig ist.

Dieses Gremium ist für die Lenkung der unterschiedlichen Prozesse zuständig und verfolgt auf diesem Wege die zuvor gesetzten Ziele. Die Aufgaben bestehen insbesondere aus:

- Steuerung und Umsetzung der Aktivitäten
- Integration in vorhandene Prozesse
- Information aller Beteiligten

2. Kommunikation

Um die Kommunikation dieses Gremiums zu gewährleisten, wird es nicht nur regelmäßige Treffen geben, sondern es wird auch ein Dokumentationsordner angelegt, in dem alle wichtigen Entscheidungen während der Treffen dokumentiert werden. Zusätzlich dazu werden die Vertreter von anderen Arbeitskreisen am Steuergremium beteiligt, um den Informationsfluss im gesamten Unternehmen aufrecht zu erhalten. Für die Kommunikation mit den Adressaten wird zunächst ein Projektflyer erstellt, welcher grundlegende Informationen zum Vorhaben des BGMs enthält. Das Intranet als auch Kommunikationsinstrumente wie Newsletter, Plakate oder klassische Teambesprechungen werden daraufhin für konkretere Absprachen wie beispielsweise Termine für die Kurse oder den Gesundheitstag verwendet. Diese vielfältige Nutzung verschiedener Kanäle stellt sicher, dass Informationen auch möglichst von allen Beteiligten wahrgenommen werden.

3. Ressourcen

Für die Planungsphase mit der Zielentwicklung und den benötigten Strukturen wird ein Zeitrahmen von etwa drei Monaten festgelegt. Die Beratung durch einen externen BGM-Beauftragten, welcher darauf aufbauend das Konzept erstellt, dieses im Betrieb umsetzt und bei den Arbeitskreisen als Moderator agiert, wird ebenso in dieser Phase umgesetzt wie auch die Beschaffung von Daten zu den Fehlzeiten und der Krankenstatistik beim Betriebsarzt, damit diese frühzeitig zur Analyse bereit stehen. Für die darauf folgenden Analysen, der Maßnahmenplanung und deren Umsetzung und der Durchführung von Meetings des Arbeitskreises mit dem BGM-Beauftragten als Moderator werden rund 12 Monate benötigt. Für die anschließende Evaluation werden noch einmal drei Monate angesetzt, um Umfragen zu wiederholen, Soll-/Ist-Vergleiche durchzuführen und eventuell benötigte Verbesserungsmaßnahmen zu implementieren. (Finanzierung eines BGM; Betriebliches Gesundheitsmanagement Office, Hunsicker, Stand: 28.03.2017)

4.3 Analyse der aktuellen Situation

Nachdem die Ziele festgelegt und die Verantwortlichkeiten verteilt worden sind, folgt eine IST-Analyse des Unternehmens. Diese kann mit Hilfe verschiedener Analyseverfahren ermittelt werden:

- Quantitativ objektiv (Fehlzeitenanalyse, Unfallstatistik o.Ä.)
- Qualitativ objektiv (Gefährdungsbeurteilung)
- Quantitativ subjektiv (Mitarbeiterbefragung)
- Qualitativ subjektiv (Einzelinterviews)

Falls zuvor bereits eine oder mehrere Verfahren Anwendung gefunden haben, werden diese in der Verantwortlichen Abteilung frühzeitig nachgefragt und für die bevorstehende IST-Analyse hinzugezogen und lediglich durch noch benötigte Daten ergänzt, wobei es immer ratsam ist, eine Kombination aus mehreren Verfahren zu wählen, um ein möglichst großen Überblick über die Situation zu bekommen.

Zu den bereits durchgeführten Fehlzeitenanalysen, Krankenstandanalyse und der Mitarbeiterbefragung wird zusätzlich eine Arbeitssituationsanalyse in Form eines Workshops durchgeführt, welcher vier Wochen vor Durchführung bekannt gegeben wird, um die momentane Arbeitssituation zu analysieren und Hinweise zu Belastungsschwerpunkten zu erhalten.

Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung und der Arbeitssituationsanalyse zeigen, dass besonders die dauernd einzunehmenden Fehlhaltungen bei der Pflege der Bewohner zu akuten und chronischen Rückenbeschwerden führen und es bisher keine Maßnahmen gab, diese Belastungen zu mindern oder gar zu umgehen. Aus diesem Grund wurden die Bedingungen am Arbeitsplatz mehrheitlich als „unzureichend“ eingestuft. Desweiteren stellt die psychische Belastung durch den hohen Zeitdruck und dem Schichtdienst ein großes Problem dar. Als positiv wurde das gute Betriebsklima und der Zusammenhalt der Belegschaft genannt. Auch die Zufriedenheit mit den Inhalten der Aufgaben und der Selbstständigkeit bei der Arbeit ist bei einem Großteil der Befragten als „gut“ einzustufen.

Alle durch die verschiedenen Analysen erarbeiteten Ergebnisse werden sorgfältig dokumentiert um für die spätere Evaluation Vergleiche durchzuführen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 13 Seiten

Details

Titel
Gesundheit und Management. Konzept zur Implementierung eines betrieblichen Managementsystems in einem Pflegeheim
Hochschule
IST-Hochschule für Management
Note
2,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
13
Katalognummer
V906618
ISBN (eBook)
9783346226518
ISBN (Buch)
9783346226525
Sprache
Deutsch
Schlagworte
BGM, Gesundheitsmanagement, Konzept, Implementierung, Betriebliches Gesundheitsmanagement
Arbeit zitieren
Daniela Hobach (Autor), 2018, Gesundheit und Management. Konzept zur Implementierung eines betrieblichen Managementsystems in einem Pflegeheim, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/906618

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