Mit Effizienzsteigerung Mitarbeiter begeistern. Strategische Effizienzanalyse im Dienstleistungssektor

Inhalt

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Strategische Arbeitsanalyse - Einführung

1.1 Dienstleistungssektor

1.2 Ziele einer strategischen Arbeitsanalyse

1.3 Herausforderungen der Dienstleistungsarbeit

1.4 Arbeitsleistung im Dienstleistungssektor

1.5 Vorstellung des Konzepts

2. Strategische Arbeitsanalyse Phase I

2.1 Vorstellung der Ausgangssituation in einem Praxisbeispiel

2.2 Vorbereitung auf Expertenworkshop

2.2.1 Rahmenbedingungen

2.2.2 Auswahl der Teilnehmer

2.3 Durchführung des Expertenworkshops

2.3.1 Teil 1 des Workshops: Einführung

2.3.2 Teil 2 des Workshops: Hauptteil

2.3.2.1 Moderierte Erstdiskussion und Ermittlung des Status quo

2.3.2.2 Gruppenarbeit: Strukturierung des Arbeitsalltags durch Gruppenarbeit

2.3.2.3 Prioritätensetzung

2.3.2.4 Brainstorming

3. Strategische Arbeitsanalyse Phase II

3.1 Führungsinstrumente

3.1.1 Vision

3.1.2 Feedback

3.1.3 Empathie

3.1.4 Aktives Zuhören

3.1.5 Vorbildfunktion

3.1.6 Konfliktmanagement

3.2 Arbeitsorganisatorische Instrumente

3.2.1 Klare Arbeitsstruktur

3.2.2 Kommunikationsstrategie

3.2.3 Priorisierung

3.2.4 Strategische Personalentwicklung

3.2.5 Digitale Arbeitsweisen

3.2.6 Kollaboration

4. Strategische Arbeitsanalyse Phase III

4.1 Analyse auf gesamtunternehmerischer Ebene - Rückblick

4.2 Analyse auf individueller Ebene

5. Evaluation

5.1 Evaluation der Phase I

5.2 Evaluation der Phase II

5.3 Evaluation der Phase III

5.4 Schlusswort

Quellen

Vorwort

Im Jahr des Ausbruchs der COVID-19-Pandemie hat sich in der Wirtschaft und der Gesellschaft vieles verändert. Millionen von Angestellten mussten in die Kurzarbeit gehen und mehrere Hunderttausende standen plötzlich vor einer betriebsbedingten Kündigung. Ich persönlich war zu Anfang der Pandemie teilweise von der Kurzarbeit betroffen. Für mich als jemand, der immer mit unglaublicher Geschwindigkeit im Alltag und vor allem im beruflichen Leben agiert, war das eher eine unangenehme Umstellung auf eine Zeit der wirtschaftlichen Stille. Aber nichts passiert ohne Grund und dank dieser Stille hatte ich die Möglichkeit, tiefer über aktuelle und vergangene Themen zu reflektieren. Meine Kreativität konnte sich in dieser ungewöhnlichen Zeit frei und rasch entfalten. Ich habe direkt zum Anfang nach einer sinnvollen und vor allem erfüllenden Beschäftigung für diese stille Phase gesucht. Diese Erfüllung habe ich zu guter Letzt beim Schreiben dieses Buches gefunden.

Das Buch ist mein persönlicher Beitrag für die durch die COVID-19-Pandemie betroffene Gesellschaft. Das Buch habe ich für diejenigen verfasst, die sich mit wirtschaftspsychologischen und arbeitsorganisatorischen Themen beschäftigen und die sich sowohl in der Wirtschaftskrise als auch danach für neue Lösungen zur Effizienz- und Leistungssteigerung interessieren.

Jedes Geschehen hat zwei Seiten der Medaille. Und die Pandemie mit ihren äußerst tragischen Konsequenzen bringt auch neues Licht in unsere Geschichte. Die Pandemie hat uns deutlich gezeigt, dass nichts vorhersehbar ist, aber auch, dass wir uns unglaublich schnell an neue Umstände anpassen können. Wir haben in dieser Zeit sehr viel gelernt. Wir haben viel Neues in uns selbst und in anderen entdeckt. Wir haben einen sprunghaften technologischen Fortschritt erlebt. Die meisten von uns haben entschleunigt und konnten alles mal aus einem anderen Blickwinkel betrachten. Einige haben sogar beschleunigt und haben dadurch viele neue Grenzen erfolgreich überschritten. Wir wurden aufgefordert, uns die Sinnhaftigkeit unseres Tuns nochmal vor Augen zu führen, was unserem Wertesystem neue Perspektiven eröffnet hat.

Ich wünsche allen Berufstätigen und Arbeitssuchenden Ausdauer und viel Kraft. Ich bin mir sicher, dass wir in der Lage sind, die Wirtschaft nach der Krise mit all diesen neuen Impulsen schneller als je zuvor wiederaufzubauen.

Alicja Techmanska

Bad Nenndorf, Juli 2020

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anzahl der Erwerbstätigen in Deutschland

Abbildung 2: Dienstleistungsqualität

Abbildung 3: Gap-Modell

Abbildung 4: Überlange Arbeitszeiten Vollzeitbeschäftigten im Dienstleistungssektor

Abbildung 5: Qualität der Arbeitsbedingungen aus Sicht der abhängig Beschäftigten im Dienstleistungssektor

Abbildung 6: Das Konzept der strategischen Arbeitsanalyse

Abbildung 7: Phase I. Analyse auf gesamtunternehmerischer Ebene

Abbildung 8: Phase II: Auswahl, Strukturierung und Gewichtung

Abbildung 9: Übersicht gängiger Personalentwicklungsinstrumente der Praxis

Abbildung 10: Digitalisierung der Arbeit im Dienstleistungssektor: „In welchem Maß betrifft die Digitalisierung auch Ihre Arbeit?“

Abbildung 11: Analyse auf individualer Ebene

Abbildung 12: Evaluation der Lösungsansätze auf gesamtunternehmerischer Ebene

Abbildung 13: Evaluation der Auswahl, Strukturierung und Gewichtung von gewonnenen Lösungsansätzen

Abbildung 14: Evaluation der Lösungsansätze auf individueller Ebene

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ranking-Verfahren für Auswahl der Workshopsteilnehmer

Tabelle 3: Lösungsansätze aus dem Praxisbeispiel

Tabelle 4: Strukturplan auf Tages- Woche- Monats- und Jahresbasis

Tabelle 5: Beispiel einer Effektivitätsanalyse

Tabelle 6: Unterschied zwischen Gruppe und Hochleistungsteam

Tabelle 7: Analyse auf der individuellen Ebene – Führungsinstrumente

Tabelle 8: Analyse auf der individuellen Ebene – Arbeitsorganisatorische Instrumente

Tabelle 9: Zielsetzung bei einer Umsetzungsstrategie

1. Strategische Arbeitsanalyse - Einführung

Seit Jahrzehnten beschäftigen sich Wissenschaftler mit den Themen Arbeitsorganisation, Verbesserung der Arbeitsprozesse und Abläufe. Bei einer Arbeitsorganisation handelt es sich um die räumliche und zeitliche Planung der Ressourcen, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen. Es geht hier nicht nur um die Gestaltung der Arbeit und die personelle oder materielle Ausstattung, sondern um eine perfekte Koordination zwischen Mensch, Maschine und Umwelt, um die Ziele einer Organisation zu erreichen. /p>

Eine Analyse der Arbeitsorganisation in einem Unternehmen wird aus unterschiedlichen Gründen durchgeführt: Die Motivation der Mitarbeiter ist nicht zufriedenstellend oder das Unternehmen möchte seine Produktivität und Effektivität erhöhen. Die Arbeitsanalyse kommt auch zusammen mit der Implementierung der Personalentwicklungsmaßnahmen, bei der Auswahl und Analyse der Eignung der Mitarbeiter oder bei der Prüfung nach Belastung und Beanspruchung im Arbeitsalltag.

Bei diesem Buch handelt es sich um ein Konzept für die Arbeitsorganisationanalyse im Dienstleistungssektor. Durch die dynamischen und unvorhersehbaren Einflüsse des Umfeldes ist es eine große Herausforderung, einen optimalen strategischen Handlungsrahmen für die Mitarbeiter im Dienstleistungssektor abzubilden, die trotz einer klar definierten Struktur noch flexibel genug sind, um sich den raschen Veränderungen rechtzeitig anzupassen.

Im Management besteht immer ein Konflikt zwischen zwei gegenseitigen Polen, die man nur durch eine herausfordernde Bilanzierung ins Gleichgewicht bringen kann: Auf einer Seite der Waage steht das Gefühl der Autonomie, wonach viele Menschen im Berufs- als auch im Privatleben streben. Auf der anderen Seite der Waage steht das Gefühl der Sicherheit und Orientierung, welches Mitarbeiter brauchen, um sich in einer Organisation wohlzufühlen. Sicherheit kann man hauptsächlich durch klare Rahmenbedingungen und strukturierte Aufgaben, transparente Kommunikation und mitarbeiterorientierte Führung gewährleisten. Sowohl Orientierung und Sicherheit als auch die Autonomie sind für die Erfüllung der Grundbedürfnisse des Menschen und somit die Zufriedenstellung der Mitarbeiter von zentraler Bedeutung (Grawe, 2004). Eine Balance zwischen diesen zwei Dimensionen bei der Gestaltung des Alltags der Mitarbeiter ist sehr stark von den individuellen Eigenschaften und Entwicklungsstufen der Mitarbeiter abhängig.

Die Arbeitsabläufe sind in einer Organisation meistens schon vordefiniert. Inwieweit diese noch einen Spielraum für die Mitarbeiter zulassen, ist von Unternehmen zu Unternehmen und innerhalb verschiedener Berufsgruppen unterschiedlich. In diesem Buch wird somit der Schwerpunkt der Analyse auf die Erkennung der Bedürfnisse einer Belegschaft gelegt. Es gibt keine universelle Methode, um die Arbeitsschritte und die Leistung der Mitarbeiter zu verbessern. Deswegen sollte eine solche Analyse, d.h. die Ermittlung des Status-Quos der Arbeitsorganisation auf individueller Ebene und die Definition der Bedürfnisse der Mitarbeiter, den Standard für einen jeden Betreib darstellen. Bei dieser Analyse werden alle oben genannten Kriterien auf regelmäßiger Basis ermittelt, geprüft, analysiert, angepasst und schlussendlich evaluiert.

Die Digitalisierung und der Wertewandel der letzten Jahrzehnte erfordern ein klares Konzept, das die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter in den Vordergrund stellt. Auf der unternehmerischen Ebene sind alle Handlungen wichtig, die zur effizienten Erfüllung der strategischen Ziele und zur Verbesserung der Anpassungsfähigkeit des Betriebes führen. Die Kompetenzen zur Bewältigung der zukünftigen Aufgaben werden sich durch die Digitalisierung stets im Wandel befinden.

Im Mittelpunkt dieses Buches steht ein Konzept, mit dessen Hilfe eine strukturierte, ressourcensparende und nachhaltige Analyse mit zahlreichen Lösungsansätzen zur Verbesserung der Leistung und Effizienz des Mitarbeiters durchgeführt werden kann. Diese Ansätze eröffnen für die weiteren Maßnahmen sehr viele Möglichkeiten. Dank der Einladung zur tiefen Reflexion der zahlreichen Lösungsansätze, die selbstständig durch dieses Konzept gewonnen werden, wird zuletzt ein konkreter Umsetzungsplan erstellt, mit dem die Verbesserungsmaßnahmen nachhaltig implementiert werden können. Das Ganze dient der Leistungs- und Effizienzsteigerung der Mitarbeiter, aber vor allem auch der Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit im beruflichen Alltag durch die Erfüllung ihrer emotionalen Bedürfnisse. Diese strategische Arbeitsanalyse regt zu einer schnellen Ausarbeitung eines Handlungskonzepts an, das einerseits die festen Rahmenbedingungen der Arbeit definiert und anderseits flexibel genug ist, um sich den vorhandenen Ressourcen anzupassen und den Mitarbeitern sowie den Führungskräften genügend Freiraum zu überlassen.

Meine Motivation für dieses Thema basiert auf der Hoffnung, dass die Arbeitsqualität, Bedeutung der Arbeit als Lebenszeit und Zufriedenheit der Mitarbeiter in Unternehmen stetig und proaktiv verbessert werden. Die Arbeit im 21. Jahrhundert sollte vor allem durch Kreativität und Innovation geprägt sein und Routinetätigkeiten sollten sinnvolle und strukturierte Rahmenbedingungen bekommen, um weniger Zeit in Anspruch zu nehmen. Die so gewonnene Zeit sollte für kollektives Lernen, Erfahrung- und Wissensaustausch, Kollaboration, partnerschaftliche, interdisziplinäre und vor allem vertrauensvolle Zusammenarbeit genutzt werden und der Weg dahin sollte durch eine sinnvolle Unternehmensstruktur unterstützt werden.

1.1 Dienstleistungssektor

In der Volkswirtschaft unterschiedet man drei Wirtschaftssektoren: primärer, sekundärer und tertiärer Sektor. Der Dienstleistungssektor gehört neben der Landwirtschaft (primär), und der Industrie (sekundär) zum tertiären Sektor, der als Wirtschaftsmotor bezeichnet wird. Der Dienstleistungssektor ist in den letzten hundert Jahren enorm gewachsen und stellt heute den größten wirtschaftlichen Sektor dar. Das Buch konzentriert sich hauptsächlich auf den Dienstleistungssektor, weswegen zunächst die wichtigsten Eigenschaften und Besonderheiten dieses Wirtschaftssektors beschrieben werden. In der Abbildung 1 wird die Anzahl der Erwerbstätigen in Deutschland in unterschiedlichen Sektoren dargestellt.

Die Definition des tertiären Sektors beschreibt Dienstleistungen als immaterielle Prozesse. Das Gegenteil dazu stellt die Produktion materieller Waren dar. Viele Dienstleistungen erfordern eine Interaktion zwischen dem Produzenten und dem Konsumenten. Beispiele dafür sind die Behandlungen bei einem Friseur, Arzt, Beratung bei einem Rechtsanwalt, Fahrt mit einem Taxi, Kinobesuch oder Kaufberatung eines Vertrieblers. Dadurch, dass diese Leistung personenbezogen ist, geht man davon aus, dass nur geringe Entwicklungsmöglichkeiten und Produktivitätssteigerungen möglich sind (Eickelpasch, 2012). Die Dienstleistungen können auch in Vor- und Endleistungen aufgeteilt werden. In den Bereich Vorleistungen fallen beispielweise die Unternehmensberatungen, Marktforschungsleistungen, etc.. Als Endleistungen werden die Dienste bezeichnet, die dem Endverbrauch dienen sollten, wie beispielweise Gastgewerbe, Freizeitgewerbe oder Einzelhandel.

Abbildung 1: Anzahl der Erwerbstätigen in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesland (2018)

Zu den Hauptbestandteilen in einem Dienstleistungssektor gehört einerseits ein instrumentelles und anderseits ein soziales Handeln. Zum instrumentellen Handeln gehört vor allem die Ko-Produktion. Die Ko-Produktion kommt dann zustande, wenn sowohl der Konsument als auch der Dienstleister gemeinsam an einer Lösung arbeiten (z.B. Taxifahrt, Reisebuchung, Psychotherapie). Die zweite Gruppe des instrumentellen Handelns stellt das adaptive Handeln dar, in dem der Dienstleister sein Problemlösungsvorschlag an den Kunden anpasst. Diese Vorgehensweise erfährt man oft innerhalb eines Verkaufsprozesses. Auf der anderen Seite gibt es in Bezug auf Dienstleistungen soziales Handeln, zu dem z.B. eine Beziehungsgestaltung gehört, in der gewisse Vorschriften in Bezug auf die zu zeigenden Emotionen gemacht werden und bei der die Emotions- und Gefühlsarbeit eine sehr wichtige Rolle spielen.

Die wahrgenommene Dienstleistungsqualität lässt sich in drei Hauptkategorien (Prüf-, Erfahrungs- und Vertrauensqualität) unterteilen. In der Abbildung 2 wurde diese Aufteilung graphisch dargestellt:

Abbildung 2: Dienstleistungsqualität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Dormann & Zapf, 2007)

Aus diesen drei Perspektiven lässt sich in der Wirtschaftssprache ein Diskonfirmationsparadigma der Kundenzufriedenheit ableiten, das als eine Grundlage für die Beschreibung der Dienstleistungsqualität und Kundenerwartung dient. Die Kundenerwartung an eine Dienstleistung spielt hier eine große Rolle. Der Kunde erwartet etwas und vergleicht seine Erwartung mit dem Verlauf und der Leistungserfüllung. Wenn die Erwartungen übertroffen werden, spricht man von einer hohen Qualität. Wenn die Erwartungen nicht erfüllt werden, kommt es zu negativen Urteilen. Wenn die Erwartungen (nur) vollständig erfüllt werden, spricht man von einer neutralen Qualität. Um dieses Urteil zu treffen, werden auch der Preis und die Angebote der Konkurrenz in Betracht gezogen. In der Forschung wird diesbezüglich das Gap-Modell von Zeithamel (1992) et al. (vgl. Bruhn, 2016 ) am stärksten betrachtet. In diesem Modell werden mehrere Lücken, also die Diskrepanzen zwischen erwartbarem und erlebtem Service, dargestellt (siehe Abbildung 3).

Abbildung 3: Gap-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zeithamel (1992) et al. (vgl. Bruhn, 2016)

Für die Arbeitsanalyse in einem Dienstleistungssektor ist das Wissen über die wahrgenommene Qualität der Serviceleistungen sehr wichtig. Das Management jedes Unternehmens in der Dienstleistungsbranche ist dafür verantwortlich, die Vorschriften und Normen der Leistungsqualität zu definieren, die dem Kunden gegenüber erbracht wird. Eine Arbeitsanalyse findet schon an dieser Stelle statt, da sich alles, was später auf der Führungsebene und Mitarbeiterebene analysiert wird, immer an die Regeln der Dienstleistungsqualitäten orientieren sollte, um ein Unternehmen in diesem Sektor erfolgreich zu machen. In diesem Fall sind die Lücken 2 und 3 (siehe Abbildung 3) von zentraler Bedeutung, um die Leistung der Mitarbeiter strategisch steigern zu können.

An erster Stelle ist das Management aufgefordert, die Erwartungen der Kunden ständig zu prüfen und zu versuchen, Normen zu entwickeln, um diesen Anforderungen gerecht zu werden. Das Management mit der führenden Belegschaft ist zudem dafür verantwortlich, dass die vordefinierten Normen im Verhalten der Mitarbeiter wiederzufinden sind. Eine wichtige Ursache für diese Lücken sind fehlende Normen und ein mangelndes Verständnis für Kundenbedürfnisse einerseits (Lücke 2) und die Gefahr, dass die Mitarbeiter sich über die Ziele, die sie mit der Arbeit erreichen sollten, nicht im Klaren sind, andererseits, (Lücke 3). Ebenso kann es vorkommen, dass dem Unternehmen der Umsatz wichtiger als die Qualität der Dienstleistung ist (Zeithaml, Parasuraman & Berry,´1992).

1.2 Ziele einer strategischen Arbeitsanalyse

Nach der Darstellung der Besonderheiten des Dienstleitungssektors werden im folgenden Kapitel die wichtigsten Gründe für eine Arbeitsanalyse beschrieben. Wie im Kap. 1.1 dargestellt, ist das Management sowohl für die Normen für eine Kundenbetreuung und den Service verantwortlich als auch für die Vorbereitung der Mitarbeiter, die dieses Servicelevel leisten wollen und können. Ziel einer solchen Analyse ist es, eine Basis zu erarbeiten, auf deren Grundlage die Verbesserungsansätze implementiert werden können, um die Leistung der Mitarbeiter zu steigern und somit die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Zu den wichtigsten Vorteilen der Messung des Status-Quos der jetzigen Arbeitsleistung und des Workflows gehören:

Steigerung der Qualität einer Dienstleistung : Durch die klare Definition von Normen und Rahmenbedingungen einer Dienstleistung als auch durch Vorbereitung und stetige Weiterentwicklung der Mitarbeiter, um diese Normen einzuhalten.

Steigerung der Effizienz der Routineaufgaben durch Sicherstellung der Arbeitsabläufe: Obwohl die Kunden nach Möglichkeit individuell betreut werden sollten, gibt es in jeder Berufsgruppe Standard- und Routineaufgaben, die auch den festen Rahmenbedingungen unterliegen sollten. Diese sollten mit Zeitmanagementmaßnahmen stets evaluiert werden.

Erhöhung der Transparenz : Klare Anforderungen an den Service und an das Verhalten der Mitarbeiter sorgen für Transparenz und bessere Orientierung.

Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit: Der Zugang zu Informationen ist durch ein Analyse- und Erwartungsmanagement viel einfacher. Diese Analyse bewirkt, dass die Arbeitsanforderungen verstanden und wahrgenommen werden. Die Ansätze zur Verbesserung der Leistung variieren von Beruf zu Beruf und können mit dieser Analyse gut festgestellt werden. Das können Ansätze für kooperatives Arbeiten sein, zur Personalentwicklung oder zur Konfliktlösung. In jeder Berufsgruppe und in jedem Team existieren unterschiedliche Bedürfnisse, die nur dann vollständig erfasst und erfüllt werden können, wenn eine strukturierte Arbeitsanalyse durchgeführt wird.

Zuletzt ist eine solche Analyse eine große Unterstützung für die weiteren unternehmerischen Entscheidungen. Es werden aktuelle Informationen über die Lage der Belegschaft, die Stimmung und Herausforderungen gewonnen. Je größer das Unternehmen und je steiler die Hierarchien, desto weniger greifbar ist die praktische Umsetzung der Dienstleistungen in den untersten Hierarchieebenen für das Top-Management. Die komplexe Analyse dient einer Abbildung der Realität, die einen wertvollen Beitrag zu den wichtigsten Entscheidungen auf der Management-Ebene liefern kann.

„Viele empirische Studien im Dienstleistungsbereich zeigen nun, dass Burnout gewissermaßen die Berufskrankheit in diesem Bereich ist. Dienstleistungen erfordern den täglichen Kontakt mit mehr oder weniger fremden Menschen, der zu emotionalen Problemen mit der Folge der emotionalen Erschöpfung führen kann. Entscheidend dafür scheint das Erleben von emotionaler Dissonanz zu sein… Die Höhe des Zusammenhangs zwischen emotionaler Dissonanz und emotionaler Erschöpfung hängt aber von einigen Merkmalen der beruflichen Situation bzw. der Person des Mitarbeiters ab. Bei hoher Autonomie in der Arbeit sind die negativen Konsequenzen für die Dienstleister sehr viel geringer als in beruflichen Situationen, in denen keine Autonomie besteht (Grandey, Fisk & Steiner, 2005)“

(Nerdinger, 2012)

1.3 Herausforderungen der Dienstleistungsarbeit

Bei Dienstleistungen spielt die Emotionsarbeit eine viel größere Rolle als in jedem anderen Sektor. Als Emotionsarbeit wird die bewusste Erzeugung und Präsentation eines Gefühlsausdrucks definiert, der in Einklang mit den normativen Darstellungsregeln einer Arbeitssituation steht (Hochschild, 1990; vgl. z.B. Wegge, 2001). In einer Metaanalyse wurde dargestellt, dass es gewisse Faktoren im Dienstleistungssektor gibt, die mit einer emotionalen Ausschöpfung der Mitarbeiter in Zusammenhang stehen. Zu diesen Faktoren gehören Rollenmehrdeutigkeit, Rollenkonflikt, Arbeitsüberlastung und Work-Family-Konflikte. Entgegenwirkend sind ein wahrgenommener organisatorischer Beistand und Unterstützung durch Führungskräfte. In Studien wurde nachgewiesen, dass gerade diese zwei Faktoren zur signifikanten Minderung der emotionalen Erschöpfung beitragen (Edmondson, Matthews & Ambrose: 2019). Die emotionale Erschöpfung führt zu negativen Ergebnissen und schließlich zu einer Beeinträchtigung der körperlichen Gesundheit (Sandrin, Mulki, Fournier, 2011). Weitere Studien zeigen die Zusammenhänge zwischen der emotionalen Erschöpfung mit einer geringeren Arbeitszufriedenheit, geringerem organisatorischen Engagement und Kündigungsabsichten (Boyd, Lewin & Sager 2009).

In der strategischen Arbeitsanalyse werden vor allem die Tätigkeiten ermittelt, in denen die organisationale Unterstützung noch nicht voll ausgeprägt ist und in der die Führungskräfte noch mehr leisten könnten, um eine Optimierung des Wohlbefindens und somit der Leistung der Mitarbeiter zu erreichen.

Der Berufsalltag im Dienstleistungssektor im Gegensatz zum industriellen Alltag ist durch viele abwechslungsreiche Tätigkeiten geprägt. Die einzelnen Aufgaben unterscheiden sich durch ihre Auswirkungen auf den beruflichen und unternehmerischen Erfolg. Eine optimale Priorisierung und Orientierung, in der die Sinnhaftigkeit und Folgen jedes einzelnen Arbeitsschritts betont werden, stellen eine wichtige Voraussetzung für die effiziente Gestellung des Alltags dar. Die Priorisierung der Aufgaben ist aber leider nicht alles, was ein Rezept für den Erfolg darstellen würde. Nicht nur das Wissen darüber, was wichtig ist, sondern auch die Möglichkeit, sich voll konzentriert dieser Tätigkeit zu widmen, ist eine Bedingung. Heutzutage sind die Mitarbeiter sehr oft durch die permanente Erreichbarkeit und Informationsflut in der Arbeit abgelenkt (Krause & Köhler 2012). Es existieren also mehrere Herausforderungen. Einerseits werden die wichtigsten Aufgaben nicht als solche wahrgenommen und somit die Prioritäten falsch gesetzt. Anderseits sind die Mitarbeiter in der Arbeit durch die ständige Ablenkung uneffektiv. Damit die Selbstorganisation der Mitarbeiter sowie Geschwindigkeit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit gesteigert werden können, müssen angemessene Veränderungen angestoßen und regelmäßige Analysen der aktuellen Situation durchgeführt werden (Kiel, 2019).

Die meisten Unternehmen haben momentan viel mit der Vielfalt an komplexen und abwechslungsreichen Aufgaben und zahlreichen Veränderungen in der Zukunft in Bezug auf die Digitalisierung zu tun. Die neuen Studien zeigen, dass die größte Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern und Führungskräften, die in Hinblick auf die Digitalisierung herrscht, nicht direkt vom Druck zur Veränderung kommt, sondern aus der Überforderung in der Auswahl von Möglichkeiten, die die Digitalisierung mit sich bringt (Zeike, Choi, Lindert & Paff: 2019).

Die Mitarbeiter im Dienstleistungssektor müssen immer bessere analytische und vor allem auch soziale Fähigkeit besitzen. Das Kundenverhalten wird heutzutage mit Hilfe von zahlreichen Daten analysiert und in komplexen Zusammenhängen dargestellt. Für die Dienstleistungen, die mehr Flexibilität und Eigenständigkeit verlangen (wie beispielweise im Vertrieb oder in der Unternehmensberatung) brauchen die Mitarbeiter eine Organisationsfähigkeit. Sie müssen zahlreiche Termine mit den Kunden vereinbaren und stets zuverlässig, flexibel und sympathisch sein. Sie müssen wissen, welche Produkte oder Dienstleistungen für den Kunden von zentraler Bedeutung sind und welche Angebote am interessantesten sind. Dafür müssen sie sich in die Lage der Kunden versetzen, um sie und ihre Bedürfnisse besser zu erkennen und zu verstehen.

Viele Dienstleister müssen gleichzeitig auch verschiedene Preis-, Absatz- und Umsatzkalkulationen durchführen. Sie müssen für die Kunden erreichbar sein, vor allem auch dann, wenn es mal nicht so gut läuft, wie z.B. bei Beschwerden oder jeglichen Produkt- oder Dienstleistungsreklamationen. Im Dienstleistungssektor ist es auch nicht selten, dass die Dienstleistungen bei den Kunden vor Ort durchgeführt werden. Das heißt, die Tätigkeit ist noch mit der Reisebereitschaft verbunden und dafür brauchen die Mitarbeiter eine ausgeprägte Anpassungskompetenz. Sie Mitarbeiter müssen die Dienstleistungen, Emotionen und Lösungen stets an die neuen Orte und Menschen anpassen können. Dabei haben sie vielseitige Kontaktpunkte mit den Kunden: persönlich, telefonisch, per E-Mail. Nicht selten sind es alle drei gleichzeitig.

Die Aufgaben mancher Dienstleister, wie zum Beispiel eines Bauprojektleiters oder eines Key-Account-Managers bei der Beratung eines der größten Unternehmen, sind sehr abwechslungsreich und umfangreich. Nicht selten beschweren sich die Mitarbeiter sowohl über die Vielfalt und Komplexität der Aufgaben als auch über den Mangel an Zeit, die sie haben, um allen Erwartungen des Unternehmens und der Kunden gerecht zu werden.

Zunehmend stellen sich die Manager in dieser Hinsicht folgende Fragen:

· Welche Unterstützung braucht der Mitarbeiter in Bezug auf die organisatorischen Rahmenbedingungen des Unternehmens und welche Unterstützung braucht er direkt von seinem Vorgesetzten, um seinen Arbeitsalltag besser zu organisieren?

· Mit welchen Methoden und nach welchen Kriterien sollten die Mitarbeiter die Aufgaben eigenständig priorisieren, um die Arbeit besser und effektiver zu gestalten?

· Wie kann man sicherstellen, dass die Qualität der Arbeit den Kundenerwartungen entspricht?

· Welche Kompetenzen und Qualitäten müssten die Führungskräfte vorleben, damit die Mitarbeiter bestmögliche Unterstützung für die Förderung ihrer Selbstorganisation bekommen?

· Wie kann man die ausgewählten Methoden nachhaltig implementieren und wie werden diese evaluiert?

· Wie kann man die besten Maßnahmen und Methoden für die Leistungssteigerung schnell und effizient im eigenen Unternehmen umsetzen und diese auf die gesamte Organisation oder auf eine bestimmte Abteilung einer Organisation skalieren?

Um diese Fragen zu beantworten, wird in diesem Buch eine Methode vorgestellt, um interne Informationen, Wissen, Erfahrungen, Ideen und Anregungen zu identifizieren und zu skalieren.

1.4 Arbeitsleistung im Dienstleistungssektor

In dieser Arbeit wird ein Konzept dargestellt, das es den Führungskräften ermöglicht, die aktuelle Situation im Tagesalltag der Mitarbeiter auf der organisationaler Ebene analytisch abzubilden und mit Hilfe von zahlreichen Methoden die zeitlichen und persönlichen Ressourcen der Mitarbeitern optimal zu planen.

An dieser Stelle ist es wichtig zu definieren, welche Bedeutung der Arbeitsleistung in einem Dienstleistungssektor zugeschrieben wird und vor allem, mit welchen Herausforderungen die Mitarbeiter heutzutage in Bezug auf Leistungserbringung zu tun haben. Oft werden an dieser Stelle die Erwartungen des Managements zu hochgestellt. In einer Studie von Ver.di (2015) wurden die Beschäftigten nach Arbeitsbedingungen im Dienstleistungssektor befragt. Die Ergebnisse zeigen, dass nicht selten die widersprüchlichen Anforderungen und Arbeitsintensität kritisiert werden. Dazu kommt eine unzufriedenstellende Leistungsvergütung. Nicht selten klagen die Beschäftigten über Überforderung durch Mangel an Zeit und zu großer Anzahl an Kunden, bei denen die Dienste möglichst schnell, aber auch möglichst hochqualitativ durchgeführt werden sollten. Die Anforderungen der Dienstleistungsarbeit sind hoch und somit können auch die Erwartungen des Managements nicht immer erfüllt werden. In einer weiteren Studie wurde nachgewiesen, dass wenn die Arbeit an sich zu hohe Anforderungen stellt und der Mitarbeiter unter Zeitdruck die Aufgaben ausführt, dies zur Überwindung seiner inneren Widerstände und somit zur irrationalen Verzögerung der Erledigung von Aufgaben führt (Prem, 2018). Was bedeuten würde, dass unter hohen Anforderungen und Leistungsdruck die Arbeit noch langsamer ausgeführt wird. Die möglichen Folgen der Überforderungen in dieser Hinsicht sind beispielsweise: „Probleme in der Prioritätensetzung, mangelnde oder unrealistische Planung, Schwierigkeiten in der Abgrenzung gegen alternative Handlungstendenzen, Defizite im Zeitmanagement oder in der Konzentrationsfähigkeit, Abneigung gegen die Aufgabe, Angst vor Versagen oder Kritik, Fehleinschätzungen der Aufgabe oder der eigenen Anstrengungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit“ (Universität Münster, 2019).

Die Arbeitszeiten im Dienstleistungssektor sollen in diesem Punkt ebenfalls genauer betrachtet werden. In einer Studie des Instituts Ver.di (2015) wurden die Arbeitszeiten von über 7.000 Beschäftigten im Dienstleistungssektor erfasst. Die durchschnittliche Arbeitszeit pro Woche beträgt hier 39,8h. Wenn man jedoch die tatsächlich geleistete Arbeitszeit betrachtet, dann ergibt sich gleich ein ganz anderes Bild, in der die Mehrarbeit nicht selten ein Regelfall ist. Die Vollzeitbeschäftigten liegen bei durchschnittlich 3,9 Stunden Mehrarbeit in der Woche. In der Abbildung 4 werden die Überstunden in fünf ausgewählten Berufsgruppen des Dienstleistungssektors graphisch dargestellt.

Abbildung 4: Überlange Arbeitszeiten Vollzeitbeschäftigten im Dienstleistungssektor

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ver.di (2015)

In der weiteren Befragung wurde auch belegt, dass die Überstunden einen negativen Einfluss auf die Psyche und Gesundheit der Mitarbeiter haben. Die Mitarbeiter fühlen sich häufiger müde und erschöpft, je mehr Stunden die Woche sie arbeiten. Die Dauer der wöchentlichen Arbeit hat ebenfalls Einfluss auf die Fähigkeit zur Entspannung in der arbeitsfreien Zeit. Je höher die Arbeitszeit in der Woche, desto schlechter können die Befragten abschalten (Ver.di, 2015).

In der Dienstleistungsbranche ist die Sinnhaftigkeit der Aufgaben von zentraler Bedeutung und diese dient hier den Mitarbeitern als Leistungsmotor. Dieser Faktor ist im Dienstleistungssektor auch bereits hoch ausgeprägt (siehe Abb. 5). Es gibt jedoch neben den sinnstiftenden Aufgaben in dem direkten Kontakt zu den Kunden auch viele Nebenaufgaben, die für Vor- und Nachbearbeitung einer Dienstleistung notwendig sind. Diese Aufgaben können einen stark administrativen oder logistischen Charakter haben und belastender sein als die tatsächliche Dienstleistung.

Abbildung 5: Qualität der Arbeitsbedingungen aus Sicht der abhängig Beschäftigten im Dienstleistungssektor

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ver.di (2015)

Die Arbeitsleistung im Dienstleistungssektor ist in drei Hauptbegriffe differenzierbar. Aus einem Leistungsverhalten, das Verhalten eines Mitarbeiters im Rahmen aller betrieblichen Aufgaben, ergibt sich eine Leistung. Die Leistung eines Mitarbeiters ist ein Teil des Leistungsverhaltens, der als ein Beitrag zur Zielerreichung zu sehen ist. Diese Leistung ist ein Ausdruck der Effektivität eines Mitarbeiters. Ferner ist noch die Produktivität davon abzugrenzen, die eine Relation zwischen Leistung und dafür benötigtem Aufwand darstellt und als Effizienz bezeichnet wird. Zu unterscheiden ist auch eine typische von einer maximalen Leistung (Klehe & Anderson 2007). Bei einer maximalen Leistung handelt es sich um die Nutzung aller Fähigkeiten über einen kürzeren Zeitraum. Eine typische Leistung ist eine Leistung, die ein Mitarbeiter über lange Zeit mit seiner normalen Motivation und seinen Fähigkeiten ausüben kann. Wenn man die Leistungskomponente so differenziert betrachtet, dann ergibt sich eine weitere Betrachtungsperspektive auf die Leistung eines Mitarbeiters. Oft wird das Leistungsverhalten und nicht die tatsächliche Leistung der Mitarbeiter gemessen, da die messbaren Arbeitsergebnisse nicht immer komplett dem Mitarbeiter zugerechnet werden können. Das, was bei der Beurteilung einer Leistung meistens gemessen wird, ist das Ausmaß, in dem der Mitarbeiter ein erfolgskritisches Verhalten zeigt. Zusammenfassend wird die Arbeitsleistung in den meisten Fällen als die Summe des erwartungsbezogenen Leistungsverhaltens betrachtet.

Eine Arbeitsleistung besteht nach Landy & Conte (2010) aus mehreren Komponenten, die einzeln zu beurteilen sind, unterschiedliche Gewichtung haben und in unterschiedlichem Maß zum Unternehmenserfolg beitragen. Zu den wichtigsten Leistungskomponenten gehören (Vgl.: Landy& Conte, 2010):

· Positionsspezifische Fähigkeiten zur Aufgabenbewältigung

· Allgemeine Fähigkeiten zur Aufgabenbewältigung

· Fähigkeit zur aufgabenbezogenen, mündlichen und schriftlichen Kommunikation

• Anstrengung zur Mobilisierung und Aufrechterhaltung
• Persönliche Disziplin

· Unterstützung der Kollegen und des Teams bei der Aufgabenerfüllung

• Führungsfähigkeit
• Organisations- und Managementfähigkeit

1.5 Vorstellung des Konzepts

Aus zahlreichen Methoden, die sich sowohl intern als auch extern anbieten, wurden für die Arbeitsanalyse einige Bestandteile der Ermittlung vom Status-Quo definiert, die in drei Phasen aufgeteilt werden: Zum einen ist das eine Analyse auf gesamtunternehmerischer Ebene durch einen Expertenworkshop. Diese Analyse dient der Ausformulierung der Normensysteme einer Organisation und der Definition der größten Herausforderungen. Das Hauptziel eines Workshops ist die Nutzung des kreativen Potentials der Teilnehmer, um praxisnahe Ideen und Lösungen herauszuarbeiten (hopp Marktforschung, 2019).

Die zweite Phase dient der Klassifikation der Problemfelder und der Ableitung von Lösungsansätzen. An dieser Stelle werden die Ergebnisse zentral bewertet und evaluiert.

Die dritte Phase einer solchen Analyse findet aufindividueller Ebene statt und hat als Ziel die Anpassung und Nachjustierung der ausgearbeiteten Ansätze an die Bedürfnisse und Stärken und Schwächen jedes einzelnen Mitarbeiters oder einer Führungskraft.

Diese dreistufige Analyse deckt viele Bereiche ab und ist in der Gestaltung universell. Somit kann sie in jeder Branche, Berufsgruppe und auf jeder Hierarcheebene durchgeführt werden.

Die erste Phase der Analyse, die mit Hilfe von Expertenworkshop durchgeführt wird, basiert auf den Aussagen und Austauschergebnissen der Experten im jeweiligen Fachbereich. Die Experten kennen am besten sowohl die gesamte Organisation, den Markt und die Branche und deren Herausforderungen, als auch die Mitarbeiter und die aktuellen Rahmenbedingungen der Arbeit. Die Fachexperten werden in dieser Art der Arbeitsanalyse aufgefordert, über die leistungsfördernden Maßnahmen durch zahlreiche Übungen, Gruppenarbeit und moderierte Diskussionen nachzudenken und die Lösungsvorschläge auszuformulieren. Die Experten werden in dem Workshop durch die einzelnen Übungen geführt, was zur Generierung neuer Ideen und Anregungen beitragen wird, die auf deren langjährigen Erfahrungen basieren.

Diese Art des internen Expertenworkshops hilft dem Unternehmen, viele Ideen und Anregungen direkt aus der Praxis zu gewinnen. Vorteil dieses Verfahrens gegenüber einer externen Beratung ist eine maßgeschneiderte Lösung, die sehr berufsspezifisch ausformuliert wird. Diese Lösungen betreffen exakt die aktuellen Probleme einer Organisation und die Herausforderungen des Alltags. Die Fachexperten, die an einer solchen Arbeitsanalyse teilnehmen, kennen gleichzeitig die Ressourcen und die Realisierbarkeit der vorgeschlagenen Lösungen im Unternehmen und können diese viel besser einschätzen als die externen Berater. Sie kennen die Erwartungen der Geschäftsführung und wissen auch, was schon mal ausprobiert wurde, und was noch nicht. Somit sind die ausgearbeiteten Lösungen adäquater und realistischer für eine zeitnahe Umsetzung. Insgesamt ist diese Vorgehensweise oft auch kostenschonender für das Unternehmen gegenüber mehreren Sessions für eine Analyse mit einer externen Unternehmensberatung.

Nachdem die allgemeine Analyse durch die Experten durchgeführt wurde, werden die Lösungsansätze strukturiert und gewichtet. Nach dieser Phase wird weiter auf der individuellen Ebene gearbeitet, da die Ergebnisse somit maßgeschneidert angepasst werden können. Dazu dienen die Reflexionsfragen, die aus diesen Lösungsansätzen ausformuliert werden. Mit diesen Fragestellungen werden sich weiterhin die Vorgesetzten jeder Zielgruppe beschäftigen, für die die Verbesserungsmaßnahmen gedacht sind. Gemeinsam mit den Mitarbeitern, eigenen Vorgesetzten oder als eine tiefe Selbstreflexion werden die einzelnen Ansätze an die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter als auch der Führungskraft angepasst und somit eine Umsetzungsstrategie abgebildet. Diese Ansätze werden in den Umsetzungsplan einfließen und mit einer klaren Zielsetzung in der Praxis umgesetzt.

Dieser Vorgang ist komplex und benötigt viele Vorbereitungen, aber auch ein tieferes Verständnis, das im Laufe dieses Buchs Schritt für Schritt gewonnen wird. In der folgenden Abbildung 6 wird das Konzept für die strategische Arbeitsanalyse graphisch dargestellt.

Analog zur Struktur in dieser Graphik sind die einzelnen Kapitel in diesem Buch aufgebaut. Die folgenden Phasen der strategischen Analyse werden in diesem Buch sowohl allgemein als auch mit Hilfe von konkreten Fallbeispielen erklärt.

***

Zusammenfassend wurden in diesem Kapitel die Hauptbegrifflichkeiten erklärt und beschrieben, die zu einem tieferen Verständnis der Arbeitsanalyse, des Dienstleistungssektors, der Leistung der Mitarbeiter und der aktuellen Herausforderungen in all diesen Bereichen führen sollten. Es wurde in diesem Kapitel auf die allgemeine Situation im Dienstleistungssektor eingegangen als auch die Bedeutung der Dienstleistungsarbeit erklärt. Des Weiteren erfolgte eine Darstellung der Bedeutung einer Arbeitsleistung, die als Indikator für den unternehmerischen Erfolg anzusehen ist. Die Leistung wurde hier aus unterschiedlichen Perspektiven gezeigt, was noch weitere Denkanstöße zur Beurteilung der tatsächlichen und maximalen Leistung der Mitarbeiter liefern sollte. Zuletzt wurde auch das gesamte Konzept für eine strategische Arbeitsanalyse im Allgemeinen vorgestellt, das in diesem Buch in den kommenden Kapiteln nun auch tiefer erklärt wird.

In den nächsten Kapiteln werden die drei Phasen einer Arbeitsanalyse beschreiben. Die erste Phase wird als ein Expertenworkshop dargestellt und mit Hilfe eines Fallbeispiels erklärt. In der zweiten Phase erfolgt die Kategorisierung der Lösungsansätze, die mit den theoretischen Bezügen genau beschrieben werden. In der dritten Phase erfolgt die Umsetzungsstrategie mit Reflexion der gewonnenen Ansätze und Aufbau einer Zielsetzung. Zuletzt folgen systematisch zu den drei Phasen drei Ebenen eines ausführlichen Evaluationsverfahrenes.

Abbildung 6: Das Konzept der strategischen Arbeitsanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

2. Strategische Arbeitsanalyse Phase I

In der Phase I der strategischen Arbeitsanalyse wird ein Expertenworkshop durchgeführt, welcher der Entwicklung aller nötigen Ansätze für die Leistungssteigerung der Mitarbeiter dienen sollte.

Im ersten Kapitel wurde bereits das gesamte Konzept für die strategische Arbeitsorganisationsanalyse dargestellt. Nun wird die Durchführung der ersten Phase genau beschrieben. In der Abbildung 7 sind die einzelnen Elemente der Phase 1 grafisch abgebildet. Diese Phase besteht also hauptsächlich aus einem Expertenworkshop, in dem der Meinungs- und Erfahrungsaustausch zwischen den Experten gefördert wird, um den Status-Quo und die aktuelle Situation bestmöglich abbilden zu können. Aus diesen Erkenntnissen folgt die Ideensammlung und die Generierung neuer Lösungsansätze und Handlungskonzepte, die in den weiteren Schritten der Analyse für das Unternehmen skalierbar gemacht werden.

Abbildung 7: Phase I. Analyse auf gesamtunternehmerischer Ebene.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Für das bessere Verständnis wird das Konzept sowohl mit allen dazugehörigen theoretischen Zusammenhängen erklärt als auch an einem Fallbeispiel aus der Praxis abgebildet, in dem das Konzept bereits umgesetzt wurde. Die Vorgehenswese ist universell und kann in allen Branchen des Dienstleistungssektors angewandt werden. Die Maßnahmen zur Durchführung einer solchen Analyse müssen auf der gesamtunternehmerischen Ebene nur in seltenen Fällen verändert werden. Eine Anpassung an die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter und an die spezifischen Anforderungen im Unternehmen findet erst in den weiteren Phasen des Konzepts statt.

Die Phase I endet mit einem Workshop, in dem die Ergebnisse für die Best-Praxis von den Experten gewonnen werden. Erst in der zweiten Phase werden diese Ergebnisse klassifiziert und mit Hilfe verschiedener Kategorien in eine klare Struktur gebracht.

2.1 Vorstellung der Ausgangssituation in einem Praxisbeispiel

Das folgende Konzept wird in der Vertriebsabteilung eines Großunternehmens durchgeführt. Die Rahmenbedingungen dieses Workshops werden zunächst mit dem Top-Management besprochen. Es wird sichergestellt, dass das Ziel des Vorgehens von allen Stakeholdern verstanden wird. An erster Stelle steht hier der Gewinn aller wichtigen Informationen zur aktuellen Situation. Mit diesen Informationen werden die besten Methoden durch die Fachexperten für die Förderung der Leistung der Mitarbeiter ausgearbeitet und skalierbar gemacht.

Bei dieser Abteilung handelt es sich um eine Standarddienstleistung der Außendienstmitarbeiter, deren Aufgabe es ist, die Kunden für die Produkte und weitere Services des Unternehmens zu begeistern. Die übergeordneten Ziele für die Mitarbeiter sind Umsatzsteigerung durch Ausbau des Kaufverhaltens der Kunden, optimale Preisgestaltung des Sortiments für die Kunden als auch die Neukundenakquise.

Die ersten Gespräche mit dem Management ergeben, dass die Vertriebsmitarbeiter die alltäglichen Aufgaben nicht richtig priorisieren können. Es wurde eine ausführliche Analyse und Prüfung der wirtschaftlichen Gesamtsituation in der Abteilung durchgeführt. Die Prüfung hat ergeben, dass die Realisierbarkeit vorhanden ist und das Aufgabenspektrum als auch der zu leistende Beitrag nicht zu hoch gesetzt werden. Trotzdem kann die Unternehmensstrategie nicht den Erwartungen des Managements entsprechend umgesetzt werden. Die Analysen fokussieren sich auf die Low-Performer, die eine unterdurchschnittliche Leistung erbringen.

Aus weiteren Analysen folgt zusätzlich die Erkenntnis, dass die investierte Zeit in unterschiedliche Aufgaben nicht richtig gewichtet wird und die Reihenfolge, in der die Kunden besucht werden, nicht effizient genug und nicht richtig aufgestellt ist. Eine wichtige Rolle im Vertrieb bei einer größeren Anzahl an Kunden spielt sicherlich eine effiziente, kundensegmentorientierte und vor allem auch potenzialorientierte Verteilung der Arbeitszeit. Eine solche Herangehensweise bei der Gestaltung des Alltages ist das oberste Ziel des Auftrags, dem dieses Konzept dienen sollte.

2.2 Vorbereitung auf Expertenworkshop

In einem Expertenworkshop werden die Daten mit Hilfe verschiedener gemeinsam erarbeiteter Aufgaben und einer Gruppendiskussion gewonnen. Ein solcher Workshop beruht auf einem Austausch von Erfahrungen in einer dynamischen Interaktion. Dank der Gruppendiskussionen können viele Einzelbefragungen ersetzt werden, die viel zeit- und kostenintensiver sind. Diese Lösung stellt eine ökonomische und schnellere Datenerhebung für die Unternehmen dar (Bortz, 2006). Durch solche moderierte Gruppendiskussionen können unterschiedliche Meinungen als auch emotional und rational verankerte Haltungen der Zielgruppe in kurzer Zeit erhoben werden (hopp Marktforschung, 2019).

Der Workshop wird mit Hilfe eines konkreten Leitfadens definiert und so strukturiert, dass er auf jede berufsspezifische Gruppe von Fachexperten anwendbar ist. Eine wichtige Rolle spielt in diesem Fall der Moderator, der sowohl als externe als auch als interne Person eingesetzt werden kann. Der Moderator braucht bei diesem Workshopkonzept keine Vorkenntnisse, da die Workshop-Aufgaben und die Rolle eines Moderators in den kommenden Kapiteln genau beschrieben werden. Dank eines im Voraus erstellten Leitfadens und eines Moderators kann gewährleistet werden, dass alle Teilnehmer sich gleichberechtigt beteiligen und alle geplanten Arbeitsschritte strukturiert durchgeführt werden können (Bortz, 2006).

2.2.1 Rahmenbedingungen

Dieser Workshop ist an ausgewählte Fachexperten gerichtet, die einerseits sehr eng mit den Mitarbeitern in Verbindung stehen und deren Stärken und Schwächen sehr gut einschätzen können und anderseits die aktuelle Situation und die Anforderungen des Unternehmens gut kennen. Die Teilnahme der Fachexperten sollte freiwillig sein, da bei einem Workshop keine Anonymität gewährleistet werden kann.

Der Workshop bedarf auch einiger Materialien für die Durchführung und Visualisierung der Informationen, die im Vorfeld bereitgestellt werden müssen. Dazu gehören: Pinnwände, Flipcharts, farbige Karten und Filzstifte. Um die Gruppendiskussion interessant und abwechslungsreich zu gestalten, werden außer den Zielübungen auch gemeinsame Aktivitäten vorgeschlagen, die zu einem besseren Austausch führen und eine Betrachtung des Themas aus unterschiedlichen Perspektiven ermöglichen.

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