Dialogmarketing als Wettbewerbsvorteil unter besonderer Berücksichtigung von Web 2.0


Bachelorarbeit, 2008

74 Seiten, Note: 2,3

Bachelor of Arts Philipp Striegel (Autor)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit und methodisches Vorgehen

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Strategische Wettbewerbsvorteile
2.1.1 Definition und Abgrenzung
2.1.2 Ziele
2.1.3 Rahmenbedingungen
2.2 Dialogmarketing
2.2.1 Definition
2.2.2 Ziele
2.2.3 Erfolgsfaktoren im Dialogmarketing
2.2.4 Variationen des Dialogmarketings
2.2.4.1 Offline-Dialog
2.2.4.2 Online-Dialog
2.3 Die neue Form des Dialoges: Web 2.0
2.3.1 Entstehung und Merkmale von Web 2.0
2.3.2 Technologien im Web 2.0
2.3.2.1 RSS-Feed
2.3.2.2 Ajax
2.3.2.3 Mashup
2.3.3 Differenzierung gegenüber klassischen Dialogformen

3 Gestaltungsmöglichkeiten des Dialogmarketings unter Web 2.0
3.1 Blog
3.1.1 Definition
3.1.2 Ziele
3.1.3 Funktionsweise
3.1.4 Einsatzmöglichkeiten im Dialogmarketing
3.2 Podcast
3.2.1 Definition
3.2.2 Ziele
3.2.3 Funktionsweise
3.2.4 Einsatzmöglichkeiten im Dialogmarketing
3.3 Wiki
3.3.1 Definition
3.3.2 Ziele
3.3.3 Funktionsweise
3.3.4 Einsatzmöglichkeiten im Dialogmarketing
3.4 Community
3.4.1 Definition
3.4.2 Ziele
3.4.3 Funktionsweise
3.4.4 Einsatzmöglichkeiten im Dialogmarketing
3.5 Personalisierte Newsmail
3.5.1 Definition
3.5.2 Ziele
3.5.3 Funktionsweise
3.5.4 Einsatzmöglichkeiten im Dialogmarketing
3.6 Folksonomy
3.6.1 Definition
3.6.2 Ziele
3.6.3 Funktionsweise
3.6.4 Einsatzmöglichkeiten im Dialogmarketing

4 Bewertung der Dialoganwendungen bei Web 2.0
4.1 Bewertung anhand einer Nutzwertanalyse
4.2 Kombinationsmöglichkeiten der einzelnen Anwendungen
4.3 Handlungsempfehlungen

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das strategische Dreieck

Abb. 2: Ziele im Dialogmarketing

Abb. 3: Erfolgsfaktoren im Dialogmarketing

Abb. 4: Mindmap zum Thema Web 2.0

Abb. 5: Top Mashup Tags

Abb. 6: Abgrenzung klassischer Dialog- und Web 2.0 Anwendungen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Nutzwertanalyse Community

Tab. 2: Nutzwertanalyse Blog

Tab. 3: Nutzwertanalyse Wiki

Tab. 4: Nutzwertanalyse Podcast

Tab. 5: Nutzwertanalyse personalisierte Newsmail

Tab. 6: Nutzwertanalyse Folksonomy

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Wer hätte jemals gedacht, dass ein Projekt, welches in den späten 60er Jahren mit dem Ziel der störungsfreien und abhörsicheren Kommunikation im Militär gestartet wurde, einen solchen Einfluss auf die Informationstechnologie haben wird. Auch als Bill Gates 1981 behauptete „niemand wird je mehr als 640 k RAM Arbeitspeicher benötigen“ war die Entwicklung des Computers und des Internets auf das Verhalten der Menschen noch nicht absehbar.

Im Laufe der Jahrzehnte entwickelte sich das Internet rasant, Informationen wurden überall auf der Welt zugänglich und jederzeit abrufbar. Zugangsgeschwindigkeiten und Datenübertragungsraten wurden mit ISDN und DSL um ein Vielfaches gesteigert. Die Einführung von Flate-Rates Anfang 2000 machte das kostengünstige und zeitunabhängige Surfen für jedermann möglich. Heutzutage sind das Internet und all seine Komponenten aus dem täglichen Gebrauch nicht mehr wegzudenken. Mittlerweile nutzt jeder zweite EU-Bürger mit den unterschiedlichsten Zielen das Internet.[1]

Seit 2004 dient das Internet nicht nur der Informationsweitergabe sondern auch zur Selbstdarstellung der Anwender. Der 2004 von Tim O`Reilly auf der Brainstorming-Sitzung entworfenen Name Web 2.0 steht für diese Entwicklung. Die anfängliche Angst um eine erneute Dotcom-Blase wie Anfang 2000 ist einer Euphorie gewichen. Dies wird deutlich bei der Eingabe des Begriffes Web 2.0 in Google. Man erhält dabei über 86 Millionen Treffer. Immer neue Plattformen, die den Grundgedanken, das Mitwirken der Nutzer in den Mittelpunkt ihrer Idee stellen, entstehen. So gibt es beispielsweise neben interaktiven To-Do-Listen (http://9things.de), bei denen der Nutzer sich über offene Punkte automatisch mittels E-Mail benachrichtigen lassen kann, bis hinzu Oldtimer-Communities wie www.carsablanca.de, in der sich Oldtimerliebhaber gemeinsam mit ihrem Fahrzeug in einem Profil vorstellen, mit Mitgliedern kommunizieren oder an einem gemeinsamen Lexikon über Oldtimer mitarbeiten können. Aber das Web 2.0 bietet noch mehr als erfolgreiche Geschäftsmodelle: Mit Hilfe der Web 2.0 Instrumente können Unternehmen jeder Branche in einen intensiveren und engeren Dialog mit ihren Kunden treten, als dies jemals zuvor möglich war und ihre Ansprache an den Kunden um zahlreiche Blickwinkel erweitern. Durch verschiedene Technologien wie beispielsweise Communities, Wikis, Blogs, RSS-Feeds, Mashups, Ajax usw. findet der Dialog statt und der User rückt immer stärker in den Vordergrund. Das klassische Sender-Empfänger-Modell, in dem Unternehmen Inhalte produzieren und der Nutzer nur konsumiert, kann durch Web 2.0 Instrumente aufgehoben werden. Konsumenten können mittels Web 2.0 Inhalte produzieren und einer breiten Masse zugänglich machen. Der Dialog wird somit interaktiver und stärker von dem Nutzer geprägt. Dabei ist es wichtig, die Möglichkeiten des Web 2.0 für den Dialog zu nutzen und durch ihren Einsatz einen Wettbewerbsvorteil in der Kommunikation mit dem Nutzer zu generieren.

1.2 Zielsetzung der Arbeit und methodisches Vorgehen

Die Hauptzielsetzung dieser Arbeit liegt darin, zu ermitteln inwieweit die Instrumente des Web 2.0 als Wettbewerbsvorteil im Dialogmarketing genutzt werden können. Die abschließende Nutzwertanalyse zeigt anhand von Merkmalen und der Zielsetzung des Dialogmarketings und von Web 2.0 wie die einzelnen Instrumente des Web 2.0 die aufgeführten Kriterien erfüllen und somit als Wettbewerbsvorteil im Dialog mit dem Nutzer eingesetzt werden können. Anhand dieser Beobachtungen wurden drei Ziele festgelegt.

- Ökonomische Kriterien: Die Instrumente sollen anhand von ökonomischen Zielen bewertet werden. Dabei fällt der Nutzeransprache bzw. der Gewinnung und Bindung von Nutzern und der Verringerung von Streuverlusten in der Ansprache der Nutzer besondere Bedeutung zu.
- Psychografische Kriterien: Bei den psychografischen Zielen werden die einzelnen Tools nach „weichen“ Kriterien bewertet. Das Erkennen der Möglichkeiten der Imagesteigerung und dem Erzeugen von Viralen Effekten der einzelnen Tools spielt dabei eine wichtige Rolle.
- Funktionale Kriterien: Das letzte Ziel befasst sich mit den Anwendungs - und Gebrauchsmöglichkeiten der einzelnen Instrumente. Die Tools werden im speziellen auf ihre Interaktionsmöglichkeiten, Schnittstellenkompatibilität und Eigenständigkeit geprüft.

Diese Arbeit lässt sich in drei wesentliche Teile gliedern: Auf die Einleitung und einem Vorkapitel, in denen grundlegendes Basiswissen vermittelt wird, folgen ein theoretischer und ein praktischer Hauptteil.

Der theoretische Hauptteil beinhaltet die Beschreibung der Web 2.0-Instrumente sowie die Aufführung der Einsatzmöglichkeiten der einzelnen Instrumente im Dialogmarketing anhand von Praxisbeispielen. Dabei werden die Instrumente definiert, ihre Ziele aufgeführt sowie die Funktionsweise beschrieben.

Die Vorstellung und Beschreibung der Instrumente des Web 2.0 leitet das praktische Kapitel der Arbeit ein. Aufbauend auf den Zielsetzungen und den Merkmalen des Dialogmarketings und des Web 2.0 werden die Instrumente des Web 2.0 anhand einer Nutzwertanalyse bewertet. Basierend auf dieser Nutzwertanalyse werden die einzelnen Tools auf ihren Erfüllungsgrad innerhalb dreier Oberkriterien und ihrer Unterkriterien untersucht. Dabei erreicht jedes einzelne Instrument einen unterschiedlichen Erfüllungsgrad innerhalb der Kriterien. Die attraktivsten Instrumente für das Dialogmarketing werden anhand der Endpunktezahl identifiziert.

Anschließend werden die einzelnen Instrumente mittels der Nutzwertanalyse auf ihre Kombinationsmöglichkeiten untereinander bewertet und Handlungsempfehlungen gegeben. Im letzten Teil der Arbeit werden die dargestellten Erkenntnisse zusammengefasst und ein Ausblick auf die Möglichkeiten des Web 2.0 im besonderen Web 3.0 in der Zukunft gegeben.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Strategische Wettbewerbsvorteile

2.1.1 Definition und Abgrenzung

Wachsende Wettbewerbsintensität aufgrund von Globalisierung und die Möglichkeiten des Internets führen dazu, dass Unternehmen oft mit wechselnden Bedürfnissen und Anforderungen der Kunden rechnen müssen. Neue Produkte eines Unternehmens werden oftmals von weltweit tätigen Konkurrenten imitiert und billiger angeboten. Zudem sind in vielen Märkten Sättigungsgrenzen abzusehen. Aufgrund dieses starken Konkurrenzumfelds bekommen dem Aufbau und der Absicherung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen, die einem Unternehmen Freiheitsgrade gegenüber den Wettbewerbskräften verschaffen, besondere Bedeutung zu.[2]

Simon verdeutlicht das in seinem Ansatz vom strategischen Dreieck. (vgl. Abb.1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das strategische Dreieck

Quelle: Simon, H., 1988, S.3-4

Unternehmen können nur erfolgreich agieren, wenn sie alle drei Parameter sowie deren Beziehungsgeflecht kennen. Gemäß Simon müssen die Anforderungen und Wünsche ihrer potenziellen und derzeitigen Kunden identifiziert und zufriedengestellt werden, sowie die Stärken und Schwächen ihres eigenen Produktes im Vergleich zu dem des relativen Wettbewerbs erkannt werden. Es ist entscheidend, relativ zur Konkurrenz bessere Leistung anzubieten, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten.

Im Wesentlichen entstehen somit Wettbewerbsvorteile aus dem Wert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer schaffen kann, soweit dieser die Kosten der Wertschöpfung für das Unternehmen übersteigt. Dabei ist festzuhalten, dass es sich für die Abnehmer um ein wichtiges Produkt- beziehungsweise Dienstleistungsmerkmal handeln muss, der Leistungsvorsprung von den potenziellen Nachfragern wahrgenommen wird, der Wettbewerbsvorteil möglichst langfristig Bestand hat und damit dann auch tatsächlich eine hohe Rentabilität erwirtschaftet wird.[3] Nur wenn diese Merkmale gleichzeitig vorliegen, kann man von einem strategischen Wettbewerbsvorteil sprechen.[4]

Daraus resultieren nach Porter zwei Grundtypen zur Erzielung von echten Wettbewerbsvorteilen:[5]

- Die Kostenführerschaft: Dieser Strategietyp besagt aufgrund eines Kostenvorteils, welcher unter anderem von Branchenstruktur, größenbedingter Kostendegressionen, unternehmenseigener Technologie, Zugang zu Rohstoffen und Vorzugsbedingungen abhängig sein kann, einen komparativen Preisvorteil zu erarbeiten, um damit einen höheren Markanteil zu erreichen.
- Die Differenzierung: Mit dieser Strategie bemüht sich das Unternehmen gegenüber der Konkurrenz, über den Kern- oder Zusatznutzen, welcher Image, Design, Qualität oder auch der Dialog sein kann, in der angebotenen Absatzleistung einmalig zu sein.

2.1.2 Ziele

Die Formulierung eines klaren, langfristig ausgerichteten Zielsystems ist wesentlicher Bestandteil der Marketingkonzeption.[6] Dabei sind wettbewerbsstrategische Maßnahmen der langfristige Weg zur Zielerreichung. Porter beschreibt daher eine Wettbewerbsstrategie als eine Kombination aus Zielen, die ein Unternehmen verfolgt, sowie die Mittel, die es dazu einsetzt.[7] Ziel dieser Maßnahmen ist eine überlegene Branchenposition, d.h. eine erfolgreiche Positionierung innerhalb der fünf – die Rentabilität bestimmenden – Wettbewerbskräfte zu erreichen und hohe Erträge zu erwirtschaften.[8] Dabei sind Wettbewerbsvorteile der Kern jeder Strategie und ausschlaggebend in welche Richtung die Wettbewerbsbemühungen für das Unternehmen gehen.

Im Zuge dieser Feststellungen lassen sich nach Porter aus den oben erwähnten Zielen, kombiniert mit dem Tätigkeitsbereich des Unternehmens, drei grundsätzliche wettbewerbsstrategische Zielrichtungen unterscheiden:[9]

- Strategie der Kostenführerschaft
- Strategie der Differenzierung
- Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte.

Des Weiteren ist festzuhalten, dass Unternehmen, die nicht klar erkennbar eine dieser Richtungen verfolgen, „zwischen den Stühlen“ sitzen und somit über keinen Wettbewerbsvorteil verfügen.[10]

Die Strategie der Kostenführerschaft stellt die Umsetzung von sehr geringen bzw. den geringsten Kostenpositionen und Verkaufspreisen in den Mittelpunkt der strategischen Überlegungen. Grundlage dieser Strategie ist die konsequente Ausnutzung von Kostensenkungspotentialen in allen Unternehmensbereichen sowie die dynamische Betrachtung von Erfahrungskurveneffekten.[11] Ein umfassender Kostenvorsprung gegenüber der Konkurrenz bei einer angemessenen Qualität ist das Ziel.[12]

Vorteile bietet die Strategie der Kostenführerschaft unter anderem bei sehr intensivem Preiswettbewerb. Hier kann ein Unternehmen mit den geringsten Stückkosten noch Gewinne realisieren, wenn die Wettbewerber bereits Verluste erwirtschaften. Auch schützt eine Kostenführerschaft gegenüber mächtigen Abnehmern, da diese die Preise nur bis auf das Niveau des zweitgünstigsten Wettbewerbers drücken können. Zusätzlich schaffen geringe Verkaufspreise des Kostenführers erhebliche Eintrittbarrieren für potentielle Neueinsteiger.[13]

Im Zuge dessen werden gewöhnlich weitgehend standardisierte, leicht zu erstellende Absatzleistungen in einem eingeschränkten Absatzprogramm auf dem Gesamtmarkt angeboten. Ziel dabei ist es, einen möglichst hohen relativen Markanteil zu erreichen, um auf Basis des Kostenvorteils einen Preisvorteil zu generieren.[14]

Um eine Kostenführerschaft langfristig aufrechtzuerhalten, sind ständige Investitionen in die Fertigungseffizienz notwendig. Dies trifft besonders auf neue, revolutionäre Technologien bzw. technologischen Veränderungen, die vergangenen Investitionen oder Lernprozesse zunichte machen, zu. Auch können neue Wettbewerber durch Nachahmung oder ihre Fähigkeit in leistungsfähigere Produktionsanlagen zu investieren den Kostenvorteil etablierter Wettbewerber aufholen. Aber auch bei einer zu starken Konzentration des Kostenführers mit seinen Aktivitäten auf seine Kosten, ist er teilweise unfähig, notwendige Produkt- oder Marketingänderungen durch die Konkurrenz zu erkennen. Des Weiteren können Kostensteigerungen in einer Branche die Möglichkeit des Kostenführers, den Preisunterschied zu seinen differenzierten Wettbewerbern aufrechtzuerhalten, verringern.[15]

Ein weiterer Strategietyp zum Erlangen von Wettbewerbsvorteilen ist die Strategie der Differenzierung. Diese Strategie zielt darauf ab, durch einen einzigartigen und unverwechselbaren Produktvorteil einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Dieser Mehrwert oder Zusatznutzen kann sich im Design, Qualität, Service oder im Dialog widerspiegeln. Dabei ist ein Aufbau von multidimensionalen Präferenzen anzustreben, welche Abnehmer auf mehreren Ebenen an das Unternehmen binden. Diese verschaffen den Anbietern preispolitische Spielräume, um flexibler auf den Markt zu reagieren.[16]

Eine Einzigartigkeit oder Alleinstellung in der Beschaffung der angebotenen Leistung erschwert es oder macht es gar unmöglich eine Vergleichbarkeit mit anderen Konkurrenzangeboten herzustellen. Ziel ist es, durch den Aufbau einer starken Kundenbindung und Kundenloyalität das eigene Leistungsangebot von gleichwertigen Produkten zu schützen und zudem für potentielle Wettbewerber eine Eintrittsbarriere zu schaffen. Auch gegenüber Lieferanten hat man einen größeren Handlungsspielraum, da höhere Beschaffungskosten leichter über den Verkaufspreis weitergegeben werden können. Die Differenzierung erreicht in den meisten Fällen keinen großen Marktanteil, jedoch führt die Ausrichtung am Kundennutzen zu einer geringen Preissensibilität.[17]

Problematisch kann es bei der Differenzierung werden, wenn die Kostendifferenz zwischen Billiganbietern und differenzierten Unternehmen zu groß wird. Dies kann dazu führen, dass der Nutzenvorteil des differenzierten Angebots nicht mehr wahrgenommen wird und eine Kundenabwanderung zugunsten eines Preisvorteils bei einer durchschnittlichen Qualität stattfindet. Ändert sich das Kaufverhalten der Abnehmer und somit die Wahrnehmung des differenzierten Faktors, so können bisher erfolgreich differenzierte Leistungsangebote ihre Wirkung verlieren. Zudem können Nachahmungen, sogenannte „Me-too“-Produkte, die Wahrnehmung der Differenzierung weiter senken.[18]

Die letzte Strategie des Porterschen Aussagensystems besteht in der Konzentration auf Schwerpunkte. Basierend auf einer Abgrenzung des Marktes anhand einer Segmentierung werden spezifische Marktsegmente angesprochen, die meist von etablierten Anbietern nicht oder nur gering angesprochen werden. Ziel ist es, diese Segmente wirkungsvoller und effizienter anzusprechen als die Konkurrenten, die sich im breiten Wettbewerb befinden. Voraussetzung hierfür ist, eine Identifikation der Nische und eine ausreichende Attraktivität des Nischensegmentes. Die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte kann entweder eine Differenzierung oder Kostenführerschaft erzielen. Entscheidend für beide Formen ist, dass eine trennscharfe Abgrenzung zwischen dem ausgewählten Segment und den restlichen Segmenten einer Branche vorhanden ist.[19]

Schwierig kann es bei der Strategie der Fokussierung werden, wenn die Attraktivität eines Segmentes nicht mehr gegeben ist bzw. der Kostenunterschied zwischen Breitenanbieter und Nischenanbieter so weit auseinander liegt, dass sich die Belieferung des begrenzten Segmentes nicht mehr lohnt. Des Weiteren kann durch veränderte Wahrnehmung und Anforderung der Abnehmer an die Zielsegmente die Grundlage einer wirkungsvollen Spezialisierung verloren gehen. Zuletzt ist die Gefahr, dass Konkurrenten Untersegmente innerhalb des strategischen Zielsegmentes finden und somit eine noch höhere Spezialisierung verfolgt werden muss.[20]

Diese drei Strategietypen von Porter lassen sich noch um die Timing-Strategie von Backhaus erweitern. Die Timing-Strategie verfolgt die Planung und Realisation des Markteintritt- sowie des Marktaustrittszeitpunkts.[21]

Ziel dieser Strategie ist es, den richtig gewählten Markteintritt als Wettbewerbsvorteil zu nutzen und Nachteile im Wettbewerb durch einen Marktaustritt zu eliminieren. Oft kann das Problem entstehen, dass in jungen, schnell wachsenden Märkten „eine Zeitfalle“ droht. Das bedeutet die Lebensdauer eines Produktes reicht nicht aus, um die Entwicklungskosten zu amortisieren. Somit wird die Zeit als strategischer Erfolgsfaktor gesehen, welcher entscheidend über Erfolg oder Misserfolg ist.[22]

Man unterscheidet drei Arten von Markteintrittsstrategien: Zum einen die Pionier-Strategie. Hier wird versucht, als Erster neue Technologien bzw. ein völlig neuartiges Produkt am Markt anzubieten. Voraussetzung hierfür ist, die Möglichkeit als erstes Unternehmen über ein marktfähiges Produkt zu verfügen und somit eine Art Monopolstellung auszuarbeiten. Markteintrittsbarrieren, die Etablierung eines dominanten Designs, die Realisierung von Image- und Kostenvorteilen aufgrund Erfahrungsvorsprungs sind wichtige Ansatzpunkte. Die Gefahren der Pionierstrategie liegen in den hohen Markterschließungskosten und der Ungewissheit über zukünftige Marktentwicklungen.[23]

Ein weiterer Ansatzpunkt der Timing-Strategie ist die „Frühe Folger“-Strategie. Sie bietet kurze Zeit nach dem Pionier ihre Absatzleistung an, dies können ggf. Innovationen oder verbesserte, modifizierte Versionen sein. Voraussetzung ist die deutliche Wettbewerbsorientierung, da der Pionier in die Markteintrittsstrategie des „Frühen Folgers“ einbezogen werden muss. Gegenüber dem Pionier kann der „Frühe Folger“ aus den Erfahrungen und Fehlern des Pioniers lernen und die Marktentwicklungen besser abschätzen und dadurch das Risiko des Markteintrittes erheblich senken. Nachteilig können bereits vom Pionier aufgestellte Markteintrittsbarrieren oder eine starke Bindung des Kunden an das Produkt des Pioniers sein.[24]

Die letzte Typologie der Timing-Strategie ist die „Späte Folger“-Strategie. Ziel ist es hierbei, relativ spät bei schon etablierten Marktstrukturen und -regeln in den Markt einzutreten. Wichtig ist dabei die Partizipation an vorausentwickelten Märkten und fundierte Marktkenntnisse. Der Markteintritt ist eher von untergeordneter Bedeutung sondern die klare Definition eines Wettbewerbsvorteils. Dabei kommen insbesondere die Imitationsstrategie (Mee-too-Strategie) und wie oben bereits erwähnt die Fokussierungs-/ Nischenstrategie in Betracht.[25]

Dabei verfolgt die Imitationsstrategie die Nachahmung eines am Markt erfolgreich vertriebenen Produktes, um einen möglichst hohen Markanteil mit einem attraktiven Preis-/Leistungsangebot anzubieten. Vorteile bei dieser Strategie sind durch Investitionen in die Fertigungsprozesse Kostendegressionseffekte zu erzielen. Hinzu kommen meist niedrige F&E-Aufwendungen.

Bei bereits gefestigten Marktstrukturen müssen Anbieter-Nachfrager-Beziehungen „aufgebrochen“ werden, so dass die Gefahr von Preiskämpfen besteht. Des Weiteren besteht wenig Reaktionsmöglichkeit bei technischen Neuerungen aufgrund des fehlenden F&E-Potentials. Imagenachteile und mögliche Qualitätsprobleme können weitere Risiken der Imitationsstrategie sein.[26]

2.1.3 Rahmenbedingungen

Nach Porter lassen sich fünf Wettbewerbskräfte, die das Umfeld eines Unternehmens beeinflussen, herausarbeiten:[27]

- Durch den Markteintritt neuer Konkurrenten entstehen neue Kapazitäten und neue Strukturen in einer vorhandenen Branche. Preise können dadurch gesenkt werden, die die Kostenstruktur etablierter Wettbewerber in das Negative verändern und somit die Rentabilität schmälern. Die Gefahr des Markteintritts hängt von den vorhandenen Eintrittsbarrieren sowie von den absehbaren Reaktionen der etablierten Wettbewerber ab. Sind die Barrieren hoch und/oder muss der neue Anbieter scharfe Gegenmaßnahmen seitens der eingesessenen Anbieter erwarten, so ist die Gefahr des Eintritts gering.
- Der Rivalität unter den vorhandenen Wettbewerbern spiegelt sich wider in Preiswettbewerb, Werbeschlachten, Einführung neuer Produkte und verbesserten Service- und Garantieleistungen. Maßnahmen von Unternehmen in einer Branche dienen dazu, sich gegenüber der Konkurrenz besser zu positionieren. Oft führen diese Maßnahmen zu Gegenmaßnahmen der Konkurrenz, die wiederum dazu führen, dass am Ende alle Wettbewerber darunter leiden müssen.
- Substitutionsprodukte begrenzen das Gewinnpotential einer Branche, indem sie eine Preisobergrenze festlegen, welche Unternehmen verlangen können, ohne ihre Gewinne zu gefährden. Umso attraktiver das Preis-Leistungs-Verhältnis der Substituten ist, desto stärker sind die Branchengewinne festgelegt.
- Die Verhandlungsstärke der Abnehmer nimmt in unserer heutigen Zeit durch die einfache und schnelle Informationsbeschaffung via Internet immer mehr zu. Abnehmer „konkurrieren“ mit einer Branche indem sie Preise, Qualität oder bessere Leistung fordern.
- Lieferanten können ihre Verhandlungsstärke benutzen, um Preise zu erhöhen oder die Qualität zu senken. Sie können dadurch die Rentabilität einer Branche senken, wenn die Abnehmer die steigenden Kosten nicht in ihre Produkte weitergeben können.

Auch der Staat fungiert in vielen Branchen als Abnehmer und Lieferant und kann somit die Branche durch Maßnahmen, die er ergreift, mitbestimmen. Die Betrachtung von konjunkturellen Schwankungen, Materialverknappung, Streiks, Nachfragespitzen und der Globalisierung usw. betreffen fast alle Unternehmen in vielen Branchen und können aus taktischen Gründen herangezogen werden.[28]

Letztendlich kann man sagen, dass die Stärke der fünf Kräfte in jeder Branche unterschiedlich ist und sich mit ihrer Entwicklung verändern kann. Je stärker die genannten Kräfte auftreten, desto stärker ist die Wettbewerbsintensität zwischen Anbietern um die Gewinne und Renditen einer Branche. Unternehmen, denen es gelingt die Wettbewerbskräfte gegenüber der relativen Konkurrenz zu reduzieren, können ihren Erfolg sichern oder sogar ausbauen.

2.2 Dialogmarketing

2.2.1 Definition

Der Begriff des Dialogmarketings, entstammt der Bezeichnung Direktmarketing. Direktmarketing entwickelte sich zuerst aus dem Verkauf von Gütern oder Dienstleistungen ohne zwischengeschalteten Absatzmittler vom Hersteller an den Konsumenten.[29] Im weiteren Verlauf wurde der Begriff des Direktmarketings geprägt von dem Verkauf durch Werbebriefe, Kataloge und Postversand. Im Laufe der technologischen Entwicklung via Call-Center und die Möglichkeit neuer Medien wurde der Begriff des Dialogmarketings immer stärker eingesetzt.

Die Begriffe Dialog- und Direktmarketing werden oft gemeinsam oder synonym verwendet. In einem persönlichen Kontakt mit der Chefredakteurin des Magazins „direktmarketing“ bezeichnet Andrea Brändli beide Begriffe als gleichartig, da das grundsätzliche Ziel im Direktmarketing der Dialog, also der direkte Response in unterschiedlicher Art und Weise sei. Sie meinte das Problem, das dazu führe beide Begriffe gleichartig zu verwenden, bestehe darin, dass versucht wird, einen immer stärkeren beschreibenden Begriff zu finden. Der Inhalt/die Zielsetzung selbst bleibe ihres Erachtens der Gleiche - selbst wenn sich Methoden und Möglichkeiten durch z. B. Weiterentwicklung von Datenbanktechnologien und Analysemöglichkeiten respektive Hinzukommen neuer Medien verändern würden.

[...]


[1] Vgl. Arbeitgemeinschaft Online Forschung (Hrsg.), 2007.

[2] Vgl. Meffert, H., 2000, S. 267.

[3] Vgl. Simon, H., 1988, S. 4; Homburg, C. / Krohmer, H., 2003, S. 412.

[4] Vgl. Backhaus, K., 2003, S. 43 ff.

[5] Vgl. Porter, M.E., 2000, S. 37 ff.

[6] Vgl. Meffert, H., 2000, S. 69.

[7] Vgl. Porter, M.E., 1999, S. 25.

[8] Vgl. Meffert, H., 2000, S. 70-71.

[9] Vgl. Porter, M.E., 2000, S. 37.

[10] Vgl. Porter, M.E., 1999, S. 79.

[11] Vgl. Backhaus, K., 2003, S. 255.

[12] Vgl. Porter, M.E., 1999, S. 71.

[13] Vgl. Porter, M.E., 1999, S. 71-73.

[14] Vgl. ebenda, S. 253.

[15] Vgl. ebenda, S. 83.

[16] Vgl. ebenda, S. 73.

[17] Vgl. Porter, M.E., 1999, S. 73.

[18] Vgl. ebenda, S. 85.

[19] Vgl. ebenda, S. 75.

[20] Vgl. ebenda, S. 85.

[21] Vgl. Backhaus, K., 2003, S. 264.

[22] Vgl. ebenda, S. 264-265.

[23] Vgl. ebenda, S. 269.

[24] Vgl. ebenda, S. 276.

[25] Vgl. ebenda, S. 272.

[26] Vgl. ebenda, S. 272-273.

[27] Vgl. Porter, M.E., 1999, S. 37-63.

[28] Vgl. Porter, M.E., 1999, S. 36.

[29] Vgl. Kotler, P./Keller, K./Bliemel, F., 2007, S. 961.

Ende der Leseprobe aus 74 Seiten

Details

Titel
Dialogmarketing als Wettbewerbsvorteil unter besonderer Berücksichtigung von Web 2.0
Hochschule
Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg
Note
2,3
Autor
Jahr
2008
Seiten
74
Katalognummer
V90787
ISBN (eBook)
9783638049696
ISBN (Buch)
9783638943932
Dateigröße
739 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Dialogmarketing, Wettbewerbsvorteil, Berücksichtigung
Arbeit zitieren
Bachelor of Arts Philipp Striegel (Autor), 2008, Dialogmarketing als Wettbewerbsvorteil unter besonderer Berücksichtigung von Web 2.0, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/90787

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