Lean-Construction-Management in Bauprojekten. Anwendung und Empfehlungen zur Integration in die Projektumgebung


Bachelorarbeit, 2019

60 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodik
1.4 Aufbau und Gliederung der Arbeit

2. Grundlagen des Lean-Construction-Managements
2.1 Historische Entwicklung des LCM
2.2 Übertragung der Lean-Prinzipien auf das Bauwesen
2.2.1 Wert aus Sicht des Kunden
2.2.2 Identifikation des Wertstroms
2.2.3 Fluss-Prinzip
2.2.4 Pull-Prinzip
2.2.5 Streben nach Perfektion
2.2.6 Last-Planner-System
2.3 Lean-Production-Methoden im Bauwesen
2.4 Der Lean-Construction-Management-Prozess
2.4.1 Gesamtprozessanalyse
2.4.2 Prozessplanung
2.4.3 Detailplanung

3. Analyse und Darstellung von Forschungsergebnissen
3.1 Bestandsaufnahme erfolgreicher Projekte unter Einsatz des LCM
3.2 Unterschiede zwischen dem traditionellem Projektmanagement und LCM
3.3 Umfang und Verantwortlichkeiten im LCM
3.4 Vor- und Nachteile des Einsatzes des LCM
3.4.1 Vorteile des LCM
3.4.2 Nachteile des LCM

4. Bewertung der Anwendung des LCM in der Praxis
4.1 Empfehlung zum Einsatz des LCM
4.2 Empfehlung zur Vergütung der LCM-Leistungen

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang 1: Verschwendungsarten im Bauwesen

Anhang 2: Auswertung der Befragung

Vorwort des Verfassers

Die vorliegende Arbeit entstand während meines Bachelorstudiums .Immobilienmanagement’ an der Hochschule RheinMain. Aufgrund der Vielzahl der Module des Projektmanagements dieses Studiums, wurde das Thema ,Lean-Construction-Management - Untersuchungen zur Anwendung des LCM in der Projektabwicklung und Empfehlungen zur Integration in die Pro­jektumgebung eines Bauprojekts' aus persönlichem Interesse gewählt, da ich während des Studiums meine Leidenschaft für das Projektmanagement entdeckt habe. Dies hat mir dabei geholfen, zu analysieren, welche Optimierungsmöglichkeiten eines Bauprojekts durch das Lean-Construction-Management gegeben werden.

Ich möchte mich bei allen Unternehmen, die an der Befragung bezüglich des Lean­Construction-Managements teilgenommen haben, bedanken.

Mein besonderer Dank gilt meiner Familie, die mich während meiner gesamten Studienzeit in allen Lebenslagen bedingungslos unterstützt hat.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Historische Entwicklung des LCM

Abbildung 2: Fluss-Prinzip im Bauwesen

Abbildung 3: PDCA-Zyklus2

Abbildung 4: Lean-Production-Methoden im Bauwesen

Abbildung 5: LCM-System

Abbildung 6: Prozessplanung mit Stabilitätskriterien

Abbildung 7: LCM über alle Bauphasen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1a: Auflistung von erfolgreichen Großprojekten, in denen LCM eingesetzt wurde

Tabelle 1b: Auflistung von mittelständischen Projekten, in denen LCM eingesetzt wurde

1. Einführung

1.1 Problemstellung

Durch die stetig zunehmende Komplexität von Bauvorhaben im Hochbau- oder Infrastruktur­bereich muss sich zukünftig jede Geschäftsführung eines Bauunternehmens in Deutschland die Frage stellen, wann der Einsatz des Lean-Construction-Managements (LCM) in der Bau­phase erfolgsversprechend ist.1 Die Komplexität eines Bauprojektes wird durch den erhöhten Ressourceneinsatz in der Bauausführung beeinflusst. Dies führt zur Reduzierung der Effizienz in der Bauabwicklung.

Gründe für den erhöhten Ressourceneinsatz sind:

- Überproduktion
- Mangelhafte Planung
- Instabilität in der Ausführungsphase
- Erhöhung der Anforderungen und Nachhaltigkeit2

Terminverschiebungen entstehen durch das traditionelle Zusammenarbeitsmodell, mit dem Bauprojekte geleitet werden. Es handelt sich bei dem Modell um eine Kommunikation von oben nach unten, das sogenannte Top-Down-Verfahren. Bei diesem wird angenommen, dass der Ausführende die Aufgabe verstanden hat. Im theoretischen Verfahren werden die Aufga­ben vor dem Projektbeginn geplant und nach den Vorgaben des Terminplans abgeschlossen. Das ist aber in der Realität nicht der Fall. Da der Fokus stärker auf der technischen Funktio­nalität als auf den Bauprozessen zur Umsetzung liegt, sind Voraussetzungen für Aktivitäten nicht vorhanden, sodass diese nicht planmäßig starten können. Dies führt dazu, dass das Po­tenzial der Schnittstellen nicht vollständig ausgeschöpft wird.3

Aus diesem Grund entstand das LCM, welches zur Optimierung der Top-Down- sowie Bottom- Up-Verfahren dient. Unter dem Bottom-Up-Verfahren wird eine Managementmethode verstan­den, die von unten nach oben geleitet wird. Dabei bildet sie anhand von ausgeprägten Details schrittweise ein System.4 Das LCM wird aus Prinzipien, die dem Toyota-Produktionssystem entstammen, für den Baubereich adaptiert. Mit dem Ansatz des LCM werden die Ursachen erkannt und beseitigt. Vor Ort wird der Bedarf an Mitarbeitern, Materialien sowie Maschinen geplant und mögliche Störungen werden beseitigt. Um eine Auslastung der Kapa­zitäten erreichen zu können, werden Engpässe identifiziert sowie Materialien und Mengen erfasst.5 Somit werden Werte ohne Verschwendung bei hoher Qualität der Produkte, kurzer Lieferzeit und niedrigen Kosten geschaffen. Unter Verschwendung werden im Lean Manage­ment alle Aktivitäten verstanden, die direkte oder indirekte Kosten verursachen, diese aber aus Sicht des Kunden keine Wertschöpfung schaffen.6 Die Verschwendungsarten im Bauwe­sen werden anhand von Beispielen zum Verständnis zur Vermeidung der Verschwendung im Anhang 1 vollständig beschrieben.

Die Projektmanager des Projektmanagement- und Bauberatungsunternehmen Drees & Som­mer übertragen seit mehreren Jahren den Gedankengang des Lean-Managements auf Bau­projekte und -stellen. Der Projektablauf ist dadurch bis ins kleinste Detail geplant.7 Dabei wird viel Wert auf die Vermeidung von Wartezeiten und Fehlerreparaturen auf den Baustellen ge­legt. Infolgedessen soll keine Arbeit doppelt oder unnötig erfolgen.8 Aufgrund dessen werden nicht nur die Bauherren und Projektmanager, sondern auch die ausführenden Firmen durch das LCM entlastet. Jedoch besteht das Problem des Erfolgsmodells darin, den Gedanken des kollaborativen Arbeitens in Projekten zu verbreiten, da sich Bauherren oftmals nicht tiefgrün­dig mit den Projekten beschäftigen. Die Bauherren müssen sich jedoch im Gegensatz zum traditionellen Zusammenarbeitsmodell aktiv am Projekt beteiligen. Zusätzlich muss die ver­tragliche Situation zwischen den Firmen frühzeitig abgeklärt werden.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist es, den Einsatz des LCM in der Baupraxis in Deutschland zu analy­sieren und Empfehlungen für die Integration in die Projektumgebung eines Bauprojektes zu erarbeiten. Zu diesem Zweck soll das Lean-Management im Bauwesen effektiver umgesetzt werden. Dazu ist es zunächst erforderlich, den Ursprung und die Grundprinzipien des LCM aufzuzeigen. Im Rahmen der durchgeführten Interviews mit Unternehmen, die das LCM er­folgreich eingesetzt haben, erfolgt eine Bestandsaufnahme der Projekte. Dadurch sollen der Umfang und die Verantwortlichkeiten im LCM ermittelt werden. Eine Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile des Einsatzes des LCM in der Praxis sowie eine eigenständige Bewertung zeigt die Einschränkungen der Bauherren bei der Projektabwicklung. Hierauf aufbauend wer­den Empfehlungen aufgezeigt, an welche Bauherren sich das LCM überwiegend richtet und ab welcher Projektgröße sowie für welche Projektart der Einsatz geeignet ist. Abschließend dient die Empfehlung zur Vergütung der Leistungen im LCM zur besseren Kostenplanung der Bauherren in der Bauphase.

Die zentrale Forschungsfrage, die im Rahmen dieser Arbeit beantwortet werden soll, lautet somit:

Wann ist der Einsatz des LCM für Bauherren in der Bauphase eines Immobilienprojektes in Deutschland erfolgsversprechend?

Diese Forschungsfrage erfordert Antworten auf die folgenden weiteren Fragen:

1. Wie wird LCM im Gegensatz zum traditionellen Projektmanagement in der Praxis umge­setzt?
2. Was sind die Vor- und Nachteile des LCM?
3. Ab welcher Projektgröße wird das LCM empfohlen?
4. Für welchen Projekttyp eignet sich das LCM?
5. Wie sollen Leistungen des LCM vergütet werden?

Mit der zentralen Forschungsfrage soll insbesondere untersucht werden, ob durch den Ein­satz des LCM der erhöhte Ressourceneinsatz in der Praxis reduziert werden kann.

1.3 Methodik

Um die vorliegende Forschungsaufgabe zu analysieren, wird folgende Methodik angewandt:

Im theoretischen Teil dieser Arbeit sollen anhand einschlägiger Forschungsliteraturen die Be­griffsbestimmungen und die geschichtliche Entwicklung des Lean-Managements und Lean-Construction-Managements vorgestellt werden. Hierbei werden ebenfalls die Vorkennt­nisse der Thematik behandelt. Anhand dieser Grundlagen erfolgt die Identifikation des For­schungsproblems.

Im anschließenden Untersuchungsteil werden Projekte, in denen das LCM erfolgreich einge­setzt worden ist, mithilfe von Befragungen von Planern, Bauberatern und bauausführenden Unternehmen zum Thema LCM vom 17.04.2019 erfasst. Diese Befragungen wurden zum einen mittels Telefoninterviews und zum anderen anhand von Fragebögen durchgeführt. Die resultierenden Daten werden dabei schriftlich dokumentiert. Nach Abschluss der Interviews werden die Daten statistisch erfasst, identifiziert und differenziert interpretiert.

Durch die Bestandsaufnahme der Projekte werden die Vor- und Nachteile des Einsatzes des LCM anhand einschlägiger Literaturen sowie der gewonnenen Daten aus den Interviews er­läutert.

Der Erkenntnisgewinn erfolgt durch die empirisch-induktive Analyse des Einsatzes des LCM in der Praxis. Es werden Empfehlungen gegeben, an welche Bauherren LCM sich überwie­gend richtet und für welche Projekttypen es geeignet ist. Des Weiteren werden auf Grundlagen von Studien sowie den dokumentierten Daten aus den Interviews Empfehlungen zur Vergü­tung der Leistungen im LCM dargestellt.

1.4 Aufbau und Gliederung der Arbeit

Nach dem einleitenden Kapitel wird in dieser Arbeit zur Beantwortung der aufgeworfenen For­schungsfragen wie folgt vorgegangen:

Zunächst wird im zweiten Kapitel die historische Entwicklung des LCM dargestellt. Danach werden die relevanten Begriffe sowie Prinzipien des LCM näher erläutert.

Im dritten Teil der Arbeit folgen die Analyse und Darstellung der Forschungsergebnisse. Hier­bei wird zu Beginn eine Bestandsaufnahme erfolgreicher Projekte unter Einsatz von LCM vor­gestellt. Anhand der Bestandsaufnahme werden zunächst die Unterschiede zwischen dem traditionellem PM und der LCM-Projekte aufgezeigt. Anschließend werden mittels dieser, der Umfang und die Verantwortlichkeiten eines LCM-Projektes dargestellt. Daraus resultierend er­folgt eine Ausarbeitung der Vor- und Nachteile des Einsatzes des LCM.

Das weiterführende Kapitel beschäftigt sich mit durchgeführten Bewertungen, die zur Empfeh­lung des Einsatzes von LCM in der Praxis dienen soll. Im Anschluss folgt eine Empfehlung der Vergütung der LCM Leistungen.

Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der gesammelten Erkenntnissen sowie einem Ausblick auf offene Fragen ab.

2. Grundlagen des Lean-Construction-Managements

2.1 Historische Entwicklung des LCM

Frederick Winslow Taylor entwickelt 1911 das Managementkonzept .Scientific Management', das die Optimierung von Arbeitsprozessen beinhaltet. Dieses Konzept wird auch als Synonym für den Taylorismus verwendet.9 Auf Basis des Scientific Managements wird im Jahr 1914 das Fordismus-Konzept von Henry Ford entwickelt. Dieses soll dazu dienen, Produktionsprozesse durch eine standardisierte Massenproduktion mittels Fließbandfertigung zu optimieren. Das Konzept enthält das Problem, dass die Arbeiter keinen Einfluss auf das Arbeitstempo nehmen können.10 Der Übergang zwischen den fordistischen und tayloristischen Produktionssystemen wird nach dem zweiten Weltkrieg durch existenzielle Schwierigkeiten des Toyota-Konzerns eingeleitet. Zu diesem Zeitpunkt werden organisatorische Lösungen gefunden, die zu einer höheren Produktqualität führen. Somit wird ein Grundstein zur neuen Philosophie geschaf- fen.11

Demnach basieren die Ursprungsideen des Lean-Managements auf dem Toyota-Produktions- system, welches von Taiichi Ohno, einem Projektingenieur von Toyota, entwickelt wird. Ohno verwendet dabei die bereits im Jahre 1890 vorhandenen Lean-Elemente von Sakichi und Kiichiro Toyoda.12 Das Toyota-Produktionssystem (TPS) entsteht kurz nach dem zweiten Welt­krieg. Es dient dazu, kleine Stückzahlen unterschiedlicher Modelle bei geringer Nachfrage zu liefern. Das Ziel des TPS ist die Vermeidung von Verschwendung der Wirtschaftlichkeit und Erhöhung der Produktivität. Aufgrund der frühen Erkenntnis und Beseitigung aller Ursachen, die auf die Verschwendung des Toyota-Produktionssystems hindeuten, rückt der Kunde als individuelle Persönlichkeit immer weiter in den Fokus und somit wird auch Wert auf die Kun­denorientierung gelegt.13

In den 1950er Jahren wird das Lean-Konzept von Ohno nicht als Definition konzipiert, sondern bezieht sich lediglich auf das TPS.14

Der Durchbruch des TPS gelingt in den anderen japanischen Unternehmen jedoch erst im Herbst 1978 nach der ersten Ölkrise. Auch in den westlichen Ländern etabliert sich das TPS erst nach 40 Jahren, obwohl es bereits nach dem zweiten Weltkrieg von Toyota erfolgreich eingesetzt wird. Zu Beginn der 1990er Jahre ist der Wettbewerbsdruck in den westlichen Län­dern durch zunehmende Konkurrenz aus Fernost erhöht, sodass das Interesse nach TPS ebenfalls gestiegen ist. Der Wettbewerbsdruck ist vor allem bekräftigt durch die Tatsache, dass die amerikanischen und europäischen Märkte ihre Marktanteile auf Binnenmärkte an die fernöstliche Konkurrenz abgeben müssen. Infolgedessen wird das Massachusetts Institute of Technology (MIT) mit Industrieforschungsprojekten beauftragt.15

Der Erste, der den Begriff Lean einführt, ist John Krafick. Er verwendet den Begriff ,Lean Pro­duction' erstmals in einem Beitrag, der im Herbst 1988 vom MIT im Sloan Management Review veröffentlicht wird. Es handelt sich nachfolgend um ein wissenschaftliches Projekt namens ,MIT International Motor Vehicle Program'. Die Studie führt zu der Erkenntnis, dass japanische Ingenieure das von Henry Ford entwickelte System in das Werk von Toyota übersetzen.16

Laut Krafick liegt der Unterschied zwischen den beiden Systemen darin, dass die Japaner auf das Prinzip des niedrigen Lagerbestandes, das sogenannte Just-in-time-System angewiesen sind. Der Vergleich zwischen den beiden Systemen führt dazu, dass Krafick das TPS als ,Lean System' und das Ford-System als .Buffered System' bezeichnet. So führt Krafick Lean als Managementpolitik ein, die auf der Philosophie von Toyota basiert.17

Anhand von Kraficks Aufzeichnungen wird die Studie „MIT International Motor Vehicle Pro­gram“ im Jahre 1990 mit dem Titel ,The machine that changed the world‘ von James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos veröffentlicht.18

Anhand dieser Prinzipien wird Lean im Bauwesen eingesetzt. Demzufolge wird das Lean-Ma­nagement heute im Bauwesen von Forschern und Wissenschaftlern aus der Bauindustrie adaptiert und als Lean-Construction bezeichnet.

Die Entwicklung des Lean-Construction-Managements wird in Abbildung 1 wie folgt darge­stellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Historische Entwicklung des LCM19

2.2 Übertragung der Lean-Prinzipien auf das Bauwesen

Grundsätzlich stehen im Lean-Management zum einen der Wert aus Sicht des Kunden und zum anderen eine kontinuierliche Verbesserung der Produktion und Logistik im Fokus. Diese Prinzipien können nach Womack und Jones wie folgt dargestellt werden:

1. Spezifikation des Wertes
2. Identifikation des Wertstroms
3. Fluss (Flow) des Wertes ohne Unterbrechung
4. Ziehen (Pull) des Wertes durch den Kunden
5. Streben nach Perfektion19 20

Die hier aufgeführten Grundprinzipien des Lean Thinkings werden nachfolgend im Einzelnen erläutert.

2.2.1 Wert aus Sicht des Kunden

Das erste Prinzip beschäftigt sich damit, den Wert bestimmter Produkte mit spezifischen Fä­higkeiten, die zu bestimmten Preisen angeboten werden, im Dialog mit bestimmten Kunden exakt zu definieren.21 Somit ist genau zu prüfen, was produziert werden soll und wie die Pro­dukte den Bedürfnissen des Kunden entsprechen.22 Dazu sind zunächst alle bestehenden Ressourcen zu ignorieren und Unternehmungen auf Produktlinienbasis mit starken, engagier­ten Produktionsteams zu überdenken. Ebenfalls muss die Rolle der Ingenieure neu definiert werden.23 Hierbei werden alle Aktivitäten, die keinen Kundenwert generieren, eliminiert, da diese als Verschwendung betrachtet werden.24 Im Bauwesen werden in der Planungsphase konsequente Anforderungen festgestellt, sodass spätere Änderungen während des Bauens vermieden werden.25

Zur Spezifikation des Wertes wird zwischen internen und externen Kunden differenziert. Dabei handelt es sich bei internen Kunden um Personen innerhalb einer Organisation, die eine Leis­tung abnehmen. Der externe Kunde hingegen nimmt von der Organisation angebotene Pro­dukte ab. Beim Bauwerk kann der Nutzer als Endkunde betrachtet werden, weswegen festge­legt werden muss, welche Anforderungen an ein Bauwerk gestellt werden und welchen Preis der Kunde bereit zu zahlen ist. Somit kristallisiert sich der Wert anhand der subjektiven Wahr­nehmung des Nutzers.26

2.2.2 Identifikation des Wertstroms

Das nächste Lean-Prinzip beschäftigt sich mit der Identifikation des Wertstroms. Unter dem Wertstrom werden alle erforderlichen spezifischen Maßnahmen verstanden, um ein Produkt durch die Managementaufgaben, Problemlösungsaufgaben und Informationsmanagement­aufgaben zum Endverbraucher zu führen.27

Nach Womack und Jones (2013) werden grundsätzlich drei Tätigkeitsbereiche anhand der Wertstromanalyse unterschieden. Diese dient dazu, Prozesse anhand der Anzahl und Dauer sowie Ausfallwahrscheinlichkeiten und die erfassten Mengen der Einheiten zu visualisieren.28 Im Zuge der Analyse werden zahlreiche Schritte durchgeführt, um einen definierten Mehrwert zu erzielen. Diese werden so ausgeführt, dass möglichst wenig Ressourcen verschwendet werden. Eine andere Aufgabe der Wertstromanalyse besteht darin, andere Wege zu finden, um die Technologie effizienter zu machen.29 Diese Tätigkeit bezeichnet man nach Heidemann (2011) als Scheinleistung, die auch „Muda Typ I“ genannt wird.30 Im letzten Schritt der Wert­stromanalyse sollen unrentable Prozesse aufgespürt und umgehend vermieden werden. Dies wird als „Muda Typ II“ bezeichnet.31

Insgesamt lässt sich die Identifikation des Wertstroms wie folgt definieren:

„Den Wertstrom identifizieren bedeutet, eine detaillierte Betrachtung der Prozesse und Abläufe vorzunehmen, die für die Herstellung eines Produktes notwendig ist. Der Wertstrom beschreibt an dieser Stelle alle anfallenden Aktivitäten. Ziel ist es, das gesamte Produktionssystem nach diesem Wertstrom auszurichten, um diesen optimal zu unterstützen und alle Ressourcen effi­zient auszunutzen.“32

In Bezug auf das Bauen ist die Identifikation des Wertstroms besonders von Bedeutung, um die Modularisierung, Vorfertigung und Standardisierung von Bauelementen zu ermöglichen. Dazu ist es erforderlich, dass zuerst geplant und anschließend gebaut wird.33

2.2.3 Fluss-Prinzip

Aufbauend auf der Identifikation des Wertstroms folgt das sogenannte Fluss-Prinzip. Dessen Ziel ist es, einen kontinuierlichen und effizienten Prozessablauf zu gestalten. Darunter wird ein unterbrechungsfreier Ablauf verstanden. Dementsprechend besteht die Aufgabe des Fluss­Prinzips darin, die Prozesse in eine möglichst störungsfreie Reihenfolge zu bringen, um die Wertschöpfung stets zu optimieren. Dabei ist zu beachten, dass nur kleine Losgrößen entlang der Wertschöpfungskette verarbeitet werden können.34 Eine vorgezogene Entscheidungsfin­dung kann dazu beitragen, dass eine frühe Planungssicherheit möglich ist.35

Dies wird erreicht, indem sich die Mitarbeiter mehr auf das Produkt und dessen Eigenschaften fokussieren. Durch diese Arbeitsweise wird Verschwendung vermieden, wodurch sich alle Ak­tivitäten im kontinuierlichen Fluss befinden.36

Die Herausforderung des Fluss-Prinzips besteht darin, dass der Flow-Gedanke von vielen Menschen kontraintuitiv wahrgenommen wird. In den meisten Abteilungen wird gedacht, dass Arbeiten in Stufen organisiert werden sollten, da dies vermeintlich die Effizienz erhöht. In der Praxis ist es aber so, dass zwar die Effizienz der eigenen Ressourcen innerhalb der Abteilung optimiert wird, aber der Gesamtprozess, in dem der Fokus auf der Wertschöpfung für den Kunden liegen sollte, keine Berücksichtigung findet.37

Insgesamt lassen sich im Bauwesen laut aktuellen Forschungen acht Hauptflüsse ableiten, die folgendermaßen bildlich dargelegt sind38 39:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Fluss-Prinzip im Bauwesen39

2.2.4 Pull-Prinzip

Nachdem die einzelnen Aktivitäten in einen kontinuierlichen Fluss gebracht worden sind, wird das Pull-Prinzip durchgeführt. Dabei handelt es sich um eine Rückwärtsplanung, die sich auf die Meilensteine zur Erreichung der Projektziele der Baustelle beziehen. Daraus leitet sich ab, dass auf der Baustelle mit dem Last Planner System (LPS) gearbeitet wird. Näheres zum LPS wird im Kapitel 2.2.6 erläutert.40

Infolgedessen beschäftigt sich das Pull-Prinzip erst mit der Produktion, sobald das Produkt den Anforderungen der Kundenbedürfnissen entspricht. In Anbetracht dessen vermeidet man, dass unerwünschte Produkte den Kunden angeboten werden. Somit werden einerseits eine Überproduktion verhindert sowie Verschwendung vermieden und andererseits die Kundenbe­dürfnisse zufriedengestellt. Die Kundenbedürfnisse werden insofern erfüllt, indem der Kunde das Produkt, das er beziehen möchte, auch zeitlich erhält.41

Durch die Vermeidung von Überproduktion und durch die Zufriedenstellung der Kunden kön­nen daher auch Wartezeiten reduziert werden.

Der Gegenpart zur Pull-Planung ist die sogenannte Push-Planung. Bei dieser werden Pro­dukte durch Planungsvorgaben hergestellt. Diese Produkte werden nicht auf die Kundenbe­dürfnisse abgestimmt.42

Der größte Fehler, den Bauunternehmen machen, ist demnach, dass diese die Planungs- und Ausführungsleistungen nach dem Push-Prinzip steuern und planen, sodass der Ressourcen­einsatz steigt.43

2.2.5 Streben nach Perfektion

Das letzte Prinzip des Lean-Managements beschäftigt sich damit, einen kontinuierlichen Ver­besserungsprozess (KVP), der auch als Kaizen bekannt ist, anzustreben. Kaizen kommt aus dem Japanischen und bedeutet „ständig nach neuen Wegen zu suchen, um den Prozess durch Kostensenkung und Effizienzsteigerung zu verbessern.“44

Die Einführung des KVP ist insofern bedeutend, da dieser als Basis für die Weiterentwicklung des Produktionssystems fungiert. Somit wirkt der KVP als nachhaltiges Managementkonzept, das zur langfristigen Weiterentwicklung des Unternehmens dient.45 Deshalb wird dieser Pro­zess nicht nur einmalig ausgeführt, sondern regelmäßig, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren.46

Aufgrund dieser Tatsache ist das Ziel eine Perfektion durch kontinuierliche Verbesserung zu erreichen. Den Beteiligten soll bewusst werden, dass kein Ende des Prozesses existiert. Dabei ist es erforderlich, komplexe Abläufe in viele kleine Schritte zu unterteilen. Dadurch sollen Fehler erkannt und korrigiert, Verschwendung eliminiert und die Abläufe verbessert werden.47 Von Bedeutung ist ebenfalls, dass die Mitarbeiter durch eigene Ideen die Innovationen des KVP fördern sollen. Demnach können nur Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess einbezo­gen werden, die direkt an der Wertschöpfung beteiligt sind.

Durch die frühe Einbindung der Vorarbeiter und Poliere auf der Baustelle kann dadurch Ver­schwendung effektiv erkannt werden.48

Eine weitere Möglichkeit, um Verschwendung zu eliminieren, bildet der sogenannte PDCA-Zyklus. Dabei werden die Phasen Plan (Planung), Do (Tun), Check (Prüfen), Act (Han­deln) durchlaufen. Das Ziel des PDCA-Zyklus besteht darin, den KVP gegen einen Rückfall in den alten Systemstatus abzusichern. Bei der Anwendung des PDCA-Zyklus steigt so die Pro­duktionsqualität mit jeder Eliminierung von Verschwendung.49 50

Der PDCA-Zyklus wird folgenderweise grafisch dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.6 Last-Planner-System

In den 1990er Jahren wird das Last-Planner-System (LPS) aus den fünf Prinzipien des Lean-Managements von Ballard und Howell entwickelt, um ein angepasstes System für das Bauwesen bereitzustellen.51 Unter dem letzten Planer (Last Planner) wird die Person verstan­den, die auf der operativen Ebene für die Steuerung der Prozesse zuständig ist.52 Auf der Baustelle sind die letzten Planer je nach Projektphase der Bauleiter, Architekten, der Fachpla­ner oder der Polier.53 Das LPS dient der Steigerung der Effektivität von Planung und Kontrolle. Dadurch sollen die Chancen auf eine rechtzeitige Umsetzung des Projektes verbessert wer­den.54

Zudem werden die Mehrwerte der Gewerke und des Kunden herausgearbeitet, indem die Pro­zesse, die den Wert erzeugen, optimiert werden.55

Um die Zuverlässigkeit zu erhöhen, differenziert das LPS drei unterschiedliche Möglichkeiten. Als erste Möglichkeit wird durch vorausschauende Planung der Bauleiter sichergestellt, dass alle Materialien, Informationen und Ausrüstungen verfügbar sind. Eine andere Möglichkeit ist das Filtern der geplanten Aktivitäten, um zu prüfen, ob diese Arbeiten bereits abgeschlossen sind. Ebenso lässt sich die Zuverlässigkeit durch das Streben nach einer bewussten Bindung der Arbeitskräfte erhöhen.56

Das LPS ist demnach eine Abfolge von Prozessen, die man erbringen muss, damit der Termin eingehalten wird.57 Gleichzeitig werden alle Ideen der Prozessbeteiligten vom Beginn der Pla­nung bis zum Abschluss der Ausführung berücksichtigt. Dies führt zu einer Verbesserung der Qualität und der Reduzierung von Fehlern.58

Die Prozesse werden unterteilt in:

- Masterplanung
- Phasenplanung
- Vorschauplanung
- Wochenplanung
- Auswertung59

Bei der Masterplanung werden an Mitarbeiter Aufgaben und Verantwortlichkeiten vergeben, die erledigt werden sollen, um die Ziele des Bauprojekts zu erreichen. Die Phasenplanung ist die sogenannte Pull-Planung, die das Projekt durch die Rückwärtsplanung in Phasen einteilt und aufzeigt, welche Prozesse in einer Woche abgeschlossen werden sollen.. Basierend da­rauf, steht die Kundenorientierung im Vordergrund.60 Durch die Pull-Planung werden somit die Erfahrungen und Kenntnisse von Beteiligten frühzeitig aufgenommen, um Fehler vorzubeu- gen.61 In Bezug auf die Pull-Planung zeigt die Vorschauplanung auf, welche Einschränkungen sich bei den zugewiesenen Aufgaben der Bauprojekte ergeben können. Die Wochenplanung ist darauf ausgelegt, möglichst reibungslose Abläufe zu gewährleisten. Durch die Auswertung der ausgeführten Tätigkeiten werden dann die projektspezifischen Kennzahlen ermittelt.62

Zusammengefasst entstehen bei richtiger Umsetzung des LPS folgende Vorteile:

- Verbesserung der Produktivität
- Identifikation der Schwachstellen in den einzelnen Prozessen
- Prozessstabilität
- Erhöhung der Arbeitssicherheit
- Verbesserung der Arbeitsbedingungen
- Verbesserung des Arbeitsklimas63 64

2.3 Lean-Production-Methoden im Bauwesen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Lean-Production-Methoden im Bauwesen64

Zur Umsetzung des Fluss-Prinzips werden die Werkzeuge Poka Yoke und Andon eingesetzt. Unter Andon wird ein Signal zur Aufdeckung eines Fehlers oder Problems verstanden, das durch Lichtsysteme hervorgerufen wird.65

Der Unterschied zwischen Andon und Poka Yoke besteht darin, dass bei Poka Yokes aufgrund technischer Vorkehrungen Fehler der Standardisierungen aufgedeckt werden.66

Wie bereits in Abschnitt 2.2.4 erwähnt, muss die Planung auf den Kunden abgestimmt sein, um Verschwendung zu vermeiden. Mithilfe des Just-in-Time Prinzips kann erreicht werden, dass der Zeitpunkt des Materialeingangs mit der Produktion in Einklang gebracht wird.

Weiterhin muss der Zeitpunkt der Fertigstellung mit dem der Lieferung abgestimmt werden. Durch diesen Vorgang werden die Bestände auf ein Minimum reduziert. Des Weiteren wird der Einkauf von bestimmten Produkten problemlos gesteuert, sodass die Kundenbedürfnisse zufriedengestellt werden.67

Ebenso sorgen Kanbans für den Pull des Produktionssystems. Kanban kommt aus dem Japa­nischen und heißt übersetzt Karte. In Form von Karten werden die vorgelagerte Produktion und Lieferung visualisiert.68 Es werden nur die auf den Karten angegebenen Mengen produ­ziert. Kanbans werden üblicherweise auf Tafeln eingesetzt.69

Um das letzte Lean-Prinzip auszuüben, werden die 5-S- und die 5-Warum-Methoden ange­wendet. Auch wird der in Abschnitt 2.2.5 bereits erläuterte KVP eingeschlossen.

Die 5-S-Methode beschäftigt sich mit dem Sortieren (Sort), Systematisieren (Straighten), Sau­bermachen (Shine), Standardisieren (Standardize) und der Selbstdisziplin (Sustain). Beim Sortieren werden die relevanten Elemente für den Prozess von den unwesentlichen getrennt. Damit wird Verschwendung bereits zum Projektbeginn ausgeschlossen. Entsprechende Maß­nahmen werden im nächsten Schritt durch das Systematisieren festgelegt, um das effiziente Arbeiten zu ermöglichen. Dies kann unter anderem durch das Festlegen von Standorten er­reicht werden. Als nächstes wird beim Saubermachen darauf geachtet, dass alle Baugeräte in einem einwandfreien Zustand sind. Bei der Standardisierung wird das Sortieren, Systemati­sieren und Saubermachen konstant wiederholt, um ein produktives Arbeiten zu gewährleisten. Bezogen auf die ersten vier Schritte wird die Selbstdisziplin als Gewohnheit verstanden, um das Projekt aufrecht zu erhalten.70

Mithilfe der 5-Warum-Methode wird die Problemursache erkannt. In Bezug darauf baut jede Warum-Frage auf der vorherigen Antwort auf. Anhand dieser Methoden werden die Bedürf­nisse und Bedingungen des Bauens angepasst.71

2.4 Der Lean-Construction-Management-Prozess

Der Lean-Construction-Management-Prozess wird in Gesamtprozessplanung, Prozesspla­nung und Tafelplanung unterteilt. Dies lässt sich wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: LCM-System (Grafik: Drees und Sommer)72

[...]


1 Vgl. Demir/Theis (2018), S.137

2 Vgl. ebd. (2018), S.137ff.

3 Vgl. ebd. (2018), S.139

4 Vgl. Dlouhy/Wagner (2018), S.109

5 Vgl. Industrieanzeiger (2012), S.52

6 Vgl. Aziz/Hafez (2013), S.682

7 Vgl. Demir/Theis (2018), S.137

8 Vgl. Sommer (2016), S.226

9 Vgl. Wirtschaftslexikon24, http://www.wirtschaftslexikon24.com/ (abgerufen am 23.04.2019)

10 Vgl. Krause (2018), https://www.grin.com/ (abgerufen am 23.04.2019)

11 Vgl. Dobler (2009), S.46f.

12 Vgl. Kitzmann/Brenk (2018), S.81

13 Vgl. Heidemann (2010), S.5

14 Vgl. Haj Stifi (2017), S.111

15 Vgl. Heidemann (2010), S.7

16 Vgl. Haj Stifi (2017), S.111

17 Vgl. Haj Stifi (2017), S.111

18 Vgl. Kitzmann/Brenk (2018), S. 80-81

19 Eigene Darstellung

20 Vgl. Womack/Jones (2013), S.23

21 Vgl. Womack/Jones (2013), S.24

22 Vgl. Kochendörfer/Liebchen/Viering (2018), S.23

23 Vgl. Womack/Jones (2013), S.28

24 Vgl. German Lean Construction Institute (2018), S.7

25 Vgl. Kochendörfer/Liebchen/Viering (2018), S.23

26 Vgl. German Lean Construction Institute (2018), S.7

27 Vgl. Womack/Jones (2013), S.28

28 Vgl. German Lean Construction Institute (2018), S.8

29 Vgl. Womack/Jones (2013), S.29

30 Vgl. Heidemann (2010), S.10

31 Vgl. Womack/Jones (2013), S.29

32 Kochendörfer/Liebchen/Viering (2018), S.23

33 Vgl. Kochendörfer/Liebchen/Viering (2018), S.23

34 Vgl. German Lean Construction Institute (2018), S.8

35 Vgl. Kröger (2018), S.62

36 Vgl. Womack/Jones (2013), S.32

37 Vgl. German Lean Construction Institute (2018), S.8-9

38 VDI 2553 (2019), S.10

39 Eigene Darstellung

40 Vgl. Kochendörfer/Liebchen/Viering (2018), S.24

41 Vgl. Womack/Jones (2013), S.34

42 German Lean Construction Institute (2018), S.9

43 Vgl. German Lean Construction Institute (2018), S:9

44 Farag (2010), S.29

45 Vgl. Kirsch (2008), S.42

46 Vgl. Kröger (2018), S.63

47 Vgl. German Lean Construction Institute (2018), S.10

48 Vgl. Kochendörfer/Liebchen/Viering (2018), S.24

49 Vgl. Bregenhorn (2015), S.10

50 German Lean Construction Institute (2018), S.11

51 Vgl. Ballard/Howell (2004), S.40

52 Vgl. Ballard (1994), S.3

53 Vgl. German Lean Construction Institute (2018), S.40

54 Vgl. Ballard (2000), S.3-1

55 Vgl. German Lean Construction Institute (2018), S.38

56 Vgl. Ballard (2000), S.3-3

57 Vgl. Ballard (2018), S.123

58 Vgl. Kochendörfer/Liebchen/Viering (2018), S.25

59 Vgl. Ballard (2018), S.124

60 Vgl. German Lean Construction Institute (2018), S.39

61 Vgl. Kochendörfer/Liebchen/Viering (2018), S.25

62 Vgl. German Lean Construction Institute (2018), S.39

63 Vgl. Ballard (2018), S.130-133

64 Eigene Darstellung

65 Vgl. Demir/Theis (2018), S.140

66 Vgl. ebd. (2018), S.140

67 Vgl. Devaki (2016), S.138

68 Vgl. Heidemann (2011), S.6

69 Vgl. Demir/Theis (2018), S:140

70 Vgl. Devaki (2016), S.138

71 Vgl. Demir/Theis (2018), S.140

72 Vgl. Demir/Theis (2018), S.142

Ende der Leseprobe aus 60 Seiten

Details

Titel
Lean-Construction-Management in Bauprojekten. Anwendung und Empfehlungen zur Integration in die Projektumgebung
Hochschule
Hochschule RheinMain
Note
1,3
Autor
Jahr
2019
Seiten
60
Katalognummer
V908615
ISBN (eBook)
9783346238849
Sprache
Deutsch
Schlagworte
lean-construction-management, bauprojekten, anwendung, empfehlungen, integration, projektumgebung
Arbeit zitieren
De-Jennwoei Danny Ong (Autor), 2019, Lean-Construction-Management in Bauprojekten. Anwendung und Empfehlungen zur Integration in die Projektumgebung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/908615

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