Agiles Projektmanagement im Mittelstand

Methoden und Vorteile im Vergleich zum klassischen Projektmanagement


Masterarbeit, 2020

126 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKURZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 ZlELSETZUNG
1.3 Aufbauder Arbeit

2 BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN
2.1 AGILES PROJEKTMANAGEMENT
2.1.1 Begriffsdefmitionen
2.1.2 Entwicklung des agilen Projektmanagements
2.1.3 Methoden des agilen Projektmanagements
2.2 MlTTELSTAND
2.2.1 Begriffsklarung
2.2.2 Der Mittelstand im intemationalen Vergleich

3 STAND DER FORSCHUNG
3.1 METHODISCHES VORGEHEN
3.2 Analyse wissenschaftlicher Literatur
3.2.1 Suchparameter
3.2.2 Auswahl der Literatur
3.2.3 Analyse der Literatur
3.3 UntersuchungvonBeraterstudien
3.3.1 Definition von Suchparametern
3.3.2 Auswahl der Studien
3.3.3 Analyse der Studien
3.4 DiskussionundErkenntnisse

4 BEZUGSRAHMEN UND THESENBILDUNG

5 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG
5.1 FORSCHUNGSMETHODIK
5.1.1 Erhebungsmethodik
5.1.2 Vorstellung des Interviewleitfadens und der Experten
5.1.3 Durchftihrung der Datenerhebung
5.1.4 Methoden der Datenauswertung
5.2 Analyse
5.3 UberprufungderThesen
5.4 DiskussionderErgebnisse

6 FAZIT UND AUSBLICK

ANHANGSVERZEICHNIS

7 LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Definitionen von APM

Abbildung 3: Werte des Agilen Manifests

Abbildung 4: KMU-Definitionen des IfM Bonn

Abbildung 5: Quantitative Mittelstandsdefinition

Abbildung 6: Internationaler Vergleich des Mittelstands

Abbildung 7: Keywords

Abbildung 8: Ubersicht des Reduktionsvorgangs

Abbildung 9: Verteilung nach Zeitschriften

Abbildung 10: Verteilung nach Verbffentlichungsjahr

Abbildung 11: Top-10-Unternehmensberatungen nach Gesamtumsatz

Abbildung 12: Distribution von Beraterstudien

Abbildung 13: Bezugsrahmen des APMs

Abbildung 14: Verteilung der Experten nach Position und Berufserfahrung (in Jahren)

Abbildung 15: Brancheneinteilung nichtteilnehmender Unternehmen

Abbildung 16: Verteilung der Teilnehmer nach Branche

Abbildung 17: Verteilung der Teilnehmer nach Gesamtumsatz 2019 (in Mio.€)

Abbildung 18: Verteilung der Teilnehmer nach Anzahl der Mitarbeiter

Abbildung 19: Einschatzung des Projekterfolgs beim APM im Vergleich zum klassischen Projektmanagement

Abbildung 20: Treiber des APMs

Abbildung 21: Herausforderungen des APMs

Abbildung 22: Aktuell eingesetzte Form des Projektmanagements

Abbildung 23: Aktueller Einsatz von agilen Methoden

Abkurzungsverzeichnis

APM agiles Projektmanagement

PMI Project Management Institute

ASE agile Softwareentwicklung

KMU kleine und mittlere Unternehmen

SME Small and Medium-sized Enterprises

IfM Institut fur Mittelstandsforschung

MVP Minimum Viable Product

DSDM Dynamic Systems Development Method

XP Extreme Programming

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der zunehmende Wandel des wirtschaftlichen Umfelds aufgrund steigender Dynamik und globalisierter Markte betrifft mittlerweile fast alle gegenwarti-gen Wirtschaftsmarkte.1 Technische und gesellschaftliche Rahmenbedin-gungen, die Erwartungen der Kunden und deren Verhalten verandern sich standig. In diesem Zusammenhang fallt oftmals das Schlagwort „VUCA-Umwelt", welches fur die Merkmale Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity steht.2 Neben bbrsennotierten Global Playern3 mussen sich auch mittelstandische Unternehmen mit diesen vier Trends auseinandersetzen, urn ihre zukunftige Wettbewerbsfahigkeit aufrechterhalten zu kbnnen.4 Urn mit der steigenden Komplexitat5 Schritt halten zu kbnnen, sind die Unter­nehmen gezwungen, die Flexibility und Geschwindigkeit bei der Ausfuh-rung ihrer Tatigkeiten zu erhbhen. Die VUCA-Einflusse machen nicht nur eine Anpassung der Unternehmensstrategie notwendig, sondern wirken sich auch auf das Management von Projekten aus.

Wie bedeutsam das Projektmanagement ist, wird anhand der „Pulse of the Profession"-Studie des Project Management Institute (PMI) ersichtlich. Demnach belauft sich die jahrliche Investitionssumme in Projekte auf meh-rere Milliarden US-Dollar. Dennoch fuhrt nach wie vor ein hoher Anteil an klassisch durchgefuhrten Projekten nicht zum gewunschten Erfolg. Lautder

Studie des PMI erreichen immer mehr Projekte ihre vordefinierten Ziele nicht oder scheitern komplett. „Von jeder Milliarde US-Dollar, die in Projekte investiert wird, verpuffen 122 Millionen US-Dollar wirkungslos."6 Dies ent-spricht einem Anteil von ungefahr 12 %. Dieser Prozentsatz macht deutlich, wie schwerwiegend es fur Unternehmen ist, wenn Projekte nicht erfolgreich abgeschlossen werden kbnnen.

Fruher lagen die Ursachen des Scheiterns von Projekten eher in mangeln-der Projektmanagementerfahrung.7 Heutzutage steht immer bfter die Frage im Vordergrund, ob eine statische und strikte Projektplanung in den Zeiten von VUCA noch zeitgemaR ist. In der Folge nutzen immer mehr Unterneh­men agile Ansatze, urn den genannten Herausforderungen standhalten zu kbnnen und die Quote erfolgreich abgeschlossener Projekte zu erhbhen. Daneben bieten aktuelle Entwicklungen innovativer Planungssoftware im­mer mehr Mbglichkeiten fur eine intensivere Verzahnung zwischen Projekt-teams und deren Auftraggebern. Vor allem in der Softwareentwicklung ist die Integration unterschiedlicher Stakeholder eines Projektes erforderlich, da sich durch den wachsenden Wissensstand der Kunden neue Ideen ent-wickeln, welche eine Anpassung der ursprunglichen Ziele eines Projekts notwendig machen. Urn dieser Anforderung gerecht zu werden, kommt hau-fig das agile Projektmanagement (APM) zum Einsatz.8 Es wurde ursprung-lich fur die Softwareentwicklung entwickelt, weshalb es immer noch uber-wiegend im IT-Bereich vorherrschend ist. Durch seinen Erfolg hat es sich mittlerweile jedoch auch auf Projekte auRerhalb des IT-Umfelds ausgebrei-tet.9

1.2 Zielsetzung

Wie in der Problemstellung eingangs erwahnt wurde, mussen sich Unter-nehmen im Mittelstand heutzutage immer schneller an verandernde Um-welt-und Rahmenbedingungen anpassen und sich miteinersteigenden Dy-namikauseinandersetzen. Derartige Veranderungsprozesse werden in Un-ternehmen meist in groRen Projekten umgesetzt. Neben dem klassischen Projektmanagement wird vor allem im Softwarebereich immer haufiger das APM angewandt. Inwieweit jedoch APM in mittelstandischen Unternehmen in Deutschland auRerhalb des Softwarebereichs eingesetzt wird und urn welche Art von Projekt es sich hierbei in den meisten Fallen handelt, ist bisher nur unzureichend erforscht. Hieraus ergeben sich mehrere For-schungsfragen, welche im Rahmen dieser Arbeit beantwortet werden sol-len. Zum einen ist es das Ziel zu untersuchen, welche konkreten Methoden des APMs im Mittelstand uberwiegend zum Einsatz kommen. Zum anderen soil herausgefunden werden, ob eine reine agile Vorgehensweise in der be-trieblichen Praxis Anwendung findet oder Bestandteile des klassischen Pro-jektmanagements mit dem APM kombiniert werden. In diesem Fall handelt es sich urn eine hybride Form des Projektmanagements. Des Weiteren soil die Frage beantwortet werden, ob die fur die Interviews ausgewahlten Un­ternehmen bei den jeweiligen Projekten mit Anwendung des APMs hinsicht-lich der Befriedigung der Kundenbedurfnisse sowie der Budget- und Ter-mintreue im Vergleich zu klassisch durchgefuhrten Projekten Optimierun-gen erzielen konnten. Hieraus ergeben sich in der Folge die Vorteile des APMs im Vergleich zum klassischen Projektmanagement.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die folgende Abbildung dient der grafischen Veranschaulichung der Arbeit und als Anhaltspunkt fur die folgenden Ausfuhrungen. Wie in der Abbildung zu erkennen ist, werden im theoretischen Teil der Ausarbeitung zunachst begriffliche Grundlagen behandelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Hierfur wird der Begriff des APMs mit verschiedenen Definitionen aus der vorherrschenden Literaturdiskutiert und anschlieRend wird sich fureine De­finition entschieden. Daneben wird die Entwicklung des APMs erlautert, wodurch dem Leser seine Ursprunge und Hintergrunde nahergebracht wer-den. Zudem werden die gangigsten agilen Methoden im Bereich des APMs vorgestellt, bevor der zweite zentrale Aspekt der vorliegenden Arbeit, d. h. der Mittelstand, anhand der vorherrschenden Literatur begrifflich definiert und im Kontext eines internationalen Vergleichs eingeordnet wird. Nach-dem der Leser ein generelles Verstandnis fur die beiden zentralen Begriffe bekommen hat, wird der aktuelle Stand der Forschung behandelt. Dafur wird im ersten Schritt das methodische Vorgehen im Rahmen einer syste-matischen Literaturanalyse erlautert und anschlieRend werden die wissen-schaftliche Literatur sowie Beraterstudien mit Hilfe geeigneterSuchparame-ter ausgewahlt und analysiert. Abgeschlossen wird dieses Kapitel mit einer Diskussion und einer Betrachtung der gewonnenen Erkenntnisse.

Nachdem der theoretische Rahmen geschaffen wurde, werden zunachst der Bezugsrahmen und die Thesenbildung aufgegriffen. Daran schlieBt sich der praktische Teil der Arbeit in Form einer empirischen Untersuchung an. Im ersten Unterkapitel wird dabei die Forschungsmethodik betrachtet, wo-bei naherauf die Erhebungsmethodik, die Interviewleitfaden und die befrag-ten Experten sowie die Durchfuhrung der Datenerhebung und die Methoden der Datenauswertung eingegangen wird. In den folgenden Kapiteln werden die erhobenen Daten analysiert, die in Kapitel 4 gebildeten Thesen uber-pruft und die empirischen Ergebnisse diskutiert. Abgeschlossen wird die Ar­beit mit einem Fazit und einem Ausblick.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Agiles Projektmanagement

2.1.1 Begriffsdefinitionen

Dieser Teil der theoretischen Grundlagen hat das Ziel, ein einheitliches Ver-standnis des Begriffs APM festzulegen und herauszufinden, wie der Begriff in der Literatur definiert wird. Fur das APM existiert keine Generaldefinition. Stattdessen entwickelte sich seit dem fortschreitenden Einsatz agiler Me-thoden in der betrieblichen Praxis eine Vielzahl unterschiedlicher Definiti-onsansatze. Laut Duden stammt der Begriff Agilitat vom lateinischen „agilis" ab und bedeutet so viel wie beweglich, flink, regsam und wendig.10 Dennoch herrschen bei dem Begriff Agilitat Uneinigkeiten, weshalb unterschiedliche Interpretationen und folglich auch Definitionen in der Literatur existieren.11 Wie unterschiedlich die Auffassungen uber das Konstrukt der Agilitat im Rahmen des Projektmanagements sind, wird deutlich, wenn die Bestand-teile und der Umfang der jeweiligen Definitionen untersucht werden.

Bei der Betrachtung derfolgenden Abbildung wird deutlich, dass die Defini­tion von Conforto et al. (2016) am breitesten aufgestellt ist. Des Weiteren wurde diese Definition im Rahmen einer semantischen Analyse fur einen empirischen Forschungsbeitrag ausgearbeitet und enthalt somit nur Be-standteile, welche aus einer Umfrage von 171 Projekten als relevant einge-stuft wurden.12 Im Gegensatz zu der Definition von Angermeier (2017) und Bernecker (2018) wird nicht der Fehler begangen, APM mit einer Vorge-hensweise oder einem Prozess gleichzusetzen. Stattdessen bezeichnen sie Agilitat als ..project team's ability" und betonen ausdrucklich, dass es sich beim APM nicht urn eine konkrete Methode handelt.13 Zudem beziehen sie sich bei ihrer Definition nicht ausdrucklich auf die Softwareentwicklung, sondern lassen Spielraum fur den Anwendungsbereich. Im Gegensatz dazu gehen Erickson/Lyytinen/Siau (2005) und Highsmith (2004) in ihrer Defini­tion darauf ein, dass Agilitat gewbhnlich mit Softwareentwicklung assoziiert wird.14 Dies liegt darin begrundet, dass das APM seinen Ursprung in der Softwareentwicklung hat.15

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Definitionen von APM

Aus den bereits genannten Grunden wird dem Begriff des APMs daher auch im empirischen Teil der Arbeit die Definition von Conforto et al. (2016) zu-grunde gelegt.

2.1.2 Entwicklung des agilen Projektmanagements

Anfang der 1990er Jahre tauchte „Agilitat" im Bereich des Projektmanage­ments auf, was sich hauptsachlich in Studien zu Softwareentwicklungspro-jekten widerspiegelte und durch die Entwicklung agiler Methoden16 unter-mauert wurde.17 Der Ursprung des APMs geht demnach auf die Software-entwicklung zuruck. Im Jahre 2001 fanden sich schlieRlich in den USA 17 Softwareentwicklerzusammen, urn eine Alternative fur die bisherigen doku-mentationsgesteuerten und schwergewichtigen Softwareentwicklungspro-zesse zu finden.18 Durch die Inflexibility im Falle von Anderungswunschen der Kunden wirkte sich das traditionelle Wasserfallmodell negativ auf die Ergebnisse von Softwareentwicklungsprojekten aus und machte diese kom-plexer und unubersichtlicher, weshalb eine iterativ-inkrementelle19 Vorge-hensweise bei der Softwareentwicklung praferiert wurde.20 Aus dieser Kritik heraus entstand das Manifest fur agile Softwareentwicklung (ASE), welches vier ubergeordnete Werte und zwblf Prinzipien umfasst.21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Werte des Agilen Manifests22

Die ubergeordneten Aspekte werden beim Agilen Manifest als wertschaf-fender angesehen als die untergeordneten.23 Reaktionen auf Veranderun-gen und die Zusammenarbeit mit Kunden werden beispielsweise als wich-tiger eingestuft als eine strikte Planbefolgung und Vertragsverhandlungen. Dies bedeutet nicht, dass die untergeordneten Elemente vollkommen un-wichtig sind, jedoch sollten sie eine geringere Rolle spielen.

In einem White Paper der Beratung Accenture schildert Rudd die Phasen der Agilitatsentwicklung und gehtdarauf ein, dass sich die Rolle des Mana­gements und die gesamte Unternehmenskultur anpassen mussen, urn den Anforderungen agiler Projektteams gerecht zu werden.24 Die durch das Agile Manifest bedingten Anderungen gehen folglich weit uber die Software-entwicklung hinaus und verlagern sich hin zu einer gesamtheitlichen Unter-nehmensbetrachtung. Roock (2015) weist ebenfalls darauf hin, dass die Au-toren eine ganzheitliche Anpassung des Unternehmens fordern und nicht nur Anderungen in der Softwareentwicklung als zielfuhrend erachten.25 Im Laufe der Zeit hat sich eine Vielzahl an Methoden entwickelt, welche die Werte und Prinzipien des Agilen Manifests verkbrpern und in der Praxis ein-gesetzt werden. Auf diese Methoden wird im Folgenden naher eingegan-gen.

2.1.3 Methoden des agilen Projektmanagements

Bei einer Methode handelt es sich urn einen Prozess zur Erkenntnisgewin-nung, welcher durch ein spezielles System von Regeln und systematischen Vorgehensweisen gekennzeichnet und auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet ist.26 Die Methoden im Rahmen des agilen Projektmanagements unter-scheiden sich grundsatzlich vom klassischen Projektmanagement, da nicht eine einmalige Lieferung eines Ergebnisses angestrebt wird, sondern auf eine kontinuierliche Verbesserung und Anpassung des Projektergebnisses in vielen Teillieferungen abgezielt wird.27 Im Folgenden soil ein Uberblick uber die bekanntesten Vertreter agiler Methoden gegeben werden, welche haufig Gegenstand in dervorherrschenden Literatursind und in derbetrieb-lichen Praxis angewendet werden.28

Hierzu zahlen:

- Scrum
- Kanban
- Scrumban
- Extreme Programming (XP)
- Dynamic Systems Development Method (DSDM)
- Design Thinking

Auf eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Methoden wird verzichtet, da dies ein zu tiefes IT-Verstandnis benbtigt. Neben den aufgelisteten agi-len Methoden existiert noch eine Vielzahl weiterer Methoden, welche jedoch aus Kapazitatsgrunden nicht weiter behandelt werden. Stattdessen werden allgemeine und grundlegende Aspekte der jeweiligen Methoden erlautert und wird Literatur vorgestellt, in welcher die jeweiligen Methoden bereits umfassend thematisiert wurden.

Die Methode Scrum wurde 1995 durch Schwaber und Sutherland auf einer Konferenz fur objektorientierte Programmierung erstmalig vorgestellt und wird seit den 1990er Jahren in der betrieblichen Praxis angewendet.29 Mitt-lerweile existiert eine Vielzahl an Literatur, welche Scrum thematisiert. Das Prozessmodell von Scrum wird beispielsweise von Margetich in dem Werk „Das Scrum-Prinzip" naher beschrieben. In dem Beitrag „Agiles Projektma-nagement mit Scrum" von Potters und Leyendecker werden die verschie-denen Komponenten von Scrum, wie z. B. das Scrum-Team, Artefakte, Meetings und Ereignisse im Scrum, behandelt.30 In dem Scrum-Leitfaden von Schwaber und Sutherland wird deutlich, dass es sich nicht urn eine reine Projektmanagementmethode handelt, sondern vielmehr urn ein Framework zur Entwicklung komplexer Projekte.31 Durch den iterativ-inkre-mentellen Ansatz mit kurzen Entwicklungszyklen versetzt Scrum ein Ent-wicklungsteam in die Lage, sich schnell an verandernde Kundenwunsche anzupassen und somitden grbRtmbglichen Mehrwertfurden Kunden eines Projekts zu entwickeln. Ein beispielhaftes Prozessmodell von Scrum kann Kapitel 4 „Bezugsrahmen" entnommen werden.

Kanban wurde von Anderson definiert, welcher ausdrucklich betont, dass es sich hierbei urn eine Art Changemanagement handelt und nicht urn eine Methode im engeren Sinne.32 Dies ist darin begrundet, dass zwar allge-meine Prinzipien bei Kanban existieren, jedoch wenig konkrete Vorgaben gemacht werden. Kanban wird folglich auf einen bestehenden Entwick-lungsprozess aufgesetzt. Zudem wird bei Kanban das Prinzip von Kaizen befolgt, welches auf eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesskette entlang der Wertschbpfung abzielt.33 Ein Hauptelement von Kanban ist ein Board zur Visualisierung von Tatigkeiten, wodurch mbgliche Engpasse er-sichtlich werden und Prognosen gebildet werden kbnnen, wann bestimmte Aufgabenpakete erledigt sein mussen.34 Daneben finden regelmaRig Ret-rospektiven und Stand-up-Meetings statt, in welchen die Ablaufe reflektiert werden.35 Ein umfassender Uberblick uber das Vorgehensmodell von Kan­ban und dessen Anwendung in der Praxis wird in dem Werk von Epping (2011)gegeben.36

In der betrieblichen Praxis wird Kanban haufig mit weiteren agilen Methoden kombiniert, urn die Agilitat in einem Unternehmen bestmbglich zu unterstutzen.37 Oftmals wird Kanban mit Scrum verbunden. Den Begriff Scrumban als Zusammenspiel aus Scrum und Kanban hat Ladas (2008) gepragt.38 Bei diesem Vorgehen wird der iterativ-inkrementelle Ansatz von Scrum mit dem Bestreben derschnellen und kontinuierlichen Verbesserung von Kanban kombiniert.39 Durch diese Kombination kbnnen sowohl die Vorteile der agilen Entwicklung mittels Scrum als auch die Mbglichkeiten der Prozessoptimierung von Kanban genutzt werden.

Extreme Programming (XP) basiert laut Beck (1999) auf den Werten Feedback, Kommunikation, Einfachheit sowie Mut und Respekt.40 Hieraus wurden 24 Techniken sowie zwblf Prinzipien abgeleitet, welche sich an dem Agilen Manifest orientieren. Beim XP handelt es sich vielmehr urn eine Sammlung von Entwicklungstechniken sowie ein Wertesystem und nicht nur urn eine reine Entwicklungsmethode.41 Zur Verbreitung von XP haben teilweise revolutionare Techniken, wie z. B. „Pair Programming"42 oder ..Continuous Integration"43, beigetragen. Neben diesen Techniken haben die Freiheit und Selbstorganisation der Softwareentwickler einen hohen Stellenwert beim XP 44 Wesentliches Ziel beim XP ist die Adaption der Software an sich verandernde Umweltbedingungen, welche primar Anderungen des Kunden wahrend der Projektlaufzeit darstellen.45

Bei der DSDM handelt es sich streng genommen urn keine Methode im en-geren Sinne, da nicht detailliert beschrieben ist, wie Aktivitaten ausgefuhrt werden mussen.46 Vielmehr stellt DSDM ein grobes agiles Framework dar, welches auf Makroebene die agilen Prinzipien adressiert. DSDM ist ebenso wie Scrum stark in der Softwareentwicklung verwurzelt und hat sich auch einem allgemeinen Framework zur Lbsung komplexer Probleme entwi-ckelt47 Dieses kann in die verschiedenen Hauptphasen „Pre-Project", „Pro-ject Life Cycle" und „Post-Project" untergliedert werden, welche wiederum in mehrere Subphasen aufgesplittet werden. Wesentliche Kernelemente von DSDM sind Prototyping und Timeboxing. Einen sehr umfassenden Uberblick uber die Werte und Prinzipien, die Projektstruktur sowie die we-sentlichen Bestandteile von DSDM werden in der Arbeit der Abteilung fur Informationstechnologie der Universitat Zurich von Voigt gegeben, welche ausschlieRlich DSDM zum Gegenstand hat.48

Bei der Methode des Design Thinking handelt es sich urn einen iterativen Prozess aus dem Designbereich, welchervon der Innovationsagentur IDEO entwickelt wurde.49 Die Methode dient der Lbsung komplexer Probleme und fokussiert die Fbrderung von Innovationen, die sich an den Bedurfnissen der Kunden orientieren. Die Ausrichtung auf die Bedurfnisse des Kunden erfolgt hierbei durch Beobachtung, Empathie und die Einbeziehung des Kundenfeedbacks in den Entwicklungsprozess. Die jeweiligen Prozesspha-sen der Methode werden von Hausling/Rbmer/Zeppenfeld (2019) und Grots/Pratschke (2009) umfassend vorgestellt.50

2.2 Mittelstand

2.2.1 Begriffsklarung

Wie fur den Begriff des APMs existiert auch fur das komplexe Konstrukt „Mittelstand" keine allgemeingultige Definition in der Literatur.51 Meistens wird „Mittelstand" im Alltagsgebrauch mit den Begriffen kleine und mittlere Unternehmen (KMU) oder mittelstandische Unternehmen synonym verwen-det.52 Urn die genannten Termini voneinander abgrenzen zu kbnnen, wer-den dem Begriff KMU vornehmlich quantitative Kriterien und dem Mittel-standsbegriff eher qualitative Kriterien zugrunde gelegt.53 Obwohl in der Vergangenheit bereits uber 100 Definitionsansatze fur den Begriff des Mit-telstands identifiziert wurden54, gibt es allgemein bekannte Definitionen, welche haufiger herangezogen werden und nun im Folgenden diskutiert werden.55

Laut dem Institut fur Mittelstandsforschung (IfM) ist fur mittelstandische Un­ternehmen die Einheit von Eigentum und Leistung kennzeichnend.56 Eine Zuordnung zum Mittelstand nach qualitativen Kriterien liegt demnach vor, wenn hbchstens zwei Personen bzw. deren Familienangehbrige mindes-tens zu 50 % Anteilseigner des Unternehmens sind und der Position der Geschaftsfuhrung angehbren.57 Hinsichtlich quantitativer Merkmale werden die KMU gemaR der folgenden Abbildung kategorisiert. Zu den KMU zahlen demnach alle Unternehmen, deren Beschaftigtenanzahl weniger als 500 und Jahresumsatz maximal 50 Millionen € im Jahr betragt.58

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: KMU-Definitionen des IfM Bonn59

Werden diese GrbRen uberschritten, handelt es sich laut Definition urn GroRunternehmen. Es muss jedoch beachtet werden, dass derartige Unter-nehmen selbst bei einer Uberschreitung der quantitativen Kriterien, jedoch bei einer Erfullung der bereits genannten qualitativen Kriterien, dennoch zum Mittelstand gehbren kbnnen.60

Fur die vorliegende Arbeit wird sich an der Definition nach Becker/Ulrich orientiert, da diese eine realitatsnahe Kategorisierung vornimmt, bei der quantitative und qualitative Ansatze miteinander kombiniert werden.61 Ebenso wie bei der Definition des IfM erfolgt die Unterteilung nach der An­zahl der Beschaftigten und dem Jahresumsatz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Quantitative Mittelstandsdefinition62

Die qualitativen Abgrenzungskriterien umfassen folgende Punkte:63

- Familienunternehmen bzw. eigentumergefuhrte Unternehmen
- Managementgefuhrte Unternehmen, welche der quantitativen Kate-gorisierung einer mittleren UnternehmensgrbRe ungefahr entspre-chen
- Unternehmen, die beide Definitionsmerkmale aufweisen

2.2.2 Der Mittelstand im internationalen Vergleich

Urn den deutschen Mittelstand im Rahmen eines internationalen Vergleichs einordnen zu kbnnen, werden Lander mit einer hohen Wirtschaftskraft her-angezogen, die sich unter den Top 20 der Lander mit dem hbchsten BIP im Jahr 2018 befinden.64 Zu betrachten sind dementsprechend Nordamerika, mit seiner „Wirtschaftsmacht" der Vereinigten Staaten, Russland als eines der grbRten Lander der Welt sowie Asien mit der stark wachsenden Volks-wirtschaft China.65 Damit eine Vergleichsbasis geschaffen wird, werden die jeweiligen Lander mit Hilfe von drei Kriterien genauer untersucht.66 Dazu zahlen, inwiefern ein aquivalentes Konstrukt zum deutschen Mittelstand vorherrscht, die volkswirtschaftliche Bedeutung des Mittelstands und die Rahmenbedingungen.67 68 69 70 71 72 73

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Internationaler Vergleich des Mittelstands 74 75 76

Fur den Vergleich des deutschen Mittelstands mit den genannten Landern wird die rein quantitative Definition des IfM aus Kapitel 2.2.1 herangezogen, wonach KMU 10-499 Beschaftigte und einen Umsatz von weniger als 50 Millionen € pro Jahr aufweisen. Im Jahr 2017 erarbeitete der deutsche Mit-telstand 57,8 % der gesamten Nettowertschbpfung und stellte ca. 80 % aller Arbeitsplatze. Zudem machten die KMU in dem Jahr einen Anteil von 99,6 % aller umsatzsteuerpflichtigen Untemehmen aus und stellen somit das Ruckgrat der deutschen Volkswirtschaft dar.77

In der Abbildung wird deutlich, dass ein dem deutschen Mittelstand ver-gleichbarer Betriebstyp vor allem in den USA existiert. Auch die volkswirt­schaftliche Bedeutung des Mittelstands und die Rahmenbedingungen sind mit denen in Deutschland vergleichbar. Unterschiede hinsichtlich dieser Kri-terien sind vor allem in Russland zu erkennen. Laut offiziellen Statistiken spielen SME in der russischen Wirtschaft eine vergleichsweise geringere Rolle als in anderen Landern. Dies zeigt sich insbesondere an der geringen Zahl an SME im Vergleich zur flachenmaliigen Dimension des Landes und der geringen Beschaftigtenzahl in derartigen Untemehmen.

3 Stand der Forschung

3.1 Methodisches Vorgehen

Die im Rahmen dieser Arbeit durchgefuhrte systematische Literaturanalyse verfolgt das Ziel, einen mbglichst umfassenden und strukturierten Uberblick uber die zu dem Themenkomplex APM verfugbare Literatur zu geben und somit den aktuellen Stand der Forschung zu beleuchten. Hierfur sollen re-levante empirische Forschungsbeitrage identifiziert werden, wodurch pra-xisbezogene Erkenntnisse zum APM mittelstandischer Unternehmen ge-wonnen werden kbnnen.78 Fur die Literaturanalyse wird sich an der Vorge-hensweise nach Randolph (2009) orientiert, wonach relevante Forschungs­beitrage mit Hilfe eines schematischen Selektions- und Filtrierungsprozes-ses identifiziert werden.79 Zunachst erfolgt die Abgrenzung des Themas durch die Festlegung derzu untersuchenden Fragestellung.80 Diese bezieht sich auf die Literatur, deren jeweiliger inhaltlicher Schwerpunkt auf der Un-tersuchung des APMs liegt. Im Zuge dieser systematischen Literaturana­lyse wird untersucht, welche Instrumente des APMs in der wissenschaftli-chen Literatur identifiziert werden kbnnen und welchen Nutzen bzw. Beitrag sie fur den Unternehmenserfolg bieten. Hierbei sind insbesondere die ver-schiedenen Charakteristika der jeweiligen Instrumente interessant und in welcher Unternehmensbranche sie vorzugsweise eingesetzt werden. Im nachfolgenden Abschnitt wird naher auf die Suchparameter und die ausge-wahlte Literatur eingegangen. In der abschlieRenden Analyse und Synthese werden die einzelnen Studien auf ihren eigenen Beitrag hin untersucht, wo-bei sie in ihre Komponenten heruntergebrochen und erlautert werden. Mit Hilfe der Einbindung von Beraterstudien in Kapitel 3.3 werden verschiedene Publikationsarten aus Forschung und Praxis vereint und wichtige Implikati-onen fur beide Gruppen kbnnen gegeben werden.

3.2 Analyse wissenschaftlicher Literatur

3.2.1 Suchparameter

Nach der Festlegung der Forschungsfrage erfolgt die Auswahl von Daten-banken fur die Literatursuche.81 Urn das Forschungsgebiet ganzheitlich er-fassen zu kbnnen, wurden mehrere Datenbanken ausgewahlt, da die unter-schiedlichen Datenbanken Zeitschriftenartikel aus verschiedenen Publikati-onszeitraumen beinhalten.82 Hierfur eignen sich insbesondere fur Nutzer frei zugangliche Datenbanken, welche von wissenschaftlichen Institutionen bereitgestellt werden. Aus dem Angebot der Otto-Friedrich-Universitat Bamberg wurden die Datenbanken EBSCO83 (Business Source Ultimate), ECONIS84, JSTOR85 sowie Web of Science86 fur die systematische Litera­tursuche festgelegt, da sie vor allem den Sozial- und Wirtschaftswissen-schaften thematisch zugeordnet werden kbnnen.87

AnschlieRend werden Suchbegriffe ausgewahlt, nach welchen im Titel, in Titelstichwbrtern oderdem Abstract in den jeweiligen Datenbanken gesucht werden kann.88 Urn mbglichst alle international vorhandenen Zeitschriften­artikel zu diesem Thema zu finden, wurde die Suche unter Verwendung von englischen, deutschen und artverwandten Suchbegriffen (engl. „Syno-nyms") durchgefuhrt.89 Die Vorgehensweise bestand zunachst darin, die Datenbanken auf nur zwei Begriffe in englischer und deutscher Sprache zu durchsuchen. Durch die Beschrankung auf lediglich zwei Suchbegriffe sollte sichergesellt werden, dass mbglichst viele inhaltlich passende Beitrage ge-funden werden und das Suchergebnis nicht im Vornherein durch die Ver-wendung von mehreren Suchbegriffen in Kombination zueinander einge-schrankt wird. Zu Beginn wurden fur die Literatursuche drei Begriffe mitei-nander kombiniert (agil* proje?t* SME*). Hieraus resultierte jedoch nureine sehr geringe Anzahl an Suchergebnissen, weshalb sich fur die oben erlau-terte Vorgehensweise entschieden wurde.

Wie Abbildung 7 auf Seite 22 entnommen werden kann, wurden fur die Li­teratursuche die beiden Themenbereiche „Agilitat" Und „Projektmanage-ment/Mittelstand" unter Einbeziehung boolescher Operatoren, Wildcards und Trunkierungen verwendet.90 Der boolesche Operator „AND" verbindet die jeweiligen Suchbegriffe miteinander und ermbglicht somit eine kombi-nierte Suche. Das Trunkierungszeichen „*" steht hingegen fur einen Platz-halter, so dass auch Wortendungen desselben Wortstammes in der Suche berucksichtigt werden.91 Zudem ermbglichen Wildcards „?" als Platzhalter eine Suche der Begriffe mit jedem alternativ mbglichen Buchstaben.92 Die folgenden Synonyme aus Abbildung 7 wurden fur die Literatursuche mitein-bezogen. Eine vollstandige Ubersicht uber die jeweils erzielte Trefferanzahl der einzelnen Suchkombinationen befindet sich in Anhang 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Keywords

Unberucksichtigt blieben die Begriffe „Nutzenpotentiale" und „Technologie". Dies ist darin begrundet, dass der Begriff „Nutzenpotentiale" einerseits nicht exakt ins Englische ubersetzt werden kann und eine mbgliche Umschrei-bung des Wortes das Auffinden von Verbffentlichungen selbst dann nicht ermbglicht hatte, wenn Nutzenpotentiale zwar Teil des Untersuchungsge-genstandes eines Zeitschriftenartikels gewesen waren, diese aber nicht im Titel erwahnt worden sind. Deshalb wurde auf den Begriff „Nutzenpotenti-ale" verzichtet.

Hinsichtlich des Begriffes „Technologie" war zu berucksichtigen, dass das APM ursprunglich dem IT-Bereich entstammt und somit immer eine digitale Informationsverarbeitung stattfindet. Entsprechend ist eine dritte Wort-gruppe zum Thema Informationstechnologien mit Synonymen wie „Techno-logie" Oder ..digital" uberflussig. Der Begriff „value*" ist unbrauchbar, da er zu beliebig erweitert werden kann und im Bereich der Wirtschaftswissen-schaften die Wertschbpfung nahezu in fast jedem Eintrag eine Rolle spielt.

Zusammenfassend ergeben sich aus den Synonymen insgesamt 13 Wort-kombinationen. Denkbar ware gewesen, spezifische Charakteristika der In­struments des APMs (technische Komponenten, Wirtschaftlichkeit, Vor-und Nachteile) als Suchwbrter zu verwenden. Jedoch wurde hier darauf ver-zichtet, da dies sonst das Ergebnis der Datenbanksuche von vornherein zu stark eingeschrankt hatte. Die scheinbar geringe Anzahl an Wortkombinati-onen kann damit erklart werden, dass es im Englischen nur eine begrenzte Auswahl an Synonymen fur den Begriff „agil*" gibt, dieser aber ein breites Spektrum an Kombinationen abdeckt. Einerseits schlieBt er beispielsweise „agile" alleine oder in Kombination mit „agility" ein, andererseits aber auch die deutschen Wbrter „agil", „agiles", „agilen" oder „Agilitat". Die Literatursu-che in den Datenbanken beschrankt sich ausschlieRlich auf im Titel enthal-tene Stichwbrter und die sich daraus ergebenden Kombinationen. Der erste Suchdurchlauf erfolgte durch die Kombination von „agil*" und „proje?t*". Hierfur wurden die beiden Begriffe durch den booleschen Operator „AND" miteinander verknupft. Durch die Verwendung des Wildcardzeichens „?" und des Trunkierungszeichens „*" als Platzhalter in dem Begriff „proje?t*" konnten sowohl englische als auch deutsche Begriffe mit samtlichen Wor-tendungen desselben Wortstammes gesucht werden.

3.2.2 Auswahl der Literatur

Bei der Auswahl der Literatur konnte die Suchkonfiguration in der EBSCO-Datenbank integrativ mit formalen Gutekriterien eingestellt werden. Die Trefferliste bestand folglich bereits aus akademischen peer-reviewt Jour­nals, welche im Zeitraum von 2009 bis 2019 in deutscher oder englischer Sprache publiziert wurden. Die Literatursuche beschrankt sich auf einen Publikationszeitraum von zehn Jahren, urn die Aktualitat der wissenschaft-lichen Arbeit zu gewahrleisten. AnschlieRend wurde die gefundene Literatur in das Literaturverwaltungsprogramm Citavi importiert. Fur die Literatursu­che in den ubrigen drei ausgewahlten Datenbanken Web of Science, JSTOR und ECONIS erfolgte die Recherche zeitgleich mittels Citavi, wobei zunachst keine weiteren Gutekriterien berucksichtigt werden konnten.

lm nachsten Schritt wurden zur weiteren Analyse die Treffer in eine Excel-Datei importiert. In Excel wurde die systematische Literaturanalyse mittels eines festgelegten Filtrierungsverfahrens durchgefuhrt. lm Rahmen dieses Verfahrens werden formale und materielle (inhaltliche) Gutekriterien einge-setzt, urn die Relevanz der Artikel zu beurteilen und eine finale Trefferzahl zu erzielen.93 Zu den formalen Gutekriterien zahlen z. B. der Publikations-zeitraum, die Sprache, der Publikationstyp oder die Beschrankung auf aus-schlieRlich akademische Journals, die zudem peer-reviewt sein mussen.94

Nachdem alle 13 Suchdurchlaufe abgeschlossen waren, belief sich die ge-samte Trefferanzahl aus den Datenbanken auf 1191 Titel (siehe Abbildung 8). Durch die Bereinigung der Duplikate und die Anwendung der formalen Gutekriterien reduzierten sich die Suchtreffer auf eine Anzahl von 356.95 Die Qualitatskontrolle mittels Peer Reviews konnte nur auf der Datenbank EBSCO eingestellt werden. Urn dennoch die Einheitlichkeit der Recherche sicherzustellen, wurde der Social Science Citation Index (SSCI) des Jahres 2019 genutzt, welcher von ISI Web of Knowledge publiziert wird.96 Darin sind die renommiertesten und am haufigsten zitierten Zeitschriften gelistet. Alle identifizierten Zeitschriften, die nicht im SSCI enthalten sind, wurden folglich fur die weitere Analyse aussondiert. Des Weiteren mussten die Zeit­schriften fur die Sicherstellung einer ausreichenden Qualitat im VHB Jour-qual 3 aus dem Jahr 2015 ein Rating erhalten haben.97 Letztendlich resul-tieren aus diesem Vorgehen 55 wissenschaftliche Artikel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Ubersicht des Reduktionsvorgangs

In einem zweiten Filtrierungsverfahren werden materielle Gutekriterien fur die Exklusion inhaltlich ungeeigneter Artikel verwendet. Diese wissen-schaftlichen Beitrage werden einer inhaltlichen Durchsicht in Titel, Abstract und des gesamten Inhaltes unterzogen.98 Nach dem Lesen der Titel der 55 Publikationen blieben noch 32 und nach der Durchsicht der Abstracts nur 15 relevante Artikel ubrig. Bei der Berucksichtigung des gesamten Inhalts reduzierten sich die Treffer nochmals von 15 auf zehn Treffer.99

3.2.3 Analyse der Literatur

Nach der Durchfuhrung der Literatursuche konnten zehn Beitrage aus vier verschiedenen englischsprachigen Zeitschriften identifiziert werden, die fur den vorliegenden Themenkomplex als relevant eingestuft werden. Dabei handelt es sich bei acht Artikeln urn empirische Forschungsbeitrage und bei den restlichen zwei Artikeln urn eine bibliometrische Analyse und eine reine systematischeLiteraturrecherche."

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Verteilung nach Zeitschriften

Wie der obigen Abbildung entnommen werden kann, stammt die Halfte der extrahierten Artikel aus dem European Journal of Information Systems, wel­ches primareine Perspektive auf theoretische und praktische Elemente von Informationssystemen bieten will.100 Dieses Journal ist ebenso wie das In­formation Systems Research dem IT-Bereich zuzuordnen. Der Rest verteilt sich auf zwei Projektmanagement Journals.101

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hinsichtlich der Verbffentlichungsjahre ist eine relativ konstante Distribution zu erkennen, wobei in den Jahren 2014 und 2016 jeweils zwei Artikel publi-ziert wurden.102 Die Verbffentlichungen der Jahre 2016 bis 2018 deuten auf die Aktualitat des Themas und dessen Relevanz hin.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Verteilung nach Veroffentlichungsjahr

Nachdem die Ergebnisse der systematischen Literaturanalyse deskriptiv vorgestellt wurden, findet im weiteren Verlauf dieses Kapitels eine inhaltli-che Analyse der Literatur statt.103 Hierbei wird sich an der bereits festgeleg-ten Fragestellung der Literaturanalyse orientiert.104 Es erfolgt eine themati-sche Gliederung in Verstandnis des Begriffes Agilitat im Kontext des Pro-jektmanagements, Treiber von Agilitat, Vorteile des APMs und Adaption des APMs auRerhalb des Softwarebereichs.

Verstandnis des Begriffs Agilitat im Kontext des Projektmanagements

Conforto et al. (2016) erforschen in ihrer Studie den Begriff der Agilitat im Rahmen des Projektmanagements aus verschiedenen Blickwinkeln unter-schiedlicher Branchen.105 Im Rahmen einer semantischen Analyse verfol-gen sie das Ziel, eine mbglichst umfassende und konkrete Definition fur das Konstrukt „Agilitat" bereitzustellen.106 Des Weiteren identifizieren sie drei wichtige Implikationen fur die Weiterentwicklung von Theorie und Praxis. Zum einen sollte Agilitat nicht als Adjektiv fur eine Methode betrachtet wer-den, sondern als Leistung eines Projektteams.107 Zum anderen kann das Agilitatsniveau anhand der zwei Faktoren aktive Einbeziehung des Kunden und Fahigkeit zur schnellen Anderung des Projektplans gemessen werden. Als dritter Punkt wird impliziert, dass Agilitat als Leistungsindikator eines Teams abhangig von den Bedingungen und dem Umfeld des Projektes be­trachtet werden kann.

Treiber von Agilitat in Projekten und im Projektumfeld

In der Studie von Sheffield und Lemetayer wird die Frage beantwortet, wel-che Faktoren innerhalb des Projektes und im Projektumfeld Ruckschlusse auf Agilitat in der Softwareentwicklung erlauben.108 Die Studie kam zu dem Ergebnis, dass die Einbeziehung des Topmanagements eine wichtige Rolle fur die ASE spielt und das Erfahrungs- und Bildungsniveau des Teams ein Faktor ist, urn ein gewisses Mali an Agilitat zu erreichen.109 Im Projektum­feld stellen der Grad des Unternehmertums und die Risikobereitschaft so-wie vom Topmanagement unterstutzte Agilitat wichtige Treiber fur die ASE dar.110 Je starker diese Treiber ausgepragt sind, desto hbher ist die Fahig­keit des Projektteams, mit sich andernden Anforderungen umzugehen. In- nerhalb eines Projektes spielt es eine Rolle, ob das Projektteam weitrei-chende Befugnisse hinsichtlich des Treffens von Entscheidungen hat und ob enger Kundenkontakt vorherrscht. Dass die Kundenzusammenarbeit ei-nen wichtigen Aspektfurdie Etablierung von Agilitat in der Softwareentwick-lung spielt, wird ebenfalls in der Studie von Vigden, Wang deutlich.111 Ein weiterer Treiber fur Agilitat in der Softwareentwicklung ist das Anpassungs-erfordernis an den Entwicklungsprozess.112

Vorteile des APMs

In dem Artikel von Serrador und Pinto werden die Vorteile agiler Methoden im Vergleich zu herkbmmlichen Methoden untersucht. Dafur betrachteten die Autoren uber 1.000 Projekte verschiedener Branchen aus unterschied-lichen Landern.113 Die Datenerhebung erfolgte mittels eines Fragebogens, in welchem die Teilnehmer jeweils ein erfolgreiches und ein weniger erfolg-reiches Projekt beschreiben sollten, an welchem sie arbeiteten.114 Die Stu­die kommt zu dem Ergebnis, dass eine Korrelation zwischen der Verwen-dung agiler Methoden und dem Erfolg von Projekten besteht.115 Zur Veran-schaulichung der gewonnenen Erkenntnisse gliederten Serrador und Pinto diese in verschiedene Bereiche, welche nachfolgend naher betrachtet wer­den.

Planung: Bei agilen Methoden ist der Umfang der Projektplanung genauso hoch wie bei anderen Methoden. Die Planung wird bei agilen Methoden je-doch wahrend des Projektverlaufs fortgesetzt, was das Ergebnis positiv be-einflussen kann.

Branchennutzung: In der Technologie- und Gesundheitsbranche sowie anderen Dienstleistungsbranchen ist es wahrscheinlicher, dass agile Me­thoden in Projekten eingesetzt werden, als in anderen Branchen.

[...]


1 Vgl. Berens-Gechter(2019), S. 291.

2 Vgl. Hartel (2019), S. 128.

3 Hier orientiere ich mich an der Definition des Gabler Wirtschaftslexikons, wonach man unterdem Begriff „Global Player" international ausgerichtete Konzerne wie beispiels-weise Amazon, Google und Nestle versteht, welche durch die weltweite Koordination der Unternehmensaktivitaten Skaleneffekte erzielen und alle relevanten Markte be-dienen, vgl. Engelhard (o. J.).

4 Vgl. Schulz/Zeidler (2017), S. 374.

5 Laut der Definition von Luhmann handelt es sich bei dem Begriff „Komplexitat" urn die Differenziertheit, d. h. die Verschiedenheit, und Anzahl von Elementen und deren Be-ziehungen sowie die Dynamik, mit der sich die Elemente und Beziehungen im Zeitab-lauf verandern, vgl. Luhmann (1980), S. 10641

6 Project Management Institute (2019), S. 2.

7 Vgl. hierzu und im Folgenden Hartel (2019), S. 128.

8 Vgl. von der Weth/Hauswald/Steinhard (2014), S. 149 f.

9 Vgl. Serrador/Pinto (2015), S. 1040.

10 Vgl. Rahn (2018), S. 5; Bibliographisches Institut GmbH (o. J.).

11 Vgl. Conforto et al. (2016), S. 661.

12 Vgl. Conforto et al. (2016), S. 660.

13 Vgl. Conforto et al. (2016), S. 670.

14 Vgl. Abbildung 2.

15 Vgl. Conforto etal. (2014), S. 22.

16 Agile Methoden werden unter 2.1.3 vorgestellt.

17 Vgl. Conforto et al. (2016), S. 661.

18 Vgl. Highsmith (2001).

19 Eine Iteration beschreibt in der Softwareentwicklung das wiederholte Durchlaufen ein-zelner Entwicklungsschritte oder ganzer Entwicklungszyklen, vgl. t2lnformatik GmbH (o. J.). Die inkrementelle Vorgehensweise wird im nachsten Kapitel naher betrachtet.

20 Vgl. Lechler/Yang (2017), S. 4.

21 Vgl. Beck etal. (2001a, 2001b).

22 Vgl. Becker/Feichtinger/Kuhbandner(2019), S. 10.

23 Vgl. Beck etal. (2001a).

24 Vgl. Rudd (o. J.), S. 5.

25 Vgl. Roock (2015), S. 177.

26 Vgl. Friedrichs (1990), S. 14.

27 Vgl. GPM(2017),S. 7.

28 Vgl. Korn (2014), S. 25; Rao/Naidu/Chakka (2011), S. 36.

29 Vgl. Schwaber/Sutherland (2015), S. 3.

30 Vgl. Potters/Leyendecker (2017), S. 428 ff.

31 Vgl. Schwaber/Sutherland (2015), S. 3 f.

32 Vgl. Wolf/Bleek (2011), S. 173; Goll/Hommel (2015), S. 124.

33 Vgl. Wolf/Bleek (2011), S. 172.

34 Vgl. Becker/Feichtinger/Kuhbandner(2019), S. 16.

35 Vgl. Creusen/Gall/Hackl (2017), S. 63.

36 Vgl. Epping (2011).

37 Vgl. Wolf/Bleek (2011), S. 173.

38 Vgl. Ladas (2008); Wolf/Bleek (2011), S. 173.

39 Vgl. Alqudah/Razali (2018), S. 2315 ff.

40 Vgl. hierzu und im Folgenden Beck (2008), S. 2 ff.

41 Vgl. Leute (2014), S. 234.

42 Vgl. Beck (2008), S. 54.

43 Bei Continuous Integration handelt es sich urn den Prozess der permanenten Integra­tion fertigerTeilkomponenten des Quellcodes hin zu einer Anwendung. Dieser Ansatz fuhrt zu reduzierten Integrationsproblemen und ermoglicht es, Software schneller zu entwickeln, vgl. Fowler (2006).

44 Vgl. Leute (2014), S. 234.

45 Vgl. Becker/Feichtinger/Kuhbandner (2019), S. 21; Beck (2008), S. xvi f.

46 Vgl. hierzu und im Folgenden Voigt (2004), S. 1 f.

47 Vgl. hierzu und im Folgenden Rao/Naidu/Chakka (2011), S. 38 ff.

48 Vgl. Voigt (2004), S. 2 ff.

49 Vgl. Hausling/Romer/Zeppenfeld (2019), S. 255.

50 Vgl. Grots/Pratschke (2009), S. 20.

51 Vgl. Tappe (2009), S. 12.

52 Vgl. Stephan (2002), S. 6.

53 Die vorherigen Ausftihrungen beziehen sich auf Becker/Ulrich (2011), S. 19.

54 Vgl. Gantzel (1962), S. 129.

55 Vgl. Becker/Ulrich (2011), S. 20.

56 Vgl. hierzu und im Folgenden Institut fur Mittelstandsforschung (o. J.a).

57 Vgl. Institut fur Mittelstandsforschung (o. J.b).

58 Vgl. Institut fur Mittelstandsforschung (2016).

59 In Anlehnung an Institut fur Mittelstandsforschung (2016).

60 Die vorigen Ausftihrungen beziehen sich auf Institut fur Mittelstandsforschung (o. J.a).

61 Vgl. Becker/Feichtinger/Kuhbandner (2019), S. 25.

62 In Anlehnung an Becker/Ulrich (2009), S. 3.

63 Vgl. Becker (2007), S. 10.

64 Vgl. International Monetary Fund (2019).

65 Vgl. Becker/Ulrich (2011), S. 70.

66 Vgl. hierzu und im Folgenden Becker/Ulrich (2011), S. 69 ff.

67 Vgl. U.S. International Trade Commission/Office of Industries (2019), S. 29.

68 Vgl. U.S. International Trade Commission/Office of Industries (2010), S. 1.

69 Vgl. U.S. International Trade Commission/Office of Industries (2019), S. 30. REACH ist eine europaische Chemikalienverordnung und steht fur die Registrierung, Bewer-tung, Zulassung und Beschrankung chemischer Stoffe, vgl. Umweltbundesamt (o. J.).

70 Vgl. OECD (2019a).

71 Vgl. OECD (2019b), S. 175.

72 Vgl. Becker/Ulrich (2011), S. 75.

73 Vgl. Germany Trade & Invest (2019).

74 Vgl. EU SME Centre (2019), S. 3.

75 Vgl. Xiangfeng (2007), S. 44.

76 Vgl. Becker/Ulrich (2011), S. 78.

77 Vgl. Institut fur Mittelstandsforschung (2019). Die Zahlen beziehen sich auf das Jahr 2017.

78 Vgl. Becker/Ulrich/Stradtmann (2018), S. 75.

79 Vgl. Randolph/Justus (2009), S. 5 f.

80 Vgl. Fink (2014), S. 3 ff.

81 Vgl. Fink (2014), S. 3.

82 Vgl. hierzu und im Folgenden Easterby-Smith/Thorpe/Jackson (2012), S. 108.

83 Online-Datenbank, welche Volltexte von ca. 5000 wirtschaftswissenschaftlichen Zeit-schriften enthalt, wovon mehr als 2600 peer-reviewt sind. Uber EBSCO ist auch die Datenbank Econlit erreichbar, vgl. Universitatsbibliothek Bamberg (2019a).

84 Onlinekatalog der Deutschen Zentralbibliothek fur Wirtschaftswissenschaften mit 4,4 Mio. Titeln wirtschaftswissenschaftlicher Literatur. ECO-NIS ist vollstandig in der vir-tuellen Fachbibliothek EconBiz enthalten, vgl. EconBiz (2019).

85 Onlinebibliothek mit Zugang zu mehr als 12 Mio. wissenschaftlichen Journals aus 75 Disziplinen, vgl. JSTOR (2019).

86 Aufsatzdatenbank mit mehr als 3,45 Mio. Titelnachweisen aus uber 50 Disziplinen, vgl. Universitatsbibliothek Bamberg (2019b).

87 Vgl. Becker/Ulrich/Stradtmann (2018), S. 78.

88 Vgl. Fink (2014), S. 3.

89 Vgl. Easterby-Smith/Thorpe/Jackson (2012), S. 112.

90 Vgl. hierzu und im Folgenden Easterby-Smith/Thorpe/Jackson (2012), S. 112; Page (2008), S. 173.

91 Vgl. Boell/Cecez-Kecmanovic (2014), S. 279.

92 Vgl. Page (2008), S. 174.

93 Vgl. Easterby-Smith/Thorpe/Jackson (2012), S. 108.

94 Vgl. Fink (2014), S. 5.

95 Da die Treffer aus der EBSCO-Datenbank bereits formalen Gutekriterien unterliegen, wurden die Treffer der restlichen drei Datenbanken in Excel nach den genannten Gu­tekriterien gefiltert und anschlie&end mit den Ergebnissen aus EBSCO zusammenge-fijgt.

96 Vgl. Web of Science (2019).

97 Hierbei handelt es sich urn ein Ranking von betriebswirtschaftlich relevanten Zeit­schriften auf der Grundlage von Urteilen der Mitglieder des Verbands der Hochschul-lehrerfur Betriebswirtschaft, vgl. VHB (2015).

98 Vgl. Fink (2014), S. 5.

99 Laut Rafael Ball und Dirk Tunger geben bibliometrische Analysen Auskunft uber die Wahrnehmung von Veroffentlichungen in der Fachoffentlichkeit und deren wissen-schaftliche Ergebnisse. Bei der Zitatenanalyse (Teilgebiet der Bibliometrie) werden die Beziehungen zwischen zitierten und zitierenden Arbeiten untersucht, vgl. Ball/Tun-ger(2005), S. 15.

100 Vgl. European Journal of Information Systems (o. J.).

101 Vgl. Abbildung 9.

102 Vgl. Abbildung 10.

103 Vgl. Becker/Ulrich/Stradtmann (2018), S. 84.

104 Vgl.Kapitel3.1,S. 19.

105 Vgl. Conforto et al. (2016), S. 661 f.

106 Vgl. Conforto et al. (2016), S. 662 f.

107 Vgl. hierzu und im Folgenden Conforto et al. (2016), S. 670 f.

108 Vgl. Sheffield/Lemetayer (2013), S. 459.

109 Vgl. Sheffield/Lemetayer (2013), S. 463.

110 Vgl. hierzu und im Folgenden Sheffield/Lemetayer (2013), S. 469.

111 Vgl. Vidgen/Wang (2009), S. 361 ff.

112 Vgl. Vidgen/Wang (2009), S. 371 ff.

113 Vgl. Serrador/Pinto (2015), S. 1040 f.

114 Vgl. Serrador/Pinto (2015), S. 1044.

115 Vgl. hierzu und im Folgenden Serrador/Pinto (2015), S. 1044 ff.

Ende der Leseprobe aus 126 Seiten

Details

Titel
Agiles Projektmanagement im Mittelstand
Untertitel
Methoden und Vorteile im Vergleich zum klassischen Projektmanagement
Hochschule
Otto-Friedrich-Universität Bamberg
Note
1,3
Autor
Jahr
2020
Seiten
126
Katalognummer
V908876
ISBN (eBook)
9783346208378
ISBN (Buch)
9783346208385
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Agiles Projektmanagement, Mittelstand, Agile, Project management, SME, empirische Analyse, agile Softwareentwicklung
Arbeit zitieren
Dominik Kreidler (Autor), 2020, Agiles Projektmanagement im Mittelstand, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/908876

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