Flexibilisierung der Arbeit durch den Einsatz von Change-Management-Maßnahmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Change-Management
2.1.1 Instrumente und Konzepte
2.1.1.1 Vorbereitungsphase
2.1.1.2 Analysephase
2.1.1.3 Konzeptionsphase
2.1.1.4 Implementierungsphase
2.1.1.5 Evaluationsphase
2.1.2 Widerstände als Herausforderung
2.1.2.1 Rationaler (sachlicher) Widerstand
2.1.2.2 Politischer Widerstand
2.1.2.3 Emotionaler Widerstand
2.1.2.4 Instrumente zum Abbau von Widerständen
2.2 Flexibles Arbeiten

3. Change-Management zur Unterstützung flexiblen Arbeitens

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Home Office

Abbildung 2: Phasen der Veränderung

Abbildung 3: Veränderung in 3 Phasen nach Lewin

Abbildung 4: Sach- und psychologische Ebene

Abbildung 5: Entwicklung einer Vision

Abbildung 6: Change Prozesse

Abbildung 7: Ishikawa Diagramm

Abbildung 8: Phasen des Veränderungsprozesses

Abbildung 9: Psychologische Phasen der Veränderung

Abbildung 10: Amygdala als emotionales Zentrum

Abbildung 11: Instrumente zur Akzeptanz der Änderung

Abbildung 12: Flexibilitätstypen und -indikatoren

Abbildung 13: Einführungspyramide für ein neues Arbeitszeitmodell

1 Einleitung

Homeoffice ist aufgrund der aktuellen Corona-Krise eine beliebte Form des flexiblen Arbeitens. Die Mehrheit der Angestellten in Deutschland wünschen sich die Möglichkeit von Zuhause aus zu arbeiten, um die Ausbreitung des Coronavirus zu verhindern. Technisch sind die meisten Unternehmendazuauch in der Lage.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Home Office1

Bereits seit Jahren steigt das Interesse der Mitarbeiter an einerverbessertenWork-Life Balance. Dabei soll Beruf und Privatleben in Einklang gebracht werden. Eine lebensphasenorientierte Personalpolitik, also die Berücksichtigung individueller Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter in der dazugehörigen Lebensphase, kann dieses Spannungsfeld entschärfen. Dafürergreifen Unternehmen geeignete Maßnahmen und nutzen digitale Technologien, die ein flexibles Arbeiten ermöglichen. Es entsteht eine Win-Win-Situation für Mitarbeiter und Unternehmen.^{1 2}

Flexible Arbeit hat sich zu einem Schlüsselfaktor entwickelt. Dynamische Entwicklungen sowohl in der Wirtschaft als auch in der Gesellschaft fordern zunehmende Flexibilität von den Arbeitnehmern. Nur so können die hohen Anforderungen im Beruf und im Alltag bewältigt werden. Eine flexible Arbeitszeitgestaltung kann die Arbeitgeberattraktivität und die Mitarbeiterzufriedenheit steigernund helfen, Fachpersonal zu rekrutieren und langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.Zudem fördert flexible Arbeit unter bestimmten Umständen die Gesunderhaltung der Mitarbeiter,³ wie aktuell aufgrund der Corona Pandemie.⁴

Flexibles Arbeiten im Unternehmen zu etablieren gilt als eine der zentralen Herausforderungen. Das bloße zur Verfügung stellen der Technik reicht zur Etablierung allerdings nicht aus. „Im Veränderungsprozess müssen unter anderem die Skeptiker der neuen Arbeitsweise abgeholt werden, eine positive Stimmung für den Wechsel erzeugt werden, Mitarbeitende einbezogen werden und die Verwendung neuer Tools gelernt werden.“⁵ Die optimale Gestaltung des Wegs vom Ausgangspunkt zum Ziel wird als Change-Management bezeichnet und richtet sich vor allem nach innen, also auf die Mitglieder des verändernden Unternehmens. Ziel ist sowohl die Strategiefindung als auch die Umsetzung.⁶

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Erkenntnis über Change-Management Maßnahmen, die flexibles Arbeiten fördern und deren psychologisch-emotionalen Herausforderungen sowie deren Bewältigung.

Die Forschungsfrage dieser Arbeit lautet also: Welche Change-Management Maßnahmen unterstützen die Einführung von flexiblem Arbeiten und welche psychologisch-emotionalen Herausforderungen sind dabei zu bewältigen? Zur Beantwortung dieser Forschungsfrage sind folgende Detailfragen zu klären:

- Welche Change-Management Maßnahmen gibt es?
- Welche dieser Maßnahmen sind besonders zur Einführung eines neuen, flexiblen Arbeitsmodells geeignet?
- Welche psychologisch-emotionalen Herausforderungen können beim Veränder­ungsprozess entstehen und wie werden diese bewältigt?

Nach der Einleitung werden im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen von Change-Management und flexiblem Arbeiten erläutert. Dabei werden verschiedene Phasenmodelle und die dazugehörigen Change-Management Instrumente vorgestellt. Diese wurden mittels Recherche und Auswertung der relevanten wissenschaftlichen Literaturquellen herausgearbeitet.Im Anschluss werden die Herausforderungen in Form von Widerständen betrachtet. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der psychologisch­emotionalen Ebene sowie deren Bewältigungsstrategien.

Im Kapitel 2.2 ,Flexibles Arbeiten' liegt der Fokus auf den Modellen Gleitzeit und Telearbeit. Nach den theoretischen Grundlagen im zweiten Kapitel werden die Instrumente, die die Einführung von flexiblem Arbeiten unterstützen, betrachtet. Diese werden im dritten Kapitel am Beispiel der Einführung eines neuen Arbeitszeitmodells erläutert. Die Arbeit schließt mit dem Fazit in Kapitel 4 ab.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Change-Management

Change-Managementist ein häufig genutzter Begriff in der Managementtheorie, für den es bislang keine allgemeingültige Definition gibt.⁷

Seit Mitte der 1990er Jahre verbreitet sich der Begriff Change-Management, der ursprünglich aus der Beratungsindustrie stammt. Michael Hammer, ein Professor am Massachusetts Institute of Technology beschreibt Change-Management als das Umdenken und Neugestalten von Geschäftsprozessen, welches auch als Business Process Reengineering bezeichnet wird. Dadurch sollen Kosten, Qualität, Service und Durchlaufzeiten verbessert werden.⁸

Laut Stolzenberg und Heberle umfasst Change-Management alle Aktivitäten der Planung und Durchführung, die die Beteiligten auf die zukünftige Situation vorbereiten. Change-Management lässt sich in 4 Themen unterteilen:

- Eine Vision entwickeln und umsetzen.
- Kommunikation,
- Beteiligung und
- Qualifizierung der Betroffenen

Jede fachliche Veränderung betrifft diese 4 Themen. Change-Management ist auch Bestandteil der 3 Phasen Planung, Umsetzung und Evaluation einer jeden fachlichen Veränderung.⁹

Laut Champy ist es Zeit veraltete Prozesse zu beseitigen und neu anzufangen.¹⁰ 60 Prozent der Fortune-Global-500-Firmen haben sich daraufhin einer Radikalkur unterzogen. Diese wurde von Unternehmensberater angetrieben.^{11 12}

Zusammengefasst ist Change-Management das aktive Gestalten von Veränderungs­prozessen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasen der Veränderung12

Anders als Stolzenberg und Heberle unterteilt Kurt Lewin Change-Management auf der psychologischen Ebene in die 3 Phasen unfreeze, change und refreeze. In der Phase ,unfreeze‘ werden feste Strukturen aufgetaut und die Bereitschaft zum Wandel erzeugt. Danach findet die Veränderung durch neues Denken und neues Gestalten statt. Zum Abschluss werden neue Strukturenstabilisiert und gefestigt.^{13 14}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Veränderung in 3 Phasen nach Lewin14

Nach Vahs und Weiand werden 5 Phasen des Change-Managements auf der Sachebene unterschieden, die den 3 Phasen auf psychologischer Ebene nach Lewin zugeordnet werden können. (Abb. 4)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Sach- und psychologische Ebene¹⁵

Während dieser Phasen wird ein Unternehmen von einem Ist-Zustand zu einem erwünschten, vordefinierten Soll-Zustand entwickelt, um die Effizienz und Effektivität aller Unternehmensaktivitäten möglichst nachhaltig zu steigern.¹⁶

2.1.1 Instrumente und Konzepte

2.1.1.1 Vorbereitungsphase

In der ersten Phase geht es um die Vorbereitung und Planung eines Veränderungsvorhabens. Am Anfang steht eine Vision, die durch die verschiedensten Einflüsse entstanden sein kann. Wie bereits Abbildung 2 verdeutlichte, erstreckt sich die Vision über alle Phasen der Veränderung. In der Vorbereitungs-und Analysephase wird die Vision entwickelt. Anschließend wird die Vision an Mitarbeiter und Führungskräfte kommuniziert und dann durchgeführt.¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Change Proze s e20

Um zum Schluss den Projekterfolg messen zu können müssen bereits zu Beginn im Rahmen der Auftragsklärung alle Beteiligten das gleiche Verständnis von Zielen, Rahmenbedingungen und Ressourcen besitzen.^{18 19 20 21} Sowohl die Zusammensetzung des Teams als auch die Verteilung der Aufgaben lassen sich besser planen, wenn das Ziel so genau wie möglich definiert ist. Ebenfalls muss zu Beginn die Entscheidung getroffen werden, ob interne- oder externe Berater in das Projekt einbezogen werden.²²

Zusammengefasst werden in der Vorbereitungsphase folgende Instrumente genutzt:

- Visionsentwicklung
- Auftragsklärung
- Kommunikation
- Beraterwahl

2.1.1.2 Analysephase

In dieser Phase wird die Problemsituation beschrieben und Ursachen identifiziert. Die Sammlung dieser Informationen dient zur Erarbeitung einer Ausgangslage, woraus weitere Maßnahmen abgeleitet werden können. Eine strategische Orientierung bietet das Unternehmensleitbild.

Zu Beginn ist es notwendig den derzeitigen sachlichen Zustand (Ist-Zustand) zu analysieren.Dieskann mithilfe der SWOT-Analyse²³ z. B. im Rahmen eines Workshops erreicht werden.²⁴ Die Ausgangssituation kann anschließend mithilfe der W-Fragen in einem Ursachen-Wirkungs-Diagramm, auch Ishikawa Diagramm genannt, genau beobachtet und beschrieben werden.^{25 26}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Ishikawa Diagramm26

[...]

¹ https://www.bvdw.org/der-bvdw/news/detail/artikel/bvdw-studie-mehrheit-der-deutschen- angestellten-wuenscht-sich-wegen-des-corona-virus-home-office-m/

² Vgl. Clöer (2020), S. 243.

³ Vgl. Hellert et al. (2011), S. 2.

⁴ Vgl. Engels (2020), S. 1.

⁵ Weichbrodt et al. (2015), S. 12.

⁶ Vgl. Lauer (2019), S. 4.

⁷ Vgl. Rank (2010), S, 42.

⁸ Vgl. Hammer (1990), S. 104 ff.

⁹ Vgl. Stolzenberg/Heberle (2006), S. 5.

¹⁰ Vgl. Hammer et al. (2003), S. 1 ff.

¹¹ Vgl. Walter Hamscher (1994), S. 71 f.

¹² Stolzenberg/Heberle (2006), S. 6.

¹³ Vgl. Cummings et al. (2016), S. 34.

¹⁴ Cummings et al. (2016), S. 34.

¹⁵ Vahs/Weiand (2010), S. 12.

¹⁶ Vgl. Vahs/Weiand (2010), S. 7.

¹⁷ Vgl. Stolzenberg/Heberle (2006), S. 11 f.

¹⁸ Stolzenberg/Heberle (2006), S. 11.

¹⁹ Vgl. Schramm (2007).

²⁰ Schramm (2007).

²¹ Vgl. Vahs/Weiand (2010), S. 17.

²² Vgl. Vahs/Weiand (2010), S. 27.

²³ Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken Analyse

²⁴ Vgl. Stolzenberg/Heberle (2006), S. 13.

²⁵ Vgl. Kostka (2016), S. 139.

²⁶ Kostka (2016), S. 140.