Existenzgründung - Chancen und Risiken der betriebswirtschaftlichen Beratung durch Kreditinstitute am Beispiel der Hamburger Sparkasse AG

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung in das Thema
1.2 Gründe für die Themenwahl
1.2 Das StartUp-Center der Hamburger Sparkasse AG
1.3 Zielsetzung der Arbeit
1.4 Zum Aufbau der Arbeit

2. Allgemeine Vorüberlegungen
2.1 Existenzgründerberatung
2.1.1 Unternehmensberatung versus Existenzgründerberatung
2.1.2 Existenzgründerberatung als Bankdienstleistung
2.2 Consulting Banking
2.3 Bundeszuschuss für Existenzgründerberatung
2.4 Ganzheitliche Existenzgründerberatung
2.5 Rollenverhalten des Beraters
2.6 Zusammenfassung von Sollzielen

3. Der Markt für Existenzgründerberatung
3.1 PEST-Analyse des Makroumfelds
3.1.1 Analyse des politischen Umfelds
3.1.2 Analyse des ökonomischen Umfelds
3.1.3 Analyse des sozialen Umfelds
3.1.4 Analyse des technologischen Umfelds
3.1.5 Zusammenfassung
3.2 Five-Forces-Analyse: Branchenanalyse mit regionalen Aspekten
3.2.1 Eintrittsbarrieren
3.2.2 Branchenwettbewerb
3.2.2.1 Existenzgründungsaktivitäten und Branchenwachstum
3.2.2.2 Komplexität der Informationslage
3.2.2.3 Produktdifferenzierung
3.2.2.4 Heterogenität der Konkurrenten
3.2.3 Verhandlungsstärke der Existenzgründer
3.2.4 Substitutionsgefahr
3.2.5 Verhandlungsstärke der Lieferanten
3.2.6 Zusammenfassung

4. Weitere Untersuchungsmethoden und ihre Ergebnisse
4.1 Mini-Delphi-Umfrage zur Existenzgründerberatung
4.1.1 Wesen der Delphi-Methode
4.1.2 Durchführung der Mini-Delphi-Umfrage in Hamburg
4.1.3 Gruppenurteil der Mini-Delphi-Umfrage in Hamburg
4.2 Break-Even-Analyse
4.3 Ausgangslage der Hamburger Sparkasse AG
4.3.1 Profilanalyse
4.4 Handlungsszenarien
4.5 Strategische Entscheidung
4.6 Zusammenfassung

5. Möglichkeiten zur Differenzierung und das favorisierte Preismodell für die Existenzgründerberatungsdienstleis- tung der Hamburger Sparkasse AG
5.1 Möglichkeiten zur Differenzierung gegenüber anderen Anbietern
5.1.1 Beratungsphilosophie
5.1.2 Qualitätsmanagement
5.1.3 Aufbau einer hohen Reputation
5.1.4 Assessment-Center als Steuerungsinstrument
5.1.5 Wissensmanagement
5.2 Das favorisierte Preismodell für die Existenzgründerberatungs- dienstleistung der Hamburger Sparkasse AG

6. Kritische Würdigung
6.1 Realisierbarkeit dieser neuartigen Bankdienstleistung
6.2 Offene Probleme
6.3 Ausblick auf zukünftige Entwicklungen

7. Fazit

8. Anhang
8.1 Anhangsverzeichnis

9. Literaturverzeichnis

Vorwort

Der Verfasser ist seit Oktober 2001 als Finanzierungsberater im StartUp-Center der Hamburger Sparkasse AG tätig. Bei einem Marktanteil der Hamburger Sparkasse AG von etwa 70% am Existenz­grün­dungs­geschäft in der Freien und Hansestadt Hamburg ist ein praxisorientierter Einblick in die Gründungsaktivitäten ge­währ­leistet.

Das in dieser Diplomarbeit untersuchte Angebot zur betriebswirtschaftlichen Beratung von Existenzgründern richtet sich in der Realität grundsätzlich an Männer und Frauen. Der Inhalt bezieht sich daher auf Existenzgründer oder Unternehmer genauso wie auf Existenzgründerinnen oder Unternehmerinnen. Auf ein aus­schließlich für die Bedürfnisse von Frauen konzipiertes besonderes Beratungsan­ge­bot wird in dieser Arbeit nicht näher eingegangen. Die Beratung ist vielmehr so individuell zu gestalten, dass die von der eigenen Familien- und Lebensplanung geprägten Besonderheiten von Existenzgründungen durch Frauen hinreichend be­rücksichtigt werden.

Auf die ständige Bezeichnung der weiblichen und männlichen Form von Personen wurde im Interesse der Lesbarkeit und Übersichtlichkeit des Textes verzichtet. Statt dessen wird stets die männliche Form gewählt. Die deutsche Sprache bietet leider keine sprachlichen Normen, die es zulassen, den verfassungsrechtlichen Grundsatz der Gleichbe­rechtigung der Geschlechter auf einfache Weise in Texten zu berücksichtigen.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Grundzüge der Förderrichtlinie für Existenzgründer

Tabelle 2: Mindestanforderungen an Existenzgründungsberatungen

Tabelle 3: Metaphern für das Rollenverhalten des Beraters

Tabelle 4: PEST-Analyse

Tabelle 5: Wachstum und Arbeitslosigkeit in Deutschland

Tabelle 6: Zahl von Unternehmensberatungen und Steuerberaterpraxen

Tabelle 7: Unternehmensnachfolgen 2002 in deutschen Familienunternehmen

Tabelle 8: Übersicht der Anbieter von ExiBDL

Tabelle 9: Konkurrentenanalyse bezüglich der bedeutenden Wettbewerber

Tabelle 10: Ablaufschema der Mini-Delphi-Umfrage in Hamburg

Tabelle 11: Thesen der Mini-Delphi-Umfrage in Hamburg (1. Runde)

Tabelle 12: Aufteilung von variablen und fixen Kosten

Tabelle 13: Ermittlung des Mindestumsatzes

Tabelle 14: Ertragslage der Haspa

Tabelle 15: Profilanalyse

Tabelle 16: Handlungsszenarien

Tabelle 17: SWOT-Bewertung des Handlungsszenarios „ExiBDL mit
Branchenschwerpunkten“

Tabelle 18: Preismodell für die ExiBDL

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Geförderte Beratungen in Hamburg 1995 – 2003

Abb. 2: Nascent Entrepreneurs in Deutschland 2000 – 2003

Abb. 3: Der Branchenumsatz von 1993 bis 2003 in Mrd. Euro

Abb. 4: TEA 2000 – 2002 in ausgewählten Raumordnungsregionen

Abb. 5: Häufigkeit der Einschätzung „nie realisierbar“ (1. Runde)

Abb. 6: Realisierungszeiträume der Thesen (1. Runde)

1. Einführung in das Thema

1.2 Gründe für die Themenwahl

Das Gründungsgeschehen ist ein wichtiger Gradmesser für Dynamik und Stärke einer Volkswirtschaft. Die Gründungswilligen sind eine bedeutende Antriebsfeder, die mit Know-how und Engagement neue Arbeitsplätze schaffen und Innovationen einführen. Der notwendige Strukturwandel hin zur Dienstleistungs-, Informations- und Wissens­gesellschaft vollzieht sich stetig und wird von der Dynamik von flexib­len, innovativen Unternehmensgründungen getragen. Diese Vorhaben sind natürlich häufig mit Risiken behaftet – für den Gründungswilligen selbst, aber auch für das finan­zierende Kreditinstitut. Die Finanzintermediäre erfüllen aus volkswirt­schaft­licher Perspektive die Funktion, das knappe Gut Kapital für die jeweils wirtschaftlich sinnvollste Verwendung bereitzustellen. Mit Hilfe professioneller betriebswirtschaft­licher Beratung könnten Fehlallokationen verhindert werden, neu geschaffene Ar­beits­plätze gefestigt und letztendlich die von den Gründungswilligen ausgehenden Wachs­tumsimpulse verstärkt werden.

Der Trend zur Selbständigkeit ist im gesamten Bundesgebiet zu beobachten. Von den rund 36,5 Millionen Erwerbstätigen in der Bundesrepublik Deutschland ist bereits jeder Zehnte selbständig.^[1] Immer mehr Arbeitsplätze in Großunternehmen fallen weg und die öffentlichen Arbeitgeber müssen angesichts ihrer Haushaltslage einen mas­siven Arbeitsplatzabbau betreiben. Die betrieblichen Funktionen werden teil­weise auf Dienst­leister übertragen (Outsourcing) oder der Strukturwandel erfolgt über die modernen Vertriebs- und Unternehmensstrukturen wie Handelsvertre­ter­net­ze oder Franchisesysteme. Wegen der Wachstumsschwäche der deutschen Volkswirtschaft steigt die Arbeitslosenzahl stetig an. Vor dem Hintergrund dieser wirtschaftlichen Ent­­wick­lung wird vielfach in der Selbständigkeit ein adäquater und arbeits­markt­ge­rech­ter Weg zur Erlangung eines regelmäßigen Ein­kommens gesehen.

Häufig erhalten die Gründungswilligen allerdings nur unzureichende Beratung. So wiesen die beurteilten Erstberatungen einer aktuellen Untersuchung der Stiftung Warentest in fast allen Fällen große Lücken auf. Den getesteten Beratern gelingt es gemeinhin nicht, die vorgestellten Geschäftsmodelle systematisch und profund auf ihre Realisierbarkeit zu prüfen.^[2] Dies wirkt sich unvermeidlich auf die Gründungs­kon­­­zepte aus, die den Kreditinstituten zur Finanzierung vorge­legt werden. Wenn das Vorhaben daraufhin wegen mangeln­der Tragfähig­keit keine Unterstützung erhält, müssen sich die Kredit­institute indes­sen mit Kritik an ihrer Risikobereitschaft aus­ein­­andersetzen. Dies ist sicherlich ein Grund, weshalb sich einige Institute aus dem ohnehin von hohen Aus­fall­raten und geringen Margen gekennzeichnetem Geschäft mit Exis­tenz­gründern weitgehend zurück­gezogen haben.

Die Finanzdienstleistungsbranche ist in den letzten Jahren wegen der starken Zins­sen­sibilität der Kunden sowie dem zunehmenden Wettbewerbsdruck durch die Non-and-Near-Banks, die Direktbanken und die ausländischen Mitbewerber – insbe­son­de­re aus dem Gebiet der EWWU – von rückläufigen Zinsmar­gen geprägt. Die hohe Zahl von Insolvenzen hat 2002 und 2003 zusätzlich tiefe Spuren in den Er­folgs­rech­nungen der Kreditinstitute hinterlassen. Infolgedessen gewinnt das pro­vi­si­ons­ab­hängige Geschäft wachsende Bedeutung für das Erreichen der instituts­spe­zi­fi­schen Ertragsziele. Viele Anbieter agieren daher mit einem Allfinanzkonzept am Markt, das im jeweiligen Kun­densegment ein vollkommenes Leistungsangebot er­mög­licht, welches die ge­sam­te finanzielle Sphäre der Kunden bedarfsgerecht ab­deckt.

Im Rahmen seiner Semesterarbeit hat sich der Autor im Frühjahr 2003 intensiv mit dem Förderangebot für Existenzgründer in der Hansestadt Hamburg auseinander­ge­setzt. Er kommt zu der Feststellung, dass die Gründungs­willigen schon bei der Vor­be­reitung ihres Vorhabens viele zeit- und kraft­raubende Strecken zurücklegen müs­sen und die sinnvollen Stationen des Hamburger Gründungs­netz­werkes zunächst für sich selbst eruieren müssen.^[3] Hieraus reift die Überlegung zum Ausbau der Ange­bots­palette der Hamburger Sparkasse AG durch die Aufnahme einer frühzeitigen, betriebswirtschaftlichen Existenz­gründer­be­ratung.

1.2 Das StartUp-Center der Hamburger Sparkasse AG

Die Hamburger Sparkasse AG (im folgenden kurz: Haspa) ist mit einer Bilanzsumme von 32,7 Milliarden Euro und rund 6.000 Mit­arbeitern die größte deutsche Spar­kas­se. Sie ist eine freie Spar­kas­­se und bietet im Wirtschaftraum Hamburg eine breit ge­fäch­er­te Palette von Fi­nanz­­­dienstleistungen für private und gewerbliche Kunden. Dem Strukturwandel in der Bankenwelt ist der Vorstand mit der Ausgliederung des Bankbetriebes auf eine AG be­gegnet.^[4] Die Haspa hält trotz der schwie­ri­gen wirt­schaft­lichen Bedingungen an ihrer traditionellen Politik zur Förderung von Exis­tenz­grün­dungen fest.^[5] Sie dient nach Maßgabe der Sat­zung der Holding der Be­frie­digung des Kredit­bedarfs des Mittel­standes und der örtlichen Wirt­schaft. Dieser Aufgabe folgend erreichen die 17 Mitarbeiter des StartUp-Centers, in dem das Exis­tenz­grün­dungswissen zentral gebündelt wurde, im Segment der Exis­tenz­gründer einen Markt­anteil von etwa 70%. Im StartUp-Center wird derzeit ein Bestand von zirka 700 E­xis­­tenzgründern betreut. Innerhalb eines Jahres gehen rund 1.300 Kredit­anfragen von Gründungswilligen ein. Von diesen wer­den inzwischen rund drei Viertel mit unter­schiedlichen Begründungen (z.B. negative Bo­nitätsmerkmale, unzureichende Markt­chancen, mangelnde Quali­fi­ka­tion oder dürftiger Eigenmitteleinsatz) ab­ge­lehnt.^[6]

Die in den Vertriebseinheiten auflaufenden Anfragen werden an das StartUp-Center weitergeleitet und an dieser Stelle mittels einer Kurz­prüfung vorselektiert. Sobald ein vollständiger Geschäftsplan inklusive Finanzplan zu den verbleibenden Anfragen vor­liegt und die Konzept­prüfungsgebühr in Höhe von 200,00 EUR entrichtet ist, er­folgt die Erst­prü­fung des Gründungs­vorhabens unter Einbeziehung der drei grund­legenden Stoss­rich­tungen: Potenzial­orientierung, Risiko­früherkennung und Bedürf­nis­orien­tierung. Ziel dieser Geschäfts­politik ist es, Firmen mit überdurch­schnitt­lichen Ertrags- und Wachs­tumsraten als Kunden zu gewinnen und auf Dauer an die Haspa zu binden. Ferner soll über die professionelle Be­treu­ung von Existenz­grün­dungs­­­vor­haben die Qualität des Firmen- und Gewerbekunden­bestandes und die Stabilität des Geschäftsvolumens für die Zukunft gesichert werden.

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Diplomarbeit ist die fundierte Analyse der Erfolgschancen der betriebs­wirt­schaftlichen Existenzgründerberatungsdienstleistung (im folgenden kurz: Exi­BDL) als Bankdienstleistung und der dabei zu beachtenden Risiken am Bei­spiel der Haspa. Die Erarbeitung von Mög­lich­keiten zur Differenzierung gegenüber Wett­be­wer­bern und eines Preismodells für diese Dienst­leistung sollen den Blick für die Chancen der Bank erweitern. Der Autor beabsichtigt, eine qualifizierte Ent­schei­dungs­grundlage für das weitere unter­neh­merische Han­deln zu schaffen.

Diese neuartige ExiBDL soll mit innovativen Ideen dazu beitragen, das Fundament von Voten bei der Vergabe von Existenzgründungskrediten zu verbreitern, die den Kredit­enga­ge­ments inhärenten Risiken präventiv zu managen und gleich­zei­tig die nachhaltige Entwicklung von jungen Unternehmen zu fördern.

1.4 Zum Aufbau der Arbeit

Das erste Kapitel der Arbeit ist der Introduktion in die Problemstellung gewidmet. Die Beweggründe für die Themenwahl und die Ziele der Geschäftspolitik des unter­suchten Unternehmens werden offengelegt. Nach der ex­pli­ziten Zielsetzung folgt die Be­schrei­bung des beabsichtigten Vorgehens.

Im zweiten Kapitel der Arbeit werden erste grundlegende Gedanken über ein Enga­ge­ment von Kreditinstituten als Existenz­gründer­berater gefasst und dessen Zweck­mäßig­keit begründet. Im Rahmen der Erörterung von generellen Vorüber­legungen, die im Kontext zur Themenstellung stehen, werden auch die Bedingungen für die Förderung von Existenzgründer­beratun­gen aus Bundesmitteln dargestellt. Das Ka­pi­tel endet mit der Zusammenfassung von Sollzielen.

Das Hauptanliegen des darauf folgenden Hauptteils der Arbeit ist die detaillierte Ana­lyse der Ist-Situ­a­tion. Dazu dienen unter anderem Berichte aus der Un­ter­neh­mens­­bera­tungs­­branche, Erfahrungen aus der Geschäftstätigkeit der Haspa, Ergeb­nisse empi­rischer Unter­suchungen und statistische Daten über die Entwicklung von Exis­tenz­grün­dungsaktivitäten. Eine selbst initiierte Exper­ten­befragung ermöglicht überdies den Ausblick in die Zukunft. Das Abwägen von Chancen und Risiken eines Markteintritts der Haspa in die entgeltliche betriebswirtschaftliche Beratung von Existenzgründern soll dabei im Vordergrund stehen. Das Ordnen von Daten und Fak­ten zielt darauf ab, auf Basis der Bankziele Handlungs­optionen zu erkennen, damit Lö­sungsalternativen gefunden werden können. Die Break-Even-Ana­lyse soll Auf­schluss geben über die Wirtschaftlichkeit der ExiBDL. Sodann wird der Über­gang von der analy­tischen auf die strategische Ebene mit dem Aufbau von Handlungs­szenarien vor­bereitet. Die anschließende Bewertung der Lösungsalternativen mündet in der Aus­wahl einer Wettbewerbsstrategie im Markt für ExiBDL. Die Kapitel schließen jeweils mit einer Zusammen­fas­sung.

Das fünfte Kapitel ist der Vorstellung von Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber Wettbewerbern und eines Preismodells für diese Dienst­leistung gewidmet. Dieser taktische Teil steht nicht im Mittelpunkt der Thematik. Gleichwohl gehören die kreierten Eckpunk­te dazu, weil sie darauf hinzielen, vor allem die Chancen von unter­nehmerischem Han­deln aus Sicht der Bank zu umreißen.

Im sechsten Kapitel strebt der Autor an, das Ergebnis einer kritischen Würdigung zu unterziehen. Die offen gebliebenen Probleme werden thematisiert und mit einem Ausblick auf mög­liche zukünftige Entwicklungen abgeschlossen. Die Arbeit endet mit einer zu­sam­menfassenden Schlussfolgerung.

2. Allgemeine Vorüberlegungen

2.1 Existenzgründerberatung

Mit einem Beratungsangebot für Existenzgründer bewegt sich das Kreditinstitut auf dem Terrain der Unternehmensberatung. Der Begriff „Unterneh­mens­beratung“ wird allerdings in der Fachliteratur äußerst vieldeutig verwendet.^[7] Gegenstand der Bera­tung sind dabei aber nie­mals Aufgaben, die das Gesetz Rechts­an­wäl­ten, Architekten, Steuerberatern oder Wirt­schafts­prüfern vorbehält.

2.1.1 Unternehmensberatung versus Existenzgründerberatung

Die im BDU organisierten Unternehmensberater – sie reprä­sen­tieren einen Markt­an­teil von rund 26% – haben sich auf bestimmte Berufs­grund­sätze verständigt, die für alle Beratungsformen gleicher­maßen Anwendung finden.^[8] Auf der Grundlage dieser Maxime soll folgende Definition für den Begriff „Unter­neh­mens­beratung“ festgelegt werden: Von unab­hän­gi­gen, besonders qualifizierten Per­so­nen erbrachte geistige Dienst­leistung, in deren Verlauf der Berater dem Stand der Wis­senschaft, der Lage der Branche und den Bedürfnissen des Klienten ent­sprech­ende, effektive Empfeh­lungen zur Lösung von betrieblichen Problemen oder zur Op­timierung von Prozessen in allen betriebswirt­schaft­lichen, unternehmerischen und technischen Funktions­be­rei­chen erarbeitet und bei deren Umsetzung mitwirkt.

Für eine differenziertere Betrachtung der Beratungsleistungen spricht, dass die Exi­BDL idealer Weise in einer frühen Phase der Unterneh­mens­­gründung be­ginnt, den Aufbau einer marktgerechten Unternehmenskonzeption (Businessplan) bein­haltet und die persön­lich­en Voraussetzungen und Fähigkeiten des Gründungs­willigen kritisch überprüft. We­sentlich ist darüber hinaus, dass in der Phase nach der Grün­dung die umfassende Aus­wertung von Soll-Ist-Abweichungen, die Optimierung von einzelnen Funktions­bereichen und die konzeptionelle Hilfestellung bei der positiven Weiterent­wicklung des jungen Unternehmens ange­zeigt ist. Die ExiBDL beinhaltet also eine völlig eigen­stän­dige Auf­gaben­stellung, da die Gründungswilligen in der Regel ihre ersten unterneh­m­e­rischen Aktivitäten entwickeln.^[9] So hat die Ver­ei­nigung beratender Be­triebs- und Volkswirte e.V. (VBV) bereits 1983 erstmals die Gründ­sätze ord­nungs­mäßiger Grün­­­­dungsberatungen (GoG) erstellt, die 1995 grund­legend novel­liert wur­den.^[10] Von dieser Organisation sind ebenfalls erstmals die Grundsätze ordnungs­mä­ßi­ger Auf­bau­beratungen (GoA) vorgelegt worden.^[11] Im Rahmen einer vom Bundes­minis­te­ri­um für Bildung und Forschung und dem Euro­pä­ischen Sozialfonds unter­stützten Unter­suchung hat auch die Stiftung Waren­test be­stimm­te Anfor­de­run­gen an die Erstbe­ra­tung zur Gründung allgemein und zum Geschäfts­­mo­dell aufge­stellt.^[12] Auf der Basis dieser Leitgedanken soll in dieser Arbeit folgende Definition für den Begriff „Existenzgründerberatung“ verwendet werden: Von unab­hän­gigen, besonders qualifizierten Personen erbrachte geistige Dienst­leis­tung, in deren Verlauf der Be­rater auf der Grundlage einer dem Stand der Wissen­schaft, der Lage der Branche und der persönlichen Situation des Klienten entsprech­en­den, systematischen Analyse zu einer Feststellung über die langfristige Tragfähig­keit des Geschäftskonzeptes und zu effektiven Pro­blem­lösungs­empfeh­lun­gen in der Aufbau­phase kommt, bei deren Um­set­zung er mitwirkt. Die Ergebnisse der Beratung dienen darüber hinaus als Fundament und Richt­linie für die erfolg­reiche Exis­tenz­grün­dung und spätere Unter­neh­mens­führung.

2.1.2 Existenzgründerberatung als Bankdienstleistung

Die ExiBDL weist eine hohe Affinität zu den Bankdienst­leis­tungen auf, da sie von denselben Besonderheiten geprägt – Immaterialität, Abstrakt­heit, Nicht­speicher­bar­keit und Potentialorientierung – ebenso erklärungsbedürftig und vertrauens­empfind­lich ist. Die Kreditinstitute verfügen mit ihren Fachabteilungen und kritischen Exper­ten über eine leistungsfähige Administration, die unter besonders wirtschaftlichen Vor­aus­setzungen arbeiten kann. Eingesetzt wird dieses Instrumentarium vorwiegend zu Zwecken der internen Kreditwürdigkeitsprüfung und Kreditüberwachung, obwohl die Kredit­ins­ti­­tute „geborene“ Berater wären, weil sie von den Kunden in dieser Rolle angenommen werden.^[13]

Bei der Evaluation eines geeig­ne­ten Beraters kann die Qualität der Beratung nur schwerlich im Vorfeld beur­teilt wer­den, zumal dies in vielen Fällen auch nach Abschluss der Beratung nicht hinreichend festzustellen ist, weil beispielsweise sich ändernde externe Einfluss­größen und die Art und Weise der Umsetzung von Em­pfeh­lungen das Ergebnis deter­minieren. Es gibt keine wirksamen Marktzugangsbe­schrän­kungen oder Zerti­fi­zie­rungen, die eine Auswahl erleichtern könnten. Statt dessen wird in dieser Branche als Ersatzkriterium die Reputation des Anbieters her­an­gezogen.^[14]

Die Frage, warum Gründungswillige sich von einem Kreditinstitut bezüglich ihrer selbständigen Existenz beraten lassen sollten, richtet somit zunächst den Blick auf die von Kreditinstituten ausgehende Reputation und sodann auf die Gründe, die eine Beratung sinnvoll erscheinen lassen. Die Finanzierungsberatung von Existenz­grün­dern ist für die Kreditinstitute kein Neuland. Schon im Eigeninteresse prüfen sie die einge­reich­ten Geschäftspläne auf Plausibilität und Realisierbarkeit. Im Rahmen der Kre­dit­überwachung werden im späteren Verlauf des Gründungsvorhabens regel­mäßig betriebswirtschaftliche Unterlagen ausgewertet. Ein zusätzliches entgeltliches Bera­tungsangebot als Hilfe zur Selbsthilfe für die Gründungswilligen, welches durch eine Vielzahl von Beratungs­formen und -Ansätzen gekennzeichnet ist, kann diesen stär­kere Orientierung ver­mitteln und ihnen ein erfolgreicheres Agieren am Markt er­mög­lichen. Das finanzierende Kreditinstitut kann aufgrund seiner Erfahrungen und dem akkumulierten Wissen über Praktiken, Methoden und Märkte, welches aus den be­stehenden Geschäftsbeziehungen gewonnen wurde, einen Wissens­transfer zu den Grün­dungswilligen herstellen. Welches Wissen diese auch immer benötigen, der bes­te Weg, die eigenen Fähigkeiten weiterzuentwickeln, ist normalerweise, das Know-how von denen zu imitieren, die es bereits erfolgreich angewendet haben. Außerdem erscheint es wirtschaftlicher, sich bei der Entwicklung eines komplexen Gründungs­konzeptes Rat und Hilfe von einem Spezialisten zu holen, der über eine gewisse Über­­­sicht verfügt und die notwendigen zeit- und kraftraubenden Wege schon viel­fach beschritten hat.^[15] Im Vergleich zu einer unabhängigen Beratungsgesellschaft ist die Neu­tralität des Kreditinstitutes allerdings fragwürdig. Es be­steht die Ge­fahr, dass Daten und Fakten nur unter Anwendung eines internen risiko­po­li­tischen Filters ana­lysiert und interpretiert werden – oder sogar in Teil­be­reichen ausge­blendet werden.

Die Zweckmäßigkeit der ExiBDL zeigt sich wiederkehrend in Untersuchungen von Wirtschaftsorganisationen, Forschungsinstituten sowie der DtA. Das Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle hat 1998 im Rahmen einer Befragung von 372 E­xis­tenzgründern zur Beratungsförderung eine repräsentative Erfolgskontrolle durch­­geführt und das folgende Fazit gezogen:^[16]

„(...) Existenzgründer sowie Jungunternehmer, die auf der Basis der von exter­nen Beratern geprüften und entwickelten Existenzgründungskonzepte den Sprung in die Selbständigkeit gewagt haben, verfügen über ein solides Funda­ment für einen erfolgreichen Start und Verbleiben im Markt. Maßgeblich dafür ist die Mitwirkung des Beraters (Coaching), der laut Umfrageergebnis Entschei­dungshilfen für die Vorbe­reitung und Durchführung des Gründungs­vorhabens gibt (in ca. 83% der Fälle), so dass der Gründer Vorschläge umsetzen konnte (ca. 95% der Fälle), an deren Umsetzung der Berater in der überwiegenden Zahl der Fälle (ca. 74%) mitwirkte. (...)“^[17]

Diese Erkenntnis deckt sich mit den Erfahrungen der Bürgschaftsbank Schleswig-Holstein GmbH aus ihrem im Jahr 2000 eingeführten Bürgschaftsprogramm „EGP Sofort“ mit begleitender Beratung. Im Vergleich zur Entwicklung der Insolvenz­zahlen im gesamten Gründungsgeschäft konnte im Jahr 2002 jede zweite Insolvenz vermieden werden.^[18]

Der Banker als Gründungsberater: Dieses Vorhaben kann nur gelingen, wenn die Bank über den finanzwirtschaftlichen Bereich hinaus die Fähigkeit entwickelt, als be­­triebswirtschaftlicher Gründungsbegleiter akzeptiert zu werden. Der Banker muss da­her anerkannter Diskussionspartner sein bei der Reflektion über die Stärken und Schwä­­chen des Gründers, der Entwicklung einer Unternehmenskonzeption, dem Aus­­­­­­lo­ten von Chancen und Risiken der Geschäftsidee sowie der Beurteilung der Wirt­­schaftlichkeit des Vorhabens. Keinesfalls soll er den Businessplan für den Grün­der anfertigen. Denn der Prozess, an dessen Ende der schriftliche Geschäfts­plan steht, führt über das fundierte Durchdenken der eigenen Idee und der Marktum­set­zung zu einem Lerneffekt beim Gründer.^[19] Erstellt er wesentliche Teile des Kon­zep­tes selbst, wird es zum Kristallisationspunkt der Gründungsplanung und behält auch in der Nach­gründungsphase einen wirtschaftlichen Nutzwert.^[20] Die unternehmerische Weitsicht geht später einigen Gründern wegen des operativen Erfolgsdrucks ver­loren.^[21] Die Litera­tur­recherche zu diesem The­mengebiet er­gab, dass bereits ein drei­stufiges Model zum Consulting Banking (CB) existiert. Die­ses Werk, dem sich der nächste Abschnitt widmet, plädiert vehement für eine ganz­heitliche, be­triebs­wirt­schaft­liche Fir­men­kun­den­betreu­ung durch Kredit­ins­titute.

2.2 Consulting Banking

Die Praxis der Bonitätsbeurteilung ist traditionell von vergangenheitsorientierten, statischen Bilanzanalyseverfahren dominiert. Da sich viele Branchen in einem struk­turellen Umbruch befinden, ist das Interesse der Kreditwirtschaft an zukunftsge­rich­te­ten Verfahren sprunghaft gestiegen. Nun sollten Finanzplanungssysteme die Aus­wirkungen von strategischen Entscheidungen der Firmenkunden auf die fi­nan­­zielle Situation transparent machen. Doch die einfließenden Planungsdaten sind zu vage und die Manipulationsgefahr ist ziemlich erdrückend. Die Lösung des Pro­blems durch den Einsatz von Branchenvergleichszahlen als Zukunftsindikator kann ge­nau­so wenig überzeugen, denn regionale Sondereinflüsse bleiben aus­ge­klam­­mert, und es können ohne Szenarien lediglich retrograde Branchentrends abge­leitet wer­den, was wie­derum keine ausreichende Prognosequalität bedeutet. Auch die Diag­no­sen von Diskriminanzanalysen haben wegen der primär quantitativen Datenbasis nur ein­ge­schränkten Aussagewert.^[22] Mit ähnlichen Mitteln werden gegenwärtig die Busi­ness­pläne von Gründungswilligen im StartUp-Center der Haspa unter die Lupe ge­nom­­men. Die darüber hinaus einsetzbaren qualitativen Ver­fah­ren liefern zwar treff­sicher­ere Ergebnisse, die Analyse der charakteristischen Kriterien kann aber im Ein­zelfall meh­rere Tage erfordern, womit die Praktiker in den Kreditinstituten unzwei­fel­haft überfordert sind. Daraus folgernd fordert die erste Stufe des Modells zum Consulting Banking (CB) eine dynamische Bonitätsbeurteilung. Das einzusetzende Instru­men­ta­ri­um muss mittels eindeutiger Kriterien die regionale Branchen­attrak­ti­vi­tät von Ge­schäftsfeldern der Firmenkunden einfangen und die branchenspezifischen Er­folgs­fak­toren herausfiltern, um die Wirtschaftskraft der Unternehmen zu definie­ren.^[23]

Auf dieser Basis greift dann die zweite Stufe des CB-Models, die leistungswirt­schaft­liche Beratung der Firmenkunden. Sie mündet in ein kom­plexes Beratungs­sys­tem für die Einzelbehandlung. Aus dem Bonitätsklassenportfolio der Bank werden über eine Reihenuntersuchung bestimmte Betriebe ausgewählt. Diese werden nach Abschluss einer Schwerpunktanalyse der vier identifizierten Schlüs­selfaktoren – Ma­­na­gement, Markt, Leistungswirtschaft und Finanzwirtschaft – in einem einheit­lichen Bewertungsraster erfasst. Ein Unternehmensprofil gibt Auskunft über gra­vie­rende strategische Engpässe. Auf diese Weise verfügt der Berater über hervorragende An­ke­rpunkte für den Diskussionseinstieg. Das eigentliche Ziel der Beratung wird im nächsten Schritt erreicht. In der Rolle des „Hausarztes“ oder des „Facharztes für Allgemeinmedizin“ produziert der Banker darauf aufbauend mit dem Firmenkunden ein individuelles Unternehmensentwick­lungs­konzept. Je nach Sachverhalt und Aus­prägung der Beratung wird diese Dienstleistung selbstverständlich mit einem Hono­rar bepreist. Die Umsetzungsverantwortung des konse­quen­ter Weise erstellten Maß­nah­menprogramms liegt beim Firmenkunden. Dessen Überwachung bildet aber die Grund­lage für die Engagementbehandlung oder für Kreditentscheidungen seitens des Kre­dit­­insti­tu­tes. Die Bank wird mit der Kenntnis über den Handlungsbedarf im Unter­nehmen in die Lage versetzt, die offenen Probleme mit hoher Trefferwahr­schein­lich­keit anzu­sprechen.^[24]

Die bisherige Praxis der Firmenkundenbetreuung zeigt, dass mindestens 70% aller Kunden systematisch vernachlässigt sind. Vor allem Cross-Selling-Erfolge fallen be­scheiden aus und die geschäftsträchtige Privatschatulle der Firmenkunden wird vor­zugs­weise von Mitbewerbern aus der Finanzdienstleistungsbranche betreut. In der dritten Stufe des CB-Models wird deswegen ein neuer Marketingansatz entfaltet. Im Zen­­trum des fundierten, ganzheitlichen Firmenkunden-Marketing muss die durch­gängige Qualitäts­steigerung des Firmenkundengeschäfts stehen. Das Marketing darf nicht der Marketing­abtei­lung überlassen werden. Ziel dieser Stra­te­gie ist die seg­ment­­­übergreifende Anhebung der Marktposition mit Hilfe einer die gesamte Kun­den­­beziehung umfassenden Marktbearbeitung, die dann natürlich über das reine Kre­dit­­ge­schäft hinaus geht. Das Konzept vertieft sich in den Bereichen Firmenkun­den-Strategie, Personalentwicklung, Firmenkunden-Segmentierung, Betreuungs­kon­zept, Produkt-angebot und Firmenkunden-Controlling.^[25]

Der Entwurf des Consulting Banking weist einen vielversprechenden Ausweg aus dem auf Dauer vernichtenden Preiswettbewerb im zinsabhängigen Geschäft. Wenn auch der Weg zum Ziel sicher­lich noch Diskussionsstoff liefert, CB ist zum Inbegriff für Kundenbindung und das Erringen von wahrnehmbaren, qualitativen Wettbe­werbs­­­vorteilen im Fir­men­kunden­ge­­schäft geworden. Es kann uneingeschränkt auf die Kundengruppe, Existenzgründer, übertragen werden. Denn vorzugsweise in die­sem Geschäft sollte das Engagement über das risikoreiche Kreditgeschäft hinaus­ge­hen. Ein Zuschuss aus dem Bundes­pro­gramm zur Förderung von Unternehmens­be­ratungen steigert die Attrak­ti­vi­tät einer solchen Dienstleistung zusätzlich.

2.3 Bundeszuschuss für Existenzgründerberatung

Zur Stärkung der Bereitschaft, eine ExiBDL in Anspruch zu neh­men, fördert das Bun­­desministerium für Wirtschaft und Arbeit im Rahmen verfügbarer Haus­halts­mit­tel die professionelle Unter­neh­­mens­beratung. Die Grundzüge der Unter­stützung für Existenzgründer nach der Förderricht­linie vom 11.09.2001 in der geän­der­ten Fassung vom 15.04.2002 und vom 11.03.2003 werden in der nachfolgenden Tabelle 1, S. 12, veran­schau­licht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Grundzüge der Förderrichtlinie für Existenzgründer^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Leitstellen sind verpflichtet, die vorgelegten Förderanträge zu prüfen und sie an­schließend gemeinsam mit einem Prüfungsbericht an die Bewilligungsbehörde, Bun­des­amt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle, zur Entscheidung weiterzureichen. Die folgende Übersicht zeigt die definierten Mindeststandards und kann als Checkliste die­nen, um sicherzustellen, dass ein Zuschuss nicht aufgrund von in­halt­lichen Unzu­läng­lichkeiten abgelehnt wird. Der breite Umfang dieser Standards macht deutlich, dass die ganzheitliche Betrachtung des gesamten Vorhabens ange­zeigt ist. Voraus­setzung für die Bewilligung ist stets die umfas­sen­de Dokumentation der ExiBDL im Beratungsbericht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Mindestanforderungen an Existenzgründungs­beratungen^[27]

2.4 Ganzheitliche Existenzgründerberatung

Die Forderung des CB nach ganzheitlicher Firmenkundenbetreuung und die das ge­samte Vorhaben umfassenden Mindestanforderungen an ExiBDL erscheinen vor der Kulisse von zunehmender Spezialisierung in allen Wirtschafts­be­reichen von emi­nent­er Brisanz. Auf der einen Seite stehen die rapide Ver­mehrung des Wissens in der modernen Wirtschaft und die fortschreitende Arbeitsteilung zur Steige­rung der Pro­duk­tivität, wie sie von Adam Smith be­schrie­ben ist.^[28] Sie zwingen zur Spezial­isie­rung, die mit einer unvermeidlichen Verengung der Per­spek­tive von Fach­leuten ein­her­geht. Auf der anderen Seite erfordert die immer kompli­zier­tere und kom­plexer werdende Ver­flechtung der Unternehmen mit ihrem internen und externen Umfeld eine ganzheit­liche Unterneh­mens­­be­trachtung im Beratungs­prozess.^[29] Die einzelnen betrieblichen Funktionen und Organisationseinheiten dürfen nicht separat analysiert und optimiert werden, denn sie müssen als ineinander greifende Elemente eines kom­plexen Ge­samtsystems verstan­den werden.^[30] Der Berater muss also in der Lage sein, in einer spezifischen Art und Weise in Zusammenhängen zu denken. Dabei soll er die Dynamik der betroffenen Systeme, ihren grundlegenden Aufbau, ihre Ver­netzt­heit zu zirkulären Wirkungs­verläufen, die Wechsel­wirkungen mit der jeweiligen Um­welt sowie die Eigen­dyna­mik und Kom­plexi­tät der Systeme erfassen. Hilfreich ist außerdem, die Ordnungs- oder Verhal­tens­muster von Systemen zu entdecken und deren Lenkungs­mecha­nis­men zu begrei­fen.^[31] Speziell in der ExiBDL ist der ganz­heit­liche Beratungsansatz um ein Teil­system reicher, die Person des Gründers und sein soziales Umfeld.^[32]

Mit dem Wissen von spezialisierten Beratern ist es zweifellos möglich, auf pro­duk­tive Weise wirtschaftliche Sachverhalte aus ihrem Fachbereich effizienter zu gestal­ten. Es besteht jedoch die Gefahr, dass außerdisziplinäre Faktoren übersehen oder konkurrierende Sichtweisen anderer Wissensgebiete unbeachtet, und ungewünschte Wechsel­wir­kun­gen im internen und externen Umfeld unerkannt bleiben. Nur wenn der Be­rater den Blick für das Ganze nicht verliert, kann er auch das Ganze erkennen und die richtigen Empfehlungen aussprechen. Ganzheitliche Beratung kann aber nicht be­deu­ten, dass der einzelne Berater sich Expertenwissen in allen betrof­fenen Fach­ge­bieten aneignen muss und das Gründungsvorhaben in jeder Hinsicht bis in die Tiefe ergründet. Damit ist die Leistungsfähigkeit eines Menschen überschritten. Der Gründungsberater benötig statt dessen generelles fächerübergreifendes Wissen, das ihn in die Lage versetzt, die Sachkunde und die Ansichten anderer Menschen zu ver­stehen und die unterschiedlichen Erkenntnisse in Verbindung zu bringen. Wichtige Impulse dazu liefert der konstruktive Umgang mit wahrzunehmender Kritik und der interdisziplinäre Dialog innerhalb eines Netzwerkes. Darüber hinaus erscheint es vernünftig, eine ganzheitliche Problemlösungsmethodik anzuwenden, die zunächst die Problemsituation klar herausstellt und im weiteren Verlauf das Denken in Netz­wer­ken in einem iterativen Prozess verbessert und nachvollziehbar macht. Auf diese Weise können Denkfehler vermieden werden, wie z.B. das unkritische Übernehmen von Zielvorstellungen oder der Rückfall in punktuelles Ursache-Wirkungs-Denken.^[33]

2.5 Rollenverhalten des Beraters

Der Frage nachgehend, in welche Rollen auf dem Existenzgründerberatungs­markt etablierte Berater schlüpfen, stößt der Autor auf die in der Tabelle 3, S. 16, dar­ge­stellten Verbildlichungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Metaphern für das Rollenverhalten des Beraters^[34]

Die Metaphern implizieren jeweils eine übertragene Bedeutung, die weit über die kurzen Beschrei­bungen hinausgeht, weil der Leser mit dem Bild durchaus gewollte Assoziationen ver­bin­det. Dies wird in der Literatur, den bildenden Künsten aber auch in der Informatik zum Ausdrücken von Vorstellungen genutzt. Me­taph­ern sind in der Lage, einen ganzen Text oder vollständige Wortfelder bezie­hungs­weise einen um­fas­sen­deren Bedeutungszusammenhang zu ersetzen. Sie sind Kern eines meta­pho­rischen Pro­zesses, in dem ein unüblicher Kontext (z.B. aus der See­fahrt) mit dem Beraterver­hal­ten in Verbindung gebracht wird, wodurch eine Inter­ak­tion zwischen beiden Kon­texten hergestellt wird. Am Ende steht im günstigsten Fall ein klareres, präg­nanteres Verständnis.^[36]

Die vorstehende Tabelle 3, S. 16, zeigt, dass keine der skizzierten Metaphern einen Grün­dungs­willigen voll und ganz begeistern kann. Das Bild des Mediziners – wird häu­fig von klas­sischen Unternehmensberatungen für Imagebroschüren genutzt – besticht mit der unfehlbaren Diagnose des studierten Arztes. Der Patient wird zwar befragt, doch in die Forschung nach den Ursachen der Beschwerden wenig ein­bezo­gen. Im Heilungs­verlauf ist der Patient wieder auf sich allein gestellt. Es ist außer­dem frag­lich, ob der Arzt den gesamten Patienten im Blickfeld hat, um zu er­kennen, wo es krankt, damit die beste Medikation (z.B. auch aus der Naturmedizin) verordnet wird, oder ob er nur an den Symptomen der Krankheit operiert.

Der Lotse ist hilfreich bei der Ausfahrt aus dem Hafen. Er kennt das heimatliche Ha­fenbecken genau, gibt seine Informationen weiter und begleitet den Kapitän bei der Fahrt bis zum offenen Meer. Sodann packt er alle seine Sachen und geht wieder von Bord, so dass der arglose Kapitän nun auf der weiteren Reise ohne Unter­stützung mit seinen eige­nen Erfahrungen und Instrumenten den Kurs des Schiffs bestimmt.

Im Cockpit eines Flugzeugs teilen sich Pilot und Co-Pilot die Aufgaben. Letzterer ergänzt den Piloten, beobachtet auch die Instrumente, die nicht in dessen Blickfeld liegen und begleitet den Flug bis zur Landung im Zielflughafen. Der Co-Pilot ist jedoch darauf bedacht, unentbehrlich zu bleiben, für künftige Flüge Praxiserfahrung zu sammeln und verfolgt auch seine eigenen professionellen Interessen.

Die vielen Gesichter des Jongleurs vermitteln Dynamik und Bewegung. Er reagiert angemessen situationsbezogen. In seinen Rollen übernimmt er jeweils die Stärken und Schwächen der Metaphern, in die er schlüpft. Der Pfarrer verfügt über keine Machtmittel. Er hält sich strikt an die Gebote der Bi­bel, zeigt guten Willen, appelliert an den menschlichen Verstand und ist ein aufmerk­samer Zuhörer. Es liegt ganz allein bei seinen Gemeindemitgliedern, was sie mit seiner Predigt anfangen, wie sie diese inter­pretieren und welche Schlüsse daraus zu ziehen sind.

In der Bankenwelt trifft der beratungssuchende Existenzgründer auf die unpartei­ischen Richter. Der Ablauf des Verfahrens ist bekannt, die Beweise und Belege wer­den vor Verfahrens­beginn vom Richter bewertet. Es ist nicht seine Aufgabe, nach der Wahr­heit zu suchen. Sein Urteil ist unumstöß­lich – im Falle der Ablehnung bleibt nur der Weg durch die Instanzen.

[...]

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^[1] Vgl. Statistisches Bundesamt (Jahrbuch 2003).

^[2] Vgl. Stiftung Warentest (2003a), S. 32.

^[3] Vgl. Eckhoff, Frank (2003), S. 30.

^[4] Vgl. Hamburger Sparkasse (2003), S. 6f..

^[5] Vgl. Hamburger Sparkasse (2003), S. 23.

^[6] Entnommen aus: Fortlaufend seit 2002 geführte interne Statistik des StartUp-Centers.

^[7] Vgl. Kolbeck, Christoph (2001), S. 3.

^[8] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Berufsgrundsätze).

^[9] Vgl. Lühr, Peter (2001), S. 6.

^[10] Vgl. VBV – Vereinigung beratender Betriebs- und Volkswirte e.V. (1995), S. 2.

^[11] Vgl. VBV – Vereinigung beratender Betriebs- und Volkswirte e.V. (o.J.), S. 2.

^[12] Vgl. Stiftung Warentest, Hrsg. (2003b), S. 79.

^[13] Vgl. Dingeldein, Klaus Rainer; Kaeppel, Ulrich (2000), S. 12f..

^[14] Vgl. Kolbeck, Christoph (2001), S. 11; Vgl. Heuermann, Roland; Herrmann, Falk (2003), S. 306f..

^[15] Vgl. Christians, Uwe (2001), S. 55.

^[16] Vgl. Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (Erfolgskon­trolle).

^[17] Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (Erfolgskon­trolle).

^[18] Die Information stammt aus einer Mitteilung der Bürgschaftsbank Schleswig-Holstein GmbH in 08/2003. Überdies hat der Autor hierzu ein ergänzendes Telefonat am 11.12.2003 geführt.

^[19] Vgl. Dowling, Michael; Drumm, Hans Jürgen, Hrsg. (2003), S. 240ff..

^[20] Vgl. Tödt, Andreas (2001), S. 247f..

^[21] Vgl. Scheer, August-Wilhelm (2000), S. 60.

^[22] Vgl. Dr. -Benölken-Bankenbe­ra­tung GmbH (1997), S. 52ff..

^[23] Vgl. Dr. -Benölken-Bankenbe­ra­tung GmbH (1997), S. 77ff..

^[24] Vgl. Dr. -Benölken-Bankenbe­ra­tung GmbH (1997), S. 187ff..

^[25] Vgl. Dr. -Benölken-Bankenbe­ra­tung GmbH (1997), S. 237ff..

^[26] Vgl. Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (Richtlinie über Förderung); eigene Darstellung.

^[27] Vgl. Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (Mindestan­forderungen), eigene Darstellung.

^[28] Vgl. Smith, Adam (1993), S. 9 ff..

^[29] So ist es nicht verwunderlich, dass die Internet-Suchmaschine Google unter dem Begriff „ganzheit­liche“ plus „Un­ternehmensbera­tung“ rund 6.800 Einträge findet. Google-Suche am 03.01.2004.

^[30] Vgl. Petersen, Jörg (ganzheitliche Unternehmensberatung).

^[31] Vgl. Ulrich, Hans; Probst, Gilbert J. B. (1991), S. 96ff..

^[32] So auch Tödt, Andreas (2001), S. 92ff..

^[33] Vgl. Ulrich, Hans; Probst, Gilbert J. B. (1991), S. 230ff..

^[34] So auch Kolbeck, Christoph (2001), S. 189ff.. Die Metaphern sind aus Sicht des Autors an die Pra­xis der ExiBDL angepasst. Dazu hat der Verfasser teilweise eigene Verbildlichungen eingeführt.

^[35] Vgl. Oetker, Roland (2003), S. 85ff..

^[36] Vgl. Busch, Carsten (1998), S. 7ff..