Die Gestaltung langfristiger Anreizsysteme zur Steuerung des Managements


Seminararbeit, 2019

20 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung der Thematik
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2. Motivation als Grundlage für Anreize
2.1 Begriffsdefinition Motivation
2.2 Arten von Motivation
2.2.1 Intrinsische Motivation
2.2.2 Extrinsische Motivation
2.3 Zwischenfazit
2.4 Motivationstheorien
2.4.1 Begriffsdefinition Motivationstheorien
2.4.2 Bedürfnispyramide nach Maslow
2.4.3 ERG-Theorie nach Alderfer
2.4.4 Herzbergs Zwei-Faktoren-Modell
2.5 Zwischenfazit

3. Management
3.1 Begriffsdefinition Management
3.2 Probleme im Management
3.2.1 Informationsasymmetrie
3.2.2 Prinzipal-Agent-Theorie
3.3 Zwischenfazit

4. Langfristige Anreizsysteme in der Praxis
4.1 Begriffsdefinition langfristige Anreizsysteme
4.2 Arten von Anreizen
4.2.1 Materiell
4.2.2 Immateriell
4.2.3 Zwischenfazit:
4.3 Formen von Anreizsystemen in der Praxis
4.3.1 Materiell basiertes Anreizsystem
4.3.2 Immateriell orientiertes Anreizsystem

5. Eigenes Anreizsystem (Synthese)

6. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Problemstellung der Thematik

„Gibt es eine bessere Motivation als den Erfolg?“ – Ion Tiriac1

Motivation beschreibt den Einfluss auf unsere Handlungen. Somit stellt sie die Grundlage für alles dar, was wir getan haben, tun werden, aber auch für das, was wir in diesem Moment machen. Somit gibt es auch für Sie als Leser dieser Belegarbeit eine Motivation, eben diese zu lesen. Nehmen Sie sich kurz Zeit darüber nachzudenken, warum Sie diese Arbeit lesen, um zu verstehen, was Ihre Motivation ist und was Motivation bedeutet.

Motivation wird allermeist durch einen Anreiz getragen. Anreize sind in diesem Sinne die „Gründe“ für unsere Handlungen. Somit gibt es für fast jede Handlung, beispielsweise das Lesen einer Belegarbeit, einen Grund. So essen wir, um nicht hungrig zu sein. Wir schlafen, um nicht müde zu sein und wir gehen arbeiten, um Geld zu verdienen?

Laut einer Statista Umfrage gehen 72% aller Menschen in Deutschland hauptsächlich zur Arbeit, um Geld zu verdienen. Nur 11% geben an, aus Gründen der Selbstverwirklichung zu arbeiten.2 Daraus wird deutlich, dass die meisten Menschen für Geld arbeiten. Dieses Geld stellt demnach einen Anreiz für die Motivation zum Arbeiten dar.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ist Geld alles was zählt? Diese Frage ist gewissermaßen eine Kernthese der Belegarbeit. Sie beschreibt dabei ein Problem der Anreiz Theorie, nach dem Geld allein als Anreiz hinterfragt wird. In dieser Belegarbeit werden zuerst die Grundlagen der Motivation, der Anreize und des Managements betrachtet. Darauf aufbauend werden eben diese Themen untergliedert und differenziert betrachtet, um Zusammenhänge zu erkennen und zu verstehen. Im späteren Verlauf werden verschiedene Anreizsysteme betrachtet und im Hinblick auf ihre Funktionalität verglichen und bewertet. Zum Schluss werden die gewonnenen Erkenntnisse in einem eigenen Anreizsystem und im Fazit präsentiert.

2. Motivation als Grundlage für Anreize

2.1 Begriffsdefinition Motivation

Für die Begriffsdefinition „Motivation“ wird im Folgenden die Begriffsdefinition des Wirtschaftslexikon Gabler verwendet:

Danach beschreibt Motivation den „[…] Zustand einer Person, der sie dazu veranlasst, eine bestimmte Handlungsalternative auszuwählen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen und der dafür sorgt, dass diese Person ihr Verhalten hinsichtlich Richtung und Intensität beibehält.“3

2.2 Arten von Motivation

Die Motivation wird in zwei verschiedene Arten unterteilt. Beide motivieren, unterscheiden sich aber in der Entstehung und auch in der Wirkungsweise. Die beiden grundlegend verschieden Motivationsarten sind die intrinsische und die extrinsische Motivation, welche sich insgesamt in fünf Motivationstypen untergliedern.4

2.2.1 Intrinsische Motivation

Die intrinsische Motivation beschreibt die Motivation durch einen inneren Antrieb, ungeachtet der äußeren Einflüsse. Sie wird in die interne Prozessmotivation und das interne Selbstverständnis untergliedert.5

Ausschlaggebend für die interne Prozessmotivation ist die Ausführung um ihrer selbst willen. Eine Person führt die Tätigkeit aus, weil sie Spaß daran hat und nicht, weil mit ihr weitere Vorteile oder Nachteile in Verbindung stehen.6 Beispielsweise spielt ein Musiker Gitarre, weil die Musik schön klingt und nicht, weil er dafür Geld oder Anerkennung erhält.

Ähnlich wie bei der internen Prozessmotivation wird eine Tätigkeit bei dem internen Selbstverständnis um ihrer selbst willen ausgeführt. Auslöser sind allerdings die Idealvorstellungen bzw. der eigene Standard/Maßstab, an dem die Tätigkeit gemessen wird.7 - „So sollte es sein“ – Beispielsweise isst ein Vegetarier kein Fleisch, weil er denkt, dass es das Richtige ist, kein Fleisch zu essen.

2.2.2 Extrinsische Motivation

Die extrinsische Motivation beschreibt die Motivation durch äußere Anreize. Sie stellt somit das Gegenstück zur intrinsischen Motivation dar und untergliedert sich noch einmal in die instrumentelle Motivation, das externe Selbstverständnis und die Internalisierung von Zielen.8

Bei der instrumentellen Motivation erhofft sich die ausführende Person, einen unmittelbaren oder mittelbaren Vorteil, zu erhalten oder einen Nachteil zu vermeiden.9 So möchte der Bauarbeiter Geld verdienen und der Verkäufer hofft auf eine Beförderung.

Das externe Selbstverständnis gleicht dem internen Selbstverständnis. Dabei ist der Ursprung der Erwartungen oder der Idealvorstellung das Umfeld. Stark damit verbunden ist das Zugehörigkeitsmotiv zu anderen (gesellschaftlichen) Gruppen.10 Ein gutes Beispiel zum Verständnis ist der hinlänglich bekannte Gruppenzwang unter Jugendlichen. Weil die Freunde etwas erwarten, wird es umgesetzt.

Die Internalisierung ist die komplexeste Motivationsart. Dabei übernehmen die Personen die Ziele des Unternehmens oder des Vereins. Sie möchten dabei ihren Anteil zu der Mission und Vision des Unternehmens beitragen. Die Motivation ist in diesem Fall eine Mischform bestehend aus dem Leistungsmotiv und dem Zugehörigkeitsmotiv.11

2.3 Zwischenfazit

Von den betrachteten Motivationsarten wird die instrumentelle Motivation am häufigsten als Arbeitsanreiz genutzt. Dabei werden Mitarbeiter durch Vermögensgegenstände, meist in monetärer Form, motiviert. Diese Motivationsart ist sehr vorteilhaft, da viele Menschen auf ein grundlegendes Gehalt angewiesen sind, wodurch sie konstant und stark motiviert werden.

Das interne und externe Selbstverständnis motiviert auf eine ähnliche Art und Weise. Beide besitzen ebenfalls eine starke Motivation zum Arbeitsanreiz. Nachteile sind, dass sie sich mit der Zeit verändern können, aber auch, dass sie nur sehr schwer erzeugbar sind. Daher eignen sie sich nicht als Hauptmotivation.

Die interne Prozessmotivation ist die angenehmste für den Mitarbeiter. Eine Person, die Spaß an ihrer Arbeit hat, besitzt somit automatisch den größten Anreiz. Allerdings kann auch sie aus der Perspektive des Arbeitgebers nur schwer erzeugt werden. Zudem bietet auch der kurzfristige Spaß an einer Arbeit keine langfristige Motivationsgrundlage.

Der bevorzugte Motivationstyp aus Sicht des Unternehmens ist die Internalisierung von Zielen. Sie besitzt den Vorteil, dass der Mitarbeiter für den Zielerfolg des Unternehmens arbeitet. Voraussetzung ist allerdings, dass die Ziele zwischen den Wirtschaftssubjekten übereinstimmen. Somit wäre das Prinzipal-Agent-Problem automatisch gelöst, da die Ziele von dem Unternehmen und dem Mitarbeiter deckungsgleich sind.

2.4 Motivationstheorien

2.4.1 Begriffsdefinition Motivationstheorien

Für die Begriffsdefinition „Motivationstheorien“ wird im Folgenden die Begriffsdefinition des Wirtschaftslexikon Gabler verwendet:

Motivationstheorien sind „[…] Theorien, die sich mit der Frage, warum und unter welchen Bedingungen Menschen bestimmte Aktivitäten entfalten und Leistungen erbringen, beschäftigen.“12

2.4.2 Bedürfnispyramide nach Maslow

Die Bedürfnispyramide nach Maslow ist eine der bekanntesten Motivationstheorien der heutigen Zeit. Auch wenn ihre originale Darstellung nicht vollständig und somit erweiterbar ist, zeigt sie dennoch die grundlegendsten Bedürfnisse des Menschen auf. Maslow bestimmte dabei fünf Bedürfniskategorien: physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Individualbedürfnisse und Selbstverwirklichungsbedürfnisse.

Fortlaufend war seine Hypothese, dass die Pyramide wie ein Stufenmodell funktioniert. Das bedeutet, dass keine höhere Stufe ohne die Erfüllung der vorherigen erreicht werden kann. So werden soziale Bedürfnisse erst relevant, sobald die physiologischen Bedürfnisse und die Sicherheitsbedürfnisse erfüllt sind. Ein weiterer Faktor ist, dass eine Person auch in ihren Bedürfnissen zurückfallen kann, gleich wenn ein vorheriges Bedürfnis wegbricht.13 Es ist absehbar, dass sich die Bedürfnisse von Arbeitnehmern je nach Bedürfnisebene ändern. Diese jeweiligen Bedürfnisse der Arbeitnehmer müssen jeweils bekannt sein und im Anreizsystem behandelt werden. Andernfalls wird der Arbeitnehmer weniger oder im schlimmsten Fall gar nicht motiviert.

2.4.3 ERG-Theorie nach Alderfer

Die ERG-Theorie ist eine Erweiterung von Maslows Bedürfnispyramide. Dabei verändert sie im Speziellen die Bedürfnisklassen in: Existenzbedürfnisse, Beziehungsbedürfnisse und Wachstumsbedürfnisse. Die Existenzbedürfnisse umfassen alle physiologischen und Sicherheitsbedürfnisse von Maslow. Die Beziehungsbedürfnisse gleichen Maslows sozialen und Individualbedürfnissen. Die Wachstumsbedürfnisse beschreiben schließlich alle Bedürfnisse, durch die sich eine Person entwickelt und selbst verwirklicht.

Darüber hinaus stellt Alderfer mehrere „Dominanz Prinzipien“ auf, nach denen die Bedürfnisklassen wirken:

Ein Bedürfnis, das nicht befriedigt wird, verstärkt das Bedürfnis. Wenn ein Bedürfnis nicht befriedigt werden kann, wird das hierarchisch niedrigere Bedürfnis stärker. Wenn ein Bedürfnis befriedigt wird, wird das hierarchisch höhere Bedürfnis stärker. Ein Bedürfnis, das langfristig nicht befriedigt wird, kann auch ein hierarchisch höheres Bedürfnis aktivieren.

Im Prinzip ist Alderfers Modell sehr ähnlich zu Maslows Modell. Der größte Unterschied ist, dass ein befriedigtes Bedürfnis auch sich selbst verstärkt. Das heißt, sobald ein gewisses Niveau erreicht wurde, steigen die Ansprüche.14 Diese Wirkungsweise muss auch bei Anreizsystemen beachtet werden, indem mit der Zeit die Anreize gesteigert werden. Beispielsweise wird kein Manager zehn Jahre lang für ein Einstiegsgehalt arbeiten.

2.4.4 Herzbergs Zwei-Faktoren-Modell

Herzbergs Zwei-Faktoren-Modell gilt neben Maslows Bedürfnispyramide zu den bekanntesten Motivationstheorien unserer Zeit. Herzberg unterscheidet in zwei verschiedene Treiber: Hygienefaktoren und Motivationsfaktoren. Beide sind voneinander prinzipiell unabhängig, beeinflussen allerdings die Motivation.

Hygienefaktor ist ein Sammelbegriff für alle Faktoren, welche die Motivation negativ beeinflussen. Die Wichtigsten sind nach Herzberg der Führungsstil und die Verwaltung des Unternehmens.

Die Motivationsfaktoren hingegen verstärken durch ihre positive Erfüllung die Motivation. Deren Nicht-Erfüllung reduziert die Motivation allerdings nicht. Der wichtigste Motivationsfaktor nach Herzberg ist ein Erfolgserlebnis.

Auch unter dem Gesichtspunkt, dass Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie zum Teil widerlegt ist, zeigt sie dennoch wichtige Aspekte und deren Zusammenwirkung auf. Sie stellt daher auch die Grundlage für viele darauffolgende wissenschaftliche Hypothesen dar.15 Darüber hinaus zeigt die Theorie, dass auch weitere Faktoren die Motivation, unabhängig von der individuellen Bedürfnisebene, beeinflussen.

2.5 Zwischenfazit

Die Motivationstheorien sind hinsichtlich der Erfüllung der Mitarbeiterbedürfnisse für den Arbeitgeber relevant, da mithilfe der Motivationstheorien die Bedürfnisse identifiziert werden können, welche eine Person erfüllt haben möchte. Beispielsweise werden physiologische Bedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse klassischerweise in monetärer Form erfüllt. Soziale Bedürfnisse können durch kürzere Arbeitszeiten und Urlaub befriedigt werden. Allerdings sind auch Firmenfeiern ein durchaus plausibler Lösungsansatz. Höhere Bedürfnisse müssen sehr individuell befriedigt werden. Um die Bedürfnisse eines Mitarbeiters zu erfüllen, müssen diese bekannt sein. Darüber hinaus sollte Alderfers Theorie betrachtet werden, dass erfüllte Bedürfnisse die Anforderungen steigern, wodurch mit der Zeit bereits befriedigte Bedürfnisse, neu entstehen können. Aber auch Herzbergs Theorie sollte nicht vernachlässigt werden. Sie zeigt, dass es unabhängig von der Bedürfnisebene Faktoren gibt, die einen Mitarbeiter motivieren beziehungsweise demotivieren können.

3. Management

3.1 Begriffsdefinition Management

Für die Begriffsdefinition „Management“ wird im Folgenden die Begriffsdefinition des Wirtschaftslexikon Gabler verwendet:

„Der […] Begriff Management bezeichnet […] in funktionaler Perspektive – die Tätigkeit der Unternehmensführung. Andererseits wird auch – in institutioneller Perspektive – das geschäftsführende Organ, also die Gruppe der leitenden Personen eines Unternehmens als Management bezeichnet.“16

3.2 Probleme im Management

3.2.1 Informationsasymmetrie

Die Informationsasymmetrie beschreibt eine Situation, in der zwei verschiedene Personen nicht denselben Informationsstand besitzen beziehungsweise nicht das gleiche Wissen teilen. Sie ist damit ein bekanntes Problem in der Wirtschaftswissenschaft. Die asymmetrische Informationsverteilung verhindert vorteilhafte Vertrags- sowie Arbeitsbeziehungen. Zudem kann sich die asymmetrische Informationsverteilung nicht nur im Vorfeld, sondern auch gegenwärtig und zukünftig negativ auf die Geschäftsbeziehungen einwirken. Es gibt deshalb unterschiedliche Techniken zur Reduktion asymmetrischer Informationsverteilung. Die dabei entstehenden Kosten werden als Agency-Kosten bezeichnet. Da die Informationsasymmetrie einen wichtigen Bestandteil der Prinzipal-Agent-Problematik darstellt, wird sie weiterführend in der Prinzipal-Agent-Theorie thematisiert.17

3.2.2 Prinzipal-Agent-Theorie

Die Prinzipal-Agent-Theorie ist ein wirtschaftswissenschaftliches Modell, das allerdings auch als Prinzipal-Agenten-Dilemma oder Prinzipal-Agenten-Problem bezeichnet werden kann. Es beschreibt ein Problem, bei dem der Auftraggeber und der Beauftragte ihren eigenen Nutzen maximieren wollen, meistens unter der Prämisse, dass der Auftraggeber unter Informationsasymmetrie leidet. Somit ist das Wissen der Wirtschaftssubjekte ungleich verteilt und es wird davon ausgegangen, dass die Interessen beziehungsweise Ziele unterschiedlich sind. Die Konsequenz ist, dass der Agent seinen eigenen Nutzen maximieren möchte, meist zuungunsten des Prinzipals. Diese Situation soll folglich durch langfristig ausgerichtete Anreizsysteme verändert werden.18

3.3 Zwischenfazit

Die in der Prinzipal-Agent-Theorie aufgezeigte Problemstellung ist das Kerndilemma der Belegarbeit. Sie stellt die Grundproblematik für die Anreize im Management dar. Deshalb werden im Folgenden mögliche Lösungsaspekte unter den Gesichtspunkten der Motivationstheorie beschrieben und bewertet. Im weiteren Verlauf dieser Belegarbeit wird der Auftraggeber als Prinzipal und der Mitarbeiter als Agent bezeichnet.

4. Langfristige Anreizsysteme in der Praxis

4.1 Begriffsdefinition langfristige Anreizsysteme.

Ein Anreizsystem ist ein Bündel aus bewusst getroffenen Entscheidungen, welche einen Rahmen an Vorgaben, Möglichkeiten und Zielen spannen. Gleichzeitig fungiert dieses Konstrukt als eine Art Vereinbarung zwischen dem Prinzipal und dem Agenten um die unterschiedlichen Interessen beider anzugleichen.

[...]


1 (Tiriac, 2015)

2 Vgl. (Statista, 2010)

3 (Wirtschaftslexikon Gabler, 2018)

4 Vgl. (Barbuto & Scholl, 1998, S. 1021-1022)

5 Vgl. (Barbuto & Scholl, 1998, S. 1021-1022)

6 Vgl. (Barbuto & Scholl, 1998, S. 1021-1022)

7 Vgl. (Barbuto & Scholl, 1998, S. 1021-1022)

8 Vgl. (Barbuto & Scholl, 1998, S. 1021-1022)

9 Vgl. (Barbuto & Scholl, 1998, S. 1021-1022)

10 Vgl. (Barbuto & Scholl, 1998, S. 1021-1022)

11 Vgl. (Barbuto & Scholl, 1998, S. 1021-1022)

12 (Wirtschaftslexikon Gabler, 2018)

13 Vgl. (Maslow, 1943, S. 370–396)

14 Vgl. (Alderfer, 1972, S. 29-30)

15 Vgl. (Herzberg, 1968, S. 53-62)

16 (Wirtschaftslexikon Gabler, 2018)

17 Vgl. (Lippold, 2015, S. 4-5)

18 Vgl. (Lippold, 2015, S. 4-5)

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Die Gestaltung langfristiger Anreizsysteme zur Steuerung des Managements
Hochschule
Hochschule für nachhaltige Entwicklung Eberswalde (FH)  (Fachhochschule)
Note
1,3
Autor
Jahr
2019
Seiten
20
Katalognummer
V910424
ISBN (eBook)
9783346213341
ISBN (Buch)
9783346213358
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Anreiz, System, Anreizsystem, langfristig, Gestaltung, Steuerung, Management, Controlling, Finanzierung, Investition, Motivation, Intrinsisch, Extrinsisch, Herzberg, Maslow, Alderfer, Bedürfnispyramide, ERG-Theorie, Zwei-Faktoren-Modell, Informationsasymmetrie, Prinzipal-Agent-Theorie, Prinzipal-Agent-Problem, Problem
Arbeit zitieren
Alexander Loebel (Autor:in), 2019, Die Gestaltung langfristiger Anreizsysteme zur Steuerung des Managements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/910424

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