Konzept zur Projektsteuerung in Non-Profit-Organisationen

Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis der verwendeten Abkürzungen und Symbole

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Verzeichnis der Tabellen

Verzeichnis der Abbildungen

Zusammenfassung und Danksagung

1. Anlass für die vorliegenden Untersuchungen

2. Abgrenzung der Non Profit Organisation

3. Ziele, Aufgaben und Projekte in Vereinen

4. Der Ablauf eines Projektes
4.1. Die Definition der Projektziele
4.1.1. Die Analyse der Ausgangssituation
4.1.2. Prioritätensetzung und Problemanalyse
4.1.3. Zielsetzung für das Projekt
4.2. Projektplanung
4.2.1. Umfeldanalyse
4.2.2 Motivationen der Projektbeteiligten
4.2.3. Festlegung des zur Verfügung stehenden Budgets
4.2.4. Auswahl des Projektleiters
4.2.5. Ergänzung der Projektgruppe
4.2.6. Hierarchie, Steuerung der Kommunikation und Dokumente
4.2.7. Prozessplanung und Definition von Arbeitspaketen
4.2.8. Die Finanzierung von Projekten
4.3. Projektstart und Zielkontrolle
4.3.1. Informationen an externe und interne Kunden
4.3.2. Dokumentation von Aufgaben und Tätigkeiten
4.3.3. Meilensteine, Korrektur oder Abbruch des Projekts
4.4. Zielkontrolle
4.4.1. Theoretische Grundlagen einer Auswertung
4.4.1.1. Die Nützlichkeit
4.4.1.2. Die Durchführbarkeit
4.4.1.3. Die Fairness
4.4.1.4. Die Genauigkeit
4.4.2. Abschluss des Projekts, Archivierung und Aufbewahrung

5. Projektbeispiel New Chance Festival
5.1. Der Verein „New Chance“ - Ein Überblick
5.2. Das New Chance Festival – Überblick und Geschichte
5.3. Strategiefindung und –setzung
5.4. Evaluation der Erfahrungen aus den Vorjahren
5.5. Umfeldanalyse
5.5.1. Personelle Situation im Verein
5.5.2. Technisches und weiteres Equipment
5.5.3. Netzwerke des Vereins
5.5.4. Partner und Sponsoren
5.5.5. Das Umfeld – Die Stadt Halle
5.6. Ablauf der Organisation
5.6.1. Die erste Phase September 2005 bis Januar 2006
5.6.2. Die zweite Phase Februar 2006 bis August 2006
5.6.2.1. Die finanzielle Planungen des Festivals
5.6.2.2.Arbeitsschritte bis August 2006
5.6.3. Die dritte Phase September 2006 bis Ende Oktober 2006
5.6.3.1. Die Steuerung der Projektunterlagen
5.6.3.2. Mieten der Unterkünfte und des Veranstaltungsorts
5.6.3.3. Suche und Auswahl der Technikfirma
5.6.3.4. Werbemaßnahmen
5.6.4. Das Festival 2006 – Funktionierende Netzwerke

6. Auswertung und Konsequenzen
6.1. Die Auswertung
6.1.1. Ein Auswertungsprotokoll
6.1.2. Auswertung des Festivals
6.2. Konsequenzen
6.3. Fehleranalyse
6.4. Empfehlungen

Verzeichnis der verwendeten Abkürzungen und Symbole

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Literaturverzeichnis

Abgabenordnung in der Fassung vom 19.7.2006, § 55 Selbstlosigkeit

Aktion 2015 Armut weltweit. Ursachen und Folgen, http://www.aktionsprogramm2015.de/www/ursachenfolgen_86_19_0_f.htm, 20.6.2006

Anwendungserlass zur Abgabenordnung in der Fassung vom 10.9.2002, Anmerkungen zu § 55

Auszug aus einem Projektmanagement-Seminar der Firma PASS, http://www.netcons.net/projektdefinition.htm, 14.6.2006

Backhaus, K. , Investitonsgütermarketing, 3. Auflage, Verlag Franz Vahlen GmbH München, 1992, S.7

Beywl, W., Standards für Evaluationen, Deutsche Gesellschaft für Evaluation e.V. , 3. Auflage, Juni 2004

Bock Stephan, Ehrenamt im Kulturbetrieb Ein Leitfaden von A-Z, Landesmuseum Koblenz,

1. Auflage 2004

Bürgerliches Gesetzbuch in der Fassung der Bekanntmachung vom 2. Januar 2002 (BGBl. I S. 42, 2909; 2003 I S. 738), zuletzt geändert durch Artikel 123 des Gesetzes vom 19. April 2006 (BGBl. I S. 866) , § 54

DFB e.V. , Satzung , 2000, insbesondere § 5 Gemeinnützigkeit

DIN 69901 Ausgabe:2005

Dolze, S. : Rechtliche Rahmenbedingungen bei der Geschäftstätigkeit eines ehrenamtlichen Vereines, 2005

Ebert, O. , Diplomarbeit „Wandel freiwilligen Engagements in der modernen Gesellschaft“, Fachbereich Erziehungswissenschaften der Martin Luther Universität Halle – Wittenberg, 23.11.1998

Flughafen Leipzig/Halle GmbH , http://www.leipzig-halle-airport.de, 2.8.2006,

Gebührenordnung des Radio-Verein Leipzig e.V. , 21.1.2005

Gensicke T., Picot S., Geiss S., Freiwilliges Engagement in Deutschland 1999 – 2004, TNS Infratest Sozialforschung, München 2005

Gerlach, W, Propyläen Weltgeschichte - Neunter Band, Verlag Ullstein GmbH, Frankfurt am Main, Berlin Propyläen Verlag, 1960, S. 491 f

Gietl G., Lobinger W., Qualitätsmanagement Fachkraft – Modul 4.1. Grundlagen des Managementsystems, Januar 2006 , S. 46

Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland , in der Fassung vom 26. Juli 2002

Hacket A., Mutz G., Tagungsdokumentation des Fachworkshop „Freiwilliges Engagement in Deutschland“ Münchener Institut für Sozialforschung ● Interkulturelle Wirtschafts- und Arbeitssoziologie, 18.12.2001, S. 16

Hamburger Abendblatts vom 24.8.2003, Onlineausgabe http://www.abendblatt.de/daten/2005/08/24/474369.html , 18.6.2006

Heimerl – Wagner, P. , Handbuch der Non Profit Organisation Strukturen und Management, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, 1997

Horak C., Matul C., Scheuch F., Handbuch der Non Profit Organisation Strukturen und Management, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, 1997

www.freiwilligen-agentur.de, 23.8.2006

www.map24.de, Karte der Stadt Halle/Saale 27.12.2006

Maslwoische Bedürfnispyramide, www.wikipedia.de , 13.8.2006 sowie Mitschriften aus dem Psychologieunterricht 2000

www.office-cd.org , 2.1.2007, Plädoyer für freie Software

Satzung des New Chance e.V. , § 2 , 27.11.2004

Schwarz, P. Management in Nonprofit Organisationen, 2. Auflage , Verlag Paul Haupt Bern Stuttgart, 1996

Seibel, W. Handbuch der Non Profit Organisation Strukturen und Management, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, 1997

Sitzungen und Versammlungen des Radio Verein Leipzig e.V. (2003 bis 2006)

Statistisches Landesamt Rheinland Pfalz.

Statut des Radio - Verein Leipzig e.V., 30.9.1990 , § 3

Vereinsgesetz, in der Fassung vom 22.8.2002, Artikel 2 Absatz 1

Vereinsstatistik 2005, http://www.registeronline.de/vereinsstatistik/2005/ , 9.6.2006

Wikipedia.de, http://de.wikipedia.org/wiki/Halle/Saale , 23.12.2006

http://www.german-foreign-policy.com/de/extra/drehkreuz_leipzig/berichte.php

Zauner A., Handbuch der Non Profit Organisation Strukturen und Management, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, 1997

Quellenverzeichnis

Beobachtungen des Autors vom 18.5.2002

Margit Schmidt, Mitglied im Friedenskreis e.V., Gespräch vom 28.6.2006

Udo Borman, Mitarbeiter im Friedenskreis, Gespräch vom 21.6.2006

Prof. Olk, T. im Interview mit Tagesschau.de, www.tagesschau.de, 8.12.2006

Verzeichnis der Tabellen

Tabelle 1 Auftrittsmöglichkeiten nach Ort und Genre, je Jahr (eigene Darstellung)

Tabelle 2 Wichtung am Beispiel Analphabetismus (eigene Darstellung)

Tabelle 3 Potentielle Akteure in NPO Projekten (eigene Darstellung)

Tabelle 4 Verfügbarkeit und Qualifikation potentieller Projektteilnehmer (eigene Darstellung)

Tabelle 5 Vergleich von Mindestkompetenz und Qualifikation in Tabellenform (eigene Darstellung)

Tabelle 6 Mindestkompetenz Fachwissen (eigene Darstellung)

Tabelle 7 Zielkontrolle nach Beendigung der Projektarbeit (eigene Darstellung)

Tabelle 8 Zuschauerzahlen New Chance Festival 2000 – 2006 (eigene Darstellung)

Tabelle 9 Mögliche Zielgruppen und Ziele (eigene Darstellung)

Tabelle 10 Verbesserungsvorschläge Festival 2005, nach New Chance Originalunterlagen

Tabelle 11 Angenommene Personalressourcen für die Vereinsarbeit (eigene Darstellung)

Tabelle 12 Bevölkerungsprognose für Sachsen Anhalt. (Ausschnitt) Quelle: Statistisches Landesamt Sachsen Anhalt, Stand 14.08.2006

Tabelle 13 Zeit- und Erfahrungsprofil des neuen Vorstands (eigene Darstellung)

Tabelle 14 Übernachtungskapazitäten (eigene Darstellung)

Tabelle 15 Zeitplan eines Helfers beim Festival (eigene Darstellung)

Tabelle 16 Fehlerkategorisierung (eigene Darstellung)

Tabelle 17 Anregungen und Verbesserungsvorschläge für folgende Projekte (eigene Darstellung)

Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung 1: Vielfalt der Nonprofit Organisationen nach SCHWARZ

Abbildung 2: Aufgaben und Projekte in Vereinen (eigene Grafik)

Abbildung 3: Ursache - Wirkungsdiagramm, entnommen von http://www.qm-trends.de/

Abbildung 4: Konfliktlösungsvarianten nach SCHWARZ und ZAUNER

Abbildung 5: Das Unternehmen als System, nach HORAK

Abbildung 6: Transportmaschine Antonov AN-124-100, Quelle: Flugbilder.de

Abbildung 7: Umfeldanalyse mit dem House of Quality, entnommen qualica.de

Abbildung 8: Bedürfnispyramide nach Maslow, http://www.dial.de,

Abbildung 9: Kompetenzprofile als Vergleichsmöglichkeit der Qualifikationen (eigene Grafik)

Abbildung 10: Überblick über die Begriffe Aufgabe, Arbeitspaket und Prozess (eigene Grafik)

Abbildung 11: Informationsflusssystem in einem Projekt (eigene Grafik)

Abbildung 12: Fortschrittsbalken im Büro der Beatzentrale e.V. (eigenes Foto)

Abbildung 13: Übersicht über die Evaluationsstandards nach BEYWL

Abbildung 14: Zuschauerzahlen beim Festival 2000 – 2006 (eigene Grafik)

Abbildung 15: Strukturen im New Chance e.V. (eigene Grafik)

Abbildung 16: Ausschnitt aus der Dokumentenstruktur am Ende des Projekts (eigenes Foto)

Abbildung 17: Praktikantenliste Stand Juni 2006 (Auszug) (eigene Grafik)

Abbildung 18: Rechte des Nutzers „Stefan“ (eigenes Foto)

Abbildung 19: Die Startseite des Vereinswiki (eigene Abbildung)

Abbildung 20: Verbundenheit mit der Stadt Halle, entnommen http://www.soziologie.uni-halle.de

Abbildung 21: Zusammensetzung der Bevölkerung in Halle/Saale , Quelle: Statistisches Landesamt Sachsen Anhalt

Abbildung 22: Praktikantenausschreibungen auf der Homepage (eigene Darstellung)

Abbildung 23: Blick auf einen Teil der Finanzbuchhaltung des Vereins (eigenes Foto)

Abbildung 24: Die Ausschreibung auf der Homepage (eigenes Foto)

Abbildung 25: Auswahl der teilnehmenden Bands (eigenes Foto)

Abbildung 26: E-Mail „Das Geld ist drauf!!!“ (eigenes Foto)

Abbildung 27: Transportkisten für Festivaltechnik (eigenes Foto)

Abbildung 28: Antransport der Technik (eigenes Foto)

Abbildung 29: Stadtgebiet von Halle/Saale, entnommen www.map24.de

Abbildung 30: Logistische Prozesse mit zu kleinem Transportvolumen (eigenes Foto)

Abbildung 31: Ursache Wirkungsdiagramm „Problem Organisation“ (eigene Grafik)

Zusammenfassung und Danksagung

„Die Auswirkungen der Automatisierung des täglichen »Kleinlebens«“… „-beginnen sich erst abzuzeichnen. Daß die zunehmende geringe Inanspruchnahme des Personals und die sich daraus ergebenden sozialen Folgen Arbeits- und Lebensform grundsätzlich umgestalten, kann nur angedeutet werden. Wie sehr dies schon der Fall ist, kommt beim Lesen eines Satzes des Aristoteles so recht ins Bewußtsein: » Wenn jedes Instrument auf einen empfangenen oder sogar erratenen Befehl hin arbeiten könnte, wie die Statuen des Dädalus oder der Dreifuß des Vulkan, die sich ganz allein zu den Versammlungen der Götter begeben, wenn die Weberschiffchen allein weben würden, wenn der Bogen selbständig die Zither streichen würde, dann würden die Unternehmer sich der Arbeiter und die Herren sich der Sklaven begeben. «“^[1] Mit diesem Zitat GERLACHs, dass die Auswirkungen der Automatisierung andeutet, soll der Einstieg in die vorliegende Arbeit mit dem Titel

„ Konzept zur Projektsteuerung in Non-Profit-Organisationen“ gegeben sein.

Es zeigt sich sehr deutlich, dass die Non Profit Organisationen (NPO) nach einem zeitlichen Abstand von fast 50 Jahren zu diesem Text, wesentlicher Bestandteil der demokratisch – freiheitlichen Grundordnung sind.

Sie machen einen bedeutenden Anteil an der gesellschaftlichen Entwicklung in der Bundesrepublik Deutschland und nicht nur hier, auch anderswo und darüber hinaus, aus.

Die moderne Arbeitswelt läuft in weiten Bereichen automatisiert ab, eine NPO ist der Ort, an dem sich Arbeiter, Herren und Unternehmer treffen. Sie beeinflussen das tägliche Leben durch ein breites Angebot an Mitwirkungs- und Mitgestaltungsmöglichkeiten, kämpfen dabei auch gegen manche Form der Sklaverei. Das vielfach ehrenamtliche Engagement und die Ungezwungenheit machen einen großen Reiz dieser Arbeit aus. Weitere Reize sind das Treffen und Erfahren zwischenmenschlicher Kontakte, das Erlernen neuer Fertigkeiten und bei vielen der im Lebenslauf so wichtige Eintrag AE^[2]. Der gesellschaftliche Nutzen wird nicht nur von der Wirtschaft erkannt, längst sind auch die Politiker und viele Millionen Menschen, jeder aus seinen eigenen, individuellen Gründen, dankbar für das, was in oder durch NPO geleistet und geschaffen wird.

Um ein so vielfältiges Angebot leisten zu können, bedarf es unendlich vieler Projekte, fast jedes neu, zumindest teilweise. Jedes verlustig gehende Projekt ist gleichzeitig ein Verlust an gesellschaftlicher Vielfalt. Ursachen sind oft mangelnde Struktur, fehlerhaftes Vorgehen und Nichtbeachtung einfacher organisatorischer Grundsätze.

Nicht jeder hat die Möglichkeit, die Kompetenz oder die Fähigkeit, sich die Grundlagen der Projektsteuerung anzueignen und deren passgenaue Umsetzung zu begleiten.

In der Studiengangbeschreibung der HTWK^[3] für den Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen heißt es: „Dank ihrer übergreifenden Ausbildung werden Sie überall dort Einsatzgebiete finden, wo technologisch-marktwirtschaftliche Aufgabenstellungen im Vordergrund stehen, so in Betrieben mit geringer Spezialisierung, aber hohem Bedarf an Flexibilität und Innovationsfähigkeit mit geforderter Integration von ingenieur- und wirtschaftswissenschaftlichem Wissen und Fähigkeiten und von generalistischen Kompetenzen zur ganzheitlichen Leitung sozio-technischer Systeme.“^[4]

Die Motivation, diese Ausarbeitung durchzuführen, entspringt genau dieser Fähigkeit und generalistischen Kompetenz und der Hoffnung, an einer anderen Stelle der Gesellschaft als der wirtschaftlich- unternehmerischen Seite, Wissen und Erfahrung einzubringen und einzuholen.

Nach einem ersten Teil, der in den ersten drei Kapiteln einen Überblick über das Vereinswesen gibt, erfolgt die theoretische Betrachtung einer Projektsteuerung.

Immer wieder wird hierbei auf praktische Belange und Erfahrungen der NPO – Arbeit eingegangen.

Im zweiten und letzten Teil der Ausarbeitung wird das erarbeitete Schema mit einem zum Zeitpunkt der Entstehung dieser Arbeit durchgeführten Projekt abgeglichen. Ansätze der Beeinflussung und Ausrichtung der Projektsteuerung werden genannt.

Die Erfahrungen und Auswertungen, die am Projekt Beteiligte durchführten, fließen in die Empfehlungen für das weitere und zukünftige Vorgehen ein.

Zu danken ist all denen, die an der Entstehung der Ausarbeitung direkt und indirekt beteiligt waren. Nur durch die unzähligen Gespräche, Besuche, eigenen Erfahrungen und Erfahrungsberichte aus breiten und unterschiedlichen Teilen der Gesellschaft kann diese Ausarbeitung eine mögliche Anleitung für eine größere Masse der in NPO Arbeit vereinigten Gesellschaft sein. Aber auch den unzähligen ehrenamtlichen Kontrolleuren der Orthographie und der sinnhaltigen Satzwahl sei an dieser Stelle ausdrücklich gedankt.

1. Anlass für die vorliegenden Untersuchungen

Jede Unternehmung verfolgt Ziele, doch nicht alle Unternehmungen haben die Ziele Profit und Gewinnmaximierung. Diese Ausarbeitung soll sich mit den Belangen von nicht an Gewinn orientierten Unternehmungen beschäftigen.

Laut Artikel 9 Absatz 1 des Grundgesetzes haben „Alle Deutschen das Recht, Vereine und Gesellschaften zu bilden…“. Ein Spezialfall sind hierbei die Vereine, die eine Gemeinnützigkeit vorweisen können.^[5] Nicht jede „Non Profit Organisation“ (NPO) ist ein gemeinnütziger Verein und genau so wenig ist es wahr, dass ein gemeinnütziger Verein keine Einkünfte generieren kann. Die Spannbreite ist im Vereinswesen ebenso wie in der Wirtschaftswelt vielfältig und ein Überblick nur schwer möglich. So existieren kleine und kleinste Vereine, gegründet von wenigen Aktiven und in diesem Bereich unerfahrenen Bürgern. Es gibt allerdings auch Vereinigungen mit jahrzehntelanger Tradition. So ist z.B. der DFB e.V. ein gemeinnütziger Verein, von dem man

nicht behaupten kann, dass er kein Einkommen generiert.^[6]

Um selbst gesteckte Ziele zu erreichen, braucht es eine gewisse Qualifikation und ein beträchtliches Maß an Know-how. Beides haben die Qualifikationsträger in einer NPO aus langjähriger Erfahrung und Beschäftigung, verbunden mit einer Anzahl von Rückschlägen, erlangen können. Das große Problem ist, dass die Schicht der geeignet Qualifizierten in einem Verein oder einer ähnlichen Einrichtung sehr dünn und in fast allen Fällen kleiner als in kommerziell agierenden Unternehmen sein dürfte.

Es gibt sie, die merklichen Unterschiede zu einem normalen Unternehmen. So ist die Fluktuationsrate der Mitmacher und Mitarbeiter im Allgemeinen höher, die Qualifikation der Mitwirkenden anfangs zumeist nicht an die zu erledigende Aufgabenstellung angepasst.

Oftmals erfolgt ein großer Bruch, wenn ein altes Vereinsmitglied geht und ein Neuer die Aufgabe übernimmt, viel zu oft zu übernehmen hat. Eines der Hauptprobleme ist, dass der Erfahrungsaustausch vernachlässigt wurde – oder nie stattgefunden hat. Die Einarbeitung wird zumeist dadurch erschwert, dass keine ausreichenden Unterlagen oder Anleitungen zur Verfügung stehen. Ursache kann der (meist) freiwillige Einsatz sein, der von Verschiedenen verschieden und zu verschiedenen Zeiten erledigt wird. Berührungspunkte sind seltener gegeben, als bei der, in vielen wirtschaftlichen Unternehmungen praktizierten, Präsenzarbeit.

Die Milieus der Arbeitsbereiche sind unterschiedlich, nicht mehr, jedoch auch nicht weniger als zwischen anderen Betrieben, auch abhängig von Faktoren wie Zeit, Geographie, Zusammensetzung und Struktur der Belegschaft und vielem mehr.

Somit lassen sich vielfache Ähnlichkeiten bei der Aufgabenerfüllung und den spezifischen Problemstellungen der Arbeitsübergabe finden.

Mit einer genauen Projekt- und Aufgabenbeschreibung, schriftlich und wiederauffindbar hinterlegt, kann das Problem des „Generationswechsels“ abgemildert werden.

Der Generationswechsel soll in diesem Kontext als Weggang der qualifizierten oder erfahrenen Mitarbeiter verstanden werden. Als zweites Merkmal muss man anmerken, dass dieser Weggang trotz eigentlich vorhandener Zeit oftmals ohne einen Transfer der Qualifikation oder eine Einarbeitung der neuen Mitmacher erfolgt.

Hier soll nun der Versuch unternommen werden, ein Konzept für die Projektsteuerung zu entwickeln, das an diesem Punkt ansetzt. Praktische Grundlagen und Ansatzpunkte werden an einem realem Projekt, dem New Chance Festival, gezeigt.

2. Abgrenzung der Non Profit Organisation

594.277 Vereine waren in die Register der deutschen Amtsgerichte im Jahre 2005 eingetragen.^[7] 36 % der bundesdeutschen Bevölkerung über 14 Jahren bzw. 23, 4 Millionen Menschen waren im Jahr 2005 ehrenamtlich tätig.^[8] Ältere Zahlen sagen aus, dass im Jahre 1990 3,74 % aller in den alten Bundesländern Vollzeitbeschäftigten in einer NPO tätig^[9] waren, gleichzeitig wurde von einem wesentlich höheren Engagement in diesem Bereich ausgegangen.

Es ist schwer möglich, Vereine so verschiedener Fasson in einer Kategorie unterzubringen und aus dieser nur eine Kategorie, von selbst nur schwer kategorisierten Aufgaben, herauszubrechen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vielfalt der Nonprofit Organisationen nach SCHWARZ

In Abbildung 1 wird eine Übersicht von SCHWARZ^[10] gezeigt, in der dieser eine geeignete Übersicht über die Vielfalt von Non Profit Organisationen gibt.

Ein Großteil der Mitarbeiter ist in den dort aufgeführten sozialen NPO, wie Pflegediensten und anderen karitativen Einrichtungen, beheimatet.

Konkretisiert wird die Beschreibung von NPO durch BOCK, der diese als Institutionen beschreibt, die nicht für die Gewinnmaximierung eingerichtet wurden. Dabei wirken sie auf so genannten Nicht Märkten und streben nicht an, Waren und Dienstleistungen zu kostendeckenden Preisen anzubieten.^[11] Ein fehlendes und weiterhin schwach ausgebildetes Management, dass u.a. durch HORAK beschrieben wird, der es mit mangelnder Effizienz charakterisiert, sei auf die ehemals bedeutende Funktion des Staates als Geldgeber zurück zu führen.^[12] Dass jede Unternehmung kostendeckend arbeiten sollte, scheint selbstverständlich und wird in späteren Ausführungen noch eine Rolle zu spielen haben.

3. Ziele, Aufgaben und Projekte in Vereinen

Abbildung 1 untermauert die, schon durch die hohe Zahl von Vereinen, welche mit den privaten Non Profit Organisationen gleichzusetzen sind, nahe liegende Aussage, dass es ebenso eine große Vielfalt von Aufgaben in Vereinen gibt.

Allerdings kann sich hier eine Diskrepanz bei der Deutung von Aufgaben und deren genauen Abgrenzung ergeben. SCHWARZ beschreibt Aufgaben ebenfalls als Zweck oder Ziel einer NPO, oftmals werden Aufgaben jedoch als Tätigkeiten verstanden, die zur Erreichung dieses Zwecks zu erfüllen sind.

Der Zweck eines Vereins ist laut § 57 des bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) in der Satzung festzuhalten. Mit diesem Zweck soll ein Ziel erreicht werden, dieses wird von den Gremien der Vereine festgelegt und muss laut SCHWARZ „immer wieder neu und den sich verändernden Umständen gemäss, in konkrete (lang-, mittel- und kurzfristige) Ziele umformuliert…“^[13] werden.

Viele der NPO streben DOLZE zufolge zusätzlich eine Anerkennung der Gemeinnützigkeit an, dies habe neben einem gesellschaftlichen Imagegewinn vor allem wichtige steuerrechtliche Verbesserungen zur Folge.^[14] Diese erscheinen so lukrativ, dass damit oftmals eine entsprechende Veränderung oder zumindest Beeinflussung der Zieldefinitionen, besonders in der Gründungsphase eines Vereins, verbunden ist.^[15] Ein weiterer Ansatz der Aufgabendefinition wird mit Abbildung 2 vorgestellt. Das Schema zeigt ebenfalls Rolle und Position externer und interner Kunden in Vereinen. Andere Publikationen gehen von einem Zielsystem in einer NPO aus, welches sich aus einer Mission, gleichzusetzen mit dem Oberziel, ableitet.^[16]

Diese Mission, beispielsweise das kulturelle Angebot zu bereichern, die Stadt sauber zu halten, wird hierbei durch Nahziele verfolgt. Nahziele können das Erbringen von bestimmten Leistungen, Durchführen von Veranstaltungen, Einrichten eines Pflegedienstes und anderer Angebote sein. Das aufgeführte System ist nicht starr, sondern wird durch Menschen gestaltet und gelebt. Die Abbildung zeigt, dass jede Ebene durch Personen, eventuell gebunden in Gremien und Institutionen, beeinflusst wird. Anstrengungen zur Erfüllung der Mission werden dabei in der Form von Aufgaben, stetig wiederkehrenden, ähnlichen Tätigkeiten oder in der Form von Projekten wahrgenommen.

Eine Definition für das Konstrukt Projekt gibt es mit der in DIN 69 901 genormten Grundlage.

Hier ist ein Projekt definiert als „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.

- Zielvorgabe,
- zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
- projektspezifische Organisation."^[17]

Daneben gibt es weitere, auf den Individualfall ausgerichtete Definitionen. So kann ein Projekt auch als „eine einmalige Durchführung eines aus mehreren Aktivitäten bestehendes, geschlossenes und genau definiertes Vorhaben,…“^[18] beschrieben werden. Auch hier ist gefordert, dass jedem Projekt aufgrund einer fundierten Wirtschaftlichkeitsberechnung ein Budget zugeordnet wird. Die Zieldefinitionen und die daraus entstehenden Aufgaben und Projekte ergeben sich durch den Menschen, durch die Definition einer Mission, durch die Erfüllung der kurz-, mittel- und langfristigen Ziele.

Projektdefinition und Aufgabendefinitionen können unterschiedlich aufgefasst werden, von Interesse sind jedoch die Inhalte und zu beachten die Zielfindung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufgaben und Projekte in Vereinen (eigene Grafik)

4. Der Ablauf eines Projektes

Eine NPO ist „eine Vereinigung, zu der sich eine Mehrheit natürlicher oder juristischer Personen für längere Zeit zu einem gemeinsamen Zweck freiwillig zusammengeschlossen und einer organisierten Willensbildung unterworfen hat.“^[19]

Es stellt sich die Frage, warum sich mehrere Personen zu einem Zweck zusammenschließen und sich gemeinsam (freiwillig) organisieren. Eine mögliche Antwort findet sich schon im Namen dieser Organisationsform - „Verein“ - impliziert, dass es sich um eine Vereinheitlichung, um eine Einheit, geschaffen zum Ziel, knappe Ressourcen zu kombinieren, handelt.

Fehlt eine klare Zielsetzung, so sind viele Projekte zum Scheitern verurteilt. Mit dem Fehlen der Ziele gäbe es keine ausreichenden Kriterien, um Erfolg oder Misserfolg eines Projektes zu messen.

Ebenso ungeklärt wäre, auf welches Problem Ressourcen und in welcher Höhe verwendet werden, eine Konterkarikatur des eigentlichen Zwecks der Vereinheitlichung.

Für jedes Projekt gibt es einen oder mehrere, die Zahl fünf meist nicht überschreitende, Initiatoren. Sie sind diejenigen, die den größten Wunsch nach Veränderung verspüren und versuchen, viel zu oft ohne klare Konzeption, eine gewünschte Änderung zu erreichen.

Besonders in diesem Punkt kann es beachtliche Probleme geben.

Der generelle Ablauf eines Projektes lässt sich mit den vier Punkten

- Ziele festlegen,
- planen,
- entscheiden und durchführen,
- Zielkontrolle und Auswertung

beschreiben.

Als integraler Bestandteil der Zieldefinition ist eine Ressourcen- und Umfeldanalyse unersetzlich, die sich nicht auf das Projekt beschränken kann, sondern sich auf das gesamte Organisationsumfeld beziehen muss.

Im Folgenden sollen diese Phasen dargestellt und auf potentiell eintretende Probleme näher eingegangen werden.

4.1. Die Definition der Projektziele

In den meisten NPO wird es wohl mehr als nur ein einzelnes Projekt geben, oft existieren viele Projekte parallel zu standardisierten „Immeraufgaben“.

Die Entscheidung für ein einmaliges oder mit gewisser Regelmäßigkeit ähnlich wiederkehrender Projekte reift somit aus der Organisation selbst heraus. Grundlage hierfür kann die Struktur der Arbeit, welche in vielen Fällen zwischen den verschiedenen Arbeitsträgern geteilt ist, das subjektive Empfinden über die vorliegende Situation oder ein Impuls von außerhalb sein.

4.1.1. Die Analyse der Ausgangssituation

Die Ursache von Veränderung ist die Unzufriedenheit mit einem Zustand oder der Versuch, einen bereits erlangten Zustand zu erhalten.

Relativ schnell scheint klar, was die vermeintliche Ursache für das zu lösende Problem ist.

Wird diese Ursache weitergehend analysiert und bewertet, können bereits wichtige Kenntnisse

und Fakten für die Problemlösung gewonnen werden.

Für eine möglichst komplette Analyse sollten die Methoden des

- Brainstorming und das
- Ursache – Wirkungsdiagramm

eingesetzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ursache - Wirkungsdiagramm, entnommen von http://www.qm-trends.de/

In Abbildung 3 ist ein Ursache – Wirkungsdiagramm abgebildet, es kommt immer dann zum Einsatz, wenn zu einem Problem alle möglichen Ursachen aufgedeckt werden sollen. Dabei werden verschiedene Problemkategorien, die so genannten 7 M, eingeführt und für jedes M wird eine oder mehrere Hauptursachen bestimmt. Die so entstandenen Verästelungen können nach Vollendung der Aufgliederung (mit sich immer tiefer verzweigenden Ästen) ein komplexes und genaues Fehlerursachenschaubild ergeben.

Auch ähnliche Methoden aus dem Bereich der Qualitätslehre sollten, je nach Relevanz, in Betracht gezogen werden. Die Fehlersammelliste und andere Möglichkeiten der geographischen und temporären Auflistung von Problemen runden deren und die Erfassung möglicher Problemzustände ab. Ein Beispiel ist in Tabelle 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Auftrittsmöglichkeiten nach Ort und Genre, je Jahr (eigene Darstellung)

4.1.2. Prioritätensetzung und Problemanalyse

Das vorliegende ungewichtete Datenmaterial muss in einem nun folgenden Schritt gesichtet und hinsichtlich seiner Prioritäten und Wichtung kategorisiert werden.

Eine Wichtung unterliegt in den meisten Fällen auch subjektiven Kriterien, speziell in NPO, die vielfach auch Problemstellungen bearbeiten, welche schon durch die Natur der Sache subjektiv zu betrachten sind. Allen anderen Fehlerursachen sollten jetzt die Wirkungen zugeordnet werden.

Hierbei sei ausdrücklich darauf hingewiesen, dass für diesen Schritt Erfahrungen aus alten Projekten, eigene und fremde Datenmaterialien sowie Evaluationen und sonstige Ausarbeitungen mit Themenbezug eingesetzt werden sollten.

Kann man, möglichst im gegenseitigen Konsens, einige der erkannten Problemursachen als nicht relevant ausschließen, so reduziert sich der Aufwand der folgenden Umfeld- und Problemanalyse erheblich. Ist dies nicht der Fall, so muss spätestens jetzt mit der Methodik der gewichteten Kennzahlen, bekannt auch in Abwandlungen wie dem „Punkte vergeben“, Abstimmungen, etc. gearbeitet werden.

Bei dieser Methodik erfolgt auf der Grundlage selbst festgelegter Kriterien eine Wichtung der Ursachen. Dabei werden alle die Probleme aus der weiteren Betrachtung ausgeschlossen, keinesfalls aber für immer eliminiert und vergessen, die eine nur geringe Relevanz besitzen.

Eine artverwandte Methodik ist die der Paretoanalyse, welche davon ausgeht, dass ungefähr 20 % der Ursachen für 80 % der Wirkungen verantwortlich sind.

Auftretende Fragen und Probleme kann und wird es bei dieser Gewichtung immer geben. So werden gesellschaftspolitische Fragen von den verschiedenen Interessengruppen sicherlich verschieden verteidigt und dargestellt. Erinnert sei hier an die Problematik der anstehenden Mehrwertsteuererhöhung in der Bundesrepublik Deutschland (BRD). Es kann aber fast jede beliebige andere Besteuerung sein, die je nach Standpunkt vehement gefordert, verteidigt, bekämpft, diffamiert oder gelobt wird^[20].

In Tabelle 2 werden verschiedene mögliche Ursachen für das Problem Analphabetismus in der Bevölkerung eines fiktiven Landes und deren Wichtung gezeigt.

Die Punkte

- Lehrer sprechen Landessprache nicht und
- Leute zu faul

sind beide mit jeweils 0 gewichtet worden. Dies kann der Fall sein, da die ermittelte Wirkung zu vernachlässigen ist, bzw. die Aussage sich durch einfache Überprüfung als unwahr herausstellte.

Bei dieser Entscheidung wird es am ehesten nicht zu einer Diskussion kommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 Wichtung am Beispiel Analphabetismus (eigene Darstellung)

Die Bewertung der nächsten Punkte kann individuell anders erfolgen, so ist z.B. für die eine NPO insbesondere die Förderung von Kindern wichtig, während andere, sich auf Expertenaussagen stützend, eher um die Erwachsenenbildung kümmern würden.

Es ist hier möglich, die Informationen und die Hilfe von Experten zu berücksichtigen. Bedacht werden muss aber, dass viele Interessengruppen auch starke Lobbygruppen hinter sich wissen und es auch vorkommen kann, dass diese die Experten einseitig zu Forschungen animieren könnten.

Bei dem gewähltem Beispiel wäre es so, dass sich die NPO insbesondere auf die Ausbildung der Kinder konzentrieren würde, daraus resultiert die hohe Bewertung bei diesen Punkten.

Die starke Beeinflussung eines Projektes und einer NPO durch Fragen der Anschauungen soll hier nur am Rande erwähnt werden. Dass diese sowohl positiv als auch negativ sein kann, soll mit einem Hinweis auf die Geschichte und den Schlagworten „Kampf der Kulturen“, abgeschlossen werden.

Für das gewählte Beispiel ergibt sich, dass die Problemursache „Kinder haben keine Zeit“ das akute Problem ist. Für die Probleme, die die höchste Priorität erhalten haben, ist eine vollständig Analyse durchzuführen. Dabei sind alle relevanten, externen sowie bestimmbaren Faktoren mit einzubeziehen.

Die oben beschriebenen Analysemethoden können erneut zum Einsatz kommen, hilfreich ist auch die Klärung der Leitfragen a) bis e).

a) An welchem Ort oder in welchem System tritt der Zustand auf?
b) Wie sieht der zeitliche Kontext des Zustands aus?
c) Welche Zusammenhänge stehen mit dem Zustand in Verbindung? – Wie funktioniert er? (Beschreibung und Auswirkung)
d) Beteiligte Personen (Betroffene, Nutznießer, Unterstützer, Opponenten)
e) Wodurch ist der Zustand berechtigt? (Ursachen)

Die Beantwortung dieser Fragen sollen beispielhaft und etwas verkürzt am Problemzustand „weltweite Armut“ präsentiert werden.^[21]

a) An welchem Ort oder System tritt der Zustand auf?

Obwohl die Bezeichnung des Problemzustandes impliziert, dass das Problem weltweit auftritt, wäre diese Antwort zu kurz gegriffen. Die genaue Analyse ergibt, dass

weltweite Armut zwar generell überall auftreten kann, aber insbesondere in Systemumwelten auftritt, in denen die Bevölkerung nicht gleichberechtigt an der Macht teilhaben kann oder das Land im internationalen Handel erheblich benachteiligt wird.

b) Wie sieht der zeitliche Kontext des Zustands aus?

Die Armut wird im vorliegendem Bericht zeitlich auf die Gegenwart definiert, dabei ist sie ständig präsent (und verschwindet nicht, wie z.B. eine Überschwemmung).

Gleichzeitig werden aus früheren Beobachtungen mit der Hilfe von spezifischen Kennzahlen zeitliche Vergleiche gezogen. Erwähnenswert ist hier, dass nicht nur selbst gesammeltes Datenmaterial für die Beschreibung der zeitlichen Komponente verwendet wurde, sondern auch externe Daten.

c) Welche Zusammenhänge stehen mit dem Zustand in Verbindung?

Die Autoren verweisen darauf, dass „Arme“ aufgrund mangelnder Schulbildung und der fehlenden Chancengerechtigkeit weniger anpassungsfähig und mobil sind. Gekoppelt mit einer ungleichen Wertigkeit zwischen den Geschlechtern, so die Argumente der Kausalkette, haben insbesondere die Armen keine Chance, die Systemumwelt zu verändern oder zu verlassen. Auch hier beschränken sich die Autoren nicht auf eine Aussage, die Beschreibung der Armut wird aus mehreren Sichtweisen beleuchtet.^[22]

d) Beteiligte Personen

Diese werden nicht nur genannt, sondern mit Kennzahlen und Untersuchungen die gemachten Aussagen untermauert. So sind besonders Frauen von Armut Betroffene.

Weitere Akteure werden genannt, ein direkter Bezug aufgrund nicht gesicherter Fakten berechtigterweise unterlassen.^[23]

e) Wodurch ist dieser Zustand berechtigt?

Armut ist durch kein Gesetz und auch durch kein Norm berechtigt. „Berechtigung“ erfährt dieser Zustand nur durch zum größten Teil nur durch den Menschen verursachte Handlungsweisen.

Bereits an diesem beispielhaften Versuch sind die Schwierigkeiten erkennbar, die auftreten können, wenn eine genaue Analyse unternommen werden soll. Deutlich wird auch, dass eine ganz klare Trennung der Analysebestandteile nicht immer sinnvoll erscheint. Zu oft sind die Grenzen der Analysebereiche fließend und ineinander greifend. Die Grundlage, dass vorhandene Erfahrungen, Datenmaterial und auch Evaluationen genutzt werden müssen, gilt auch an dieser Stelle.

Ein fehlendes Bewusstsein für die Wichtigkeit einer ausreichend gesicherten Datenbasis, gekoppelt mit einer oberflächlichen oder sehr subjektiven Betrachtungsweise, führt zu Fehlern bereits vor dem eigentlichen Startpunkt des Projekts. Die Auswirkungen und daraus resultierende Folgen können für das eigentlich gewünschte Ziel verheerend sein. – Beispielsweise kann der Bau und Betrieb eines Kindergartens für mehr Kinderfreundlichkeit nicht ausreichend sein, wenn wie im Fall der Elterninitiative ,,Kindertagesstätte Marienkäfer e.V." die Nachbarn durch eine Klage die Schließung der Einrichtung erreichen.^[24]

Bei der Durchführung muss also zwingend beachtet werden, dass nicht die Tendenz besteht, Ergebnisse durch eine zu stark individualisierte Sichtweise, Beschreibung oder vorgegebene Denkweise zu verfälschen.

Eine sorgfältige Analyse, die insbesondere auch Erfahrungen aus „neutralen“ und gesicherten Datenquellen mit einbezieht, legt neben einer fundierten Datengrundlage auch eine günstige Ausgangsposition, um zu einer effizienten und qualifizierten Zielsetzung im Meinungsbildungsprozess der NPO zu kommen.

4.1.3. Zielsetzung für das Projekt

Laut HEIMERL-WAGNER gibt es 3 Entwicklungsphasen der Organisation in NPO, dies sind die Pionierphase, die Differenzierungs- und die Integrationsphase.^[25]

In jeder dieser Phasen findet die Zusammenarbeit und die Arbeit in der gesamten Organisation anders statt, von Symptomen der Pionierphase wird in einem späteren Kapitel noch die Rede sein. Jede NPO ist, nicht nur in den verschiedenen Phasen ihrer Entwicklung, sondern zu jedem beliebigen Zeitpunkt anders und verschieden. Organisation kann niemals eine starre Angelegenheit sein, interne und externe Einflüsse drängen beständig gegen das Bestehende und lösen, ob gewollt oder nicht, Veränderungen in der (Entscheidungs-)struktur aus.

[...]

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^[1] Gerlach, W, (1960), Propyläen Weltgeschichte - Neunter Band, Verlag Ullstein GmbH, Frankfurt am Main, Berlin Propyläen Verlag, S. 491 f

^[2] Außeruniversitäres Engagement

^[3] Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur

^[4] Faltblatt Studiengangsbeschreibung, HTWK Leipzig

^[5] Vgl. Dolze, S. (2005) : Rechtliche Rahmenbedingungen bei der Geschäftstätigkeit eines ehrenamtlichen Vereines, 2005

^[6] Vgl. DFB e.V. , Satzung , 2000, insbesondere § 5 Gemeinnützigkeit

^[7] Hinweis auf die Vereinsstatistik 2005, http://www.registeronline.de/vereinsstatistik/2005/ , 9.6.2006

^[8] Prof. Olk, T. im Interview mit Tagesschau.de, www.tagesschau.de, 8.12.2006, siehe auch Kapitel 4.2.2.

^[9] Seibel, W. Handbuch der Non Profit Organisation Strukturen und Management, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, 1997 , S.25

^[10] Schwarz, P. Management in Nonprofit Organisationen, 2. Auflage , Verlag Paul Haupt Bern Stuttgart, 1996, S.18

^[11] Bock S., Ehrenamt im Kulturbetrieb Ein Leitfaden von A-Z, Landesmuseum Koblenz, 1. Auflage 2004, S.57

^[12] Vgl. Horak, C Handbuch der Non Profit Organisation Strukturen und Management, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, 1997, S.124

^[13] Schwarz, P. Management in Nonprofit Organisationen, 2. Auflage , Verlag Paul Haupt Bern Stuttgart, 1996, S.22

^[14] Vgl. DOLZE, S. (2005) : Rechtliche Rahmenbedingungen bei der Geschäftstätigkeit eines ehrenamtlichen Vereines, 2005

^[15] Der Autor hat entsprechende, nicht belegbare, Erfahrungen gemacht.

^[16] Horak C., Matul C., Scheuch F., Handbuch der Non Profit Organisation Strukturen und Management, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, 1997,

S. 136

^[17] DIN 69901 Ausgabe:2005

^[18] Auszug aus einem Projektmanagement-Seminar der Firma PASS, http://www.netcons.net/projektdefinition.htm, 14.6.2006

^[19] Vereinsgesetz, in der Fassung vom 22.8.2002, Artikel 2 Absatz 1

^[20] Verschiedene Standpunkte bei der Besteuerung waren schon oft Ursache oder Auslöser von gesellschaftlichen Umwälzungen, wie das Beispiel der Boston Tea Party aus dem Jahre 1773 zeigt.

^[21] Die Antworten basieren auf Aussagen der Homepage der „Aktion 2015 Armut weltweit. Ursachen und Folgen“, http://www.aktionsprogramm2015.de/www/ursachenfolgen_86_19_0_f.htm, 20.6.2006

^[22] Die Vergabe des Friedensnobelpreis 2006 zeigt, dass auch sozialer Unfrieden und Unruhen aus diesem Kontext erwachsen können.

^[23] Korrupte Regierungen oder Waffenhändler werden nicht erwähnt, da sie z.B. keinen direkten Nutzen aus der Tatsache ziehen, dass andere arm sind. Eine indirekte Verstrickung kann hierbei jedoch nachgewiesen werden.

^[24] Online Ausgabe des Hamburger Abendblatts vom 24.8.2003, http://www.abendblatt.de/daten/2005/08/24/474369.html , 18.6.2006

^[25] Heimerl – Wagner, P. Handbuch der Non Profit Organisation Strukturen und Management, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, 1997 , S.197