Target Costing als Instrument des Kostenmanagements. Zielsetzung und Anwendungsvoraussetzungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Target Costing
2.1 Grundlagen
2.2 Zielsetzung
2.3 Anwendungsvoraussetzungen

3 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bestimmung der Zielkosten (Horsch, 2018, S. 301)

Abbildung 2: Zielkostenkontrolldiagramm mit beispielhaften Komponenten (Plinke et al., 2015, S. 260)

1 Einleitung

Die allgemein bekannte Floskel „Der Kunde ist Konig" beschreibt zugespitzt, dass der Kunde stets im Mittelpunkt aller Entscheidungen eines Untemehmens stehen sollte. Dahinter steckt der Gedanke, dass zufriedene Kunden dem Unternehmen treu bleiben und das Unternehmen schlussendlich wirtschaftlich erfolgreich sein wird. Heutzutage haben Kunden durch die Digitalisierung die Moglichkeit, Preisvergleiche in wenigen Sekunden am Handy vorzunehmen - und das mit Anbietern weltweit. Diese Floskel hangt dabei stark mit dem sogenannten Kaufermarkt zusammen, den wir heutzutage in den meisten Bereichen -zumindest in Deutschland und anderen wirtschaftlich entwickelten Landern - vorfinden. Vereinfacht wird mit Kaufermarkt zum Ausdruck gebracht, dass die Marktmacht beim Kaufer liegt (Versteegen, Esslinger, HauBer & Pampus, 2003). Er entscheidet also ob, was und wo er zu welchen Konditionen etwas bezieht. Hingegen liegt bei einem Verkaufermarkt die Marktmacht beim Verkaufer. Das ist etwa bei Mietwohnungen in GroBstadten der Fall, welche unabhangig vom Preis gefragt sind. Ein Unternehmen im Verkaufermarkt hat es also verhaltnismaBig leicht seine Produkte abzusetzen - aber welche Verfahren konnen in einem Kaufermarkt helfen den Absatz zu halten oder gar zu steigern? Die Moglichkeiten sind hier breit gefachert, etwa durch diverse MarketingmaBnahmen oder einer Ausweitung der genutzten Verkaufskanale. Einen sicherlich hohen Stellenwert hat aber der Preis des Produktes. Besonders dann, wenn der Wettbewerb groB ist.

Wird der Preis eines Produktes betrachtet, befindet man sich im sogenannten Kostenmanagement, einem Teilsegment des Controllings und der Unternehmensfuhrung. Fiir die Festlegung eines Preises gibt es verschiedene Herangehensweisen, etwa die klassische Methode, bei der der Verkaufspreis auf Basis der Herstellkosten zuziiglich gewiinschter Marge kalkuliert wird. Die gegenteilige Methode ist das sogenannte Target Costing, welche analysiert, was ein Produkt unter Beriicksichtigung der Marktbedingungen und Kundenwiinsche kosten darf und das Ganze dann auf die Herstellkosten herunterbricht (Horvath, 2012). Bei eben dieser Methode greift die Floskel „Der Kunde ist Konig" daher besonders stark.

In diesem Scientific Essay wird das Thema Target Costing im Detail betrachtet und dabei werden die zentralen Fragen der Zielsetzung und Anwendungsvoraussetzung geklart. Denn so viel vorab: Nicht fiir alle Produkte und Unternehmen ist Target Costing ein sinnvolles Verfahren.

2 Target Costing

In diesem Kapitel wird das Kostenmanagement als Ganzes betrachtet und das Target Costing darin verortet. AnschlieBend wird der Ablauf des Target Costings im Detail beleuchtet, alle gangigen Begrifflichkeiten abgegrenzt sowie die zentrale Fragenstellung zur Zielsetzung und den Anwendungsvoraussetzungen geklart.

2.1 Grundlagen

Das Kostenmanagement, auch strategisches Kostenmanagement genannt, ist eine Weiterentwicklung der klassischen Kostenrechnung. Wahrend bei der Kostenrechnung die Produktion von Giitern und Dienstleistungen im Fokus steht, umfasst das Kostenmanagement eine zukunftsorientierte Kostensteuerung (Horvath, 2012). Nach Joos hat sich dieses vorausschauende System durch die Verandemngen der Untemehmensumwelt entwickelt (2014).

Diese umfassen auch untemehmensinteme Verandemngen z. B. technischer Fortschritt, vor allem aber Verandemngen der Nachfrage- und Wettbewerbssituation der Absatzmarkte sowie der Globalisierung (Plinke, Rese & Utzig, 2015). Dadurch haben sich insbesondere in industriellen Untemehmen die Kostenstmkturen verschoben. Der Anteil der variablen Einzelkosten sinkt, wahrend der Anteil der (fixen) Gemeinkosten steigt. Damit steigen auch die Gefahren einer Kostenintransparenz und fehlender Gestaltungsmoglichkeiten.

Definiert werden kann das Kostenmanagement daher als „systematische Steuemng der Kosten von Produkten, Prozessen und Ressourcen mit dem Ziel, die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu erhohen" (Plinke et al., 2015, S. 225; vgl. Franz & Kajuter, 1997, S. 8; Kajuter, 2000, S. 11).

Die Dimensionen des Kostenmanagements sind Kostenverlauf, Kostenstruktur und Kostenniveau (Plinke et al., 2015). Das Management des Kostenverlaufs betrifft vor allem die Steuemng der Kosten im Produktlebenszyklus. Bei dem Management der Kostenstmktur steht die Zusammensetzung der Kosten (z. B. variable Kosten an den Gesamtkosten) im Fokus. Das Target Costing ist im Management des Kostenniveaus verortet. Hierbei wird die Gestaltung der Kostenhohe, vor allem im Vergleich zu tatsachlichen und potentiellen Konkurrenzuntemehmen, betrachtet.

Target Costing ist ein urspriinglich aus Japan stammendes Verfahren zur Planung und Einfuhrung neuer Produkte, das seit den 90er Jahren auch in Deutschland weit verbreitet ist (Joos, 2014). Dabei beantwortet Target Costing im Gegensatz zur traditionellen Angebotskalkulation nicht die Frage „Was wird ein Produkt kosten?" (Selbstkosten plus Gewinnaufschlag), sondern „Was darf ein Produkt kosten?". Target Costing ist jedoch kein alternatives Kostenrechnungssystem, sondern ein aus der Praxis heraus entstandener umfassender Planungsprozess mit strategischem Fokus (Horvath, 2012,).

Peter Horvath war einer der ersten deutschen Betriebswirte, welcher sich mit dem Thema Target Costing befasst hat. Er beschreibt es als „Ansatz, mit dessen Hilfe Markt- und Kundenorientierung in das Kostenmanagement gelangen" (2012, S. 4). Seither gibt es viele Publikationen zu dem Thema, eine eindeutige Definition fehlt jedoch. Dennoch ist die Kernaussage der Publikationen dieselbe: Nicht die Kosten bestimmen den Verkaufspreis eines Produktes, sondern der Verkaufspreis die Kosten (Cooper & Slagmulder, 1997). Es handelt sich daher um eine retrograde Kostenermittlung, in dessen Kalkulation unter anderem die Zahlungsbereitschaft der Kunden einflieBt (Gaubinger, Werani & Rabl, 2009).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Bestimmung der Zielkosten (Horsch, 2018, S. 301).

In der Literatur werden drei grundlegende Arbeitsschritte beschrieben: Die Zielkostenbestimmung, die Zielkostenspaltung und die Zielkostenerreichung (Horvath, 2012). Ausgangspunkt bildet die Zielkostenbestimmung (Abbildung 1), innerhalb derer der Zielverkaufspreis („target price") fur ein Produkt festgelegt wird. Realisiert wird dies durch intensive Marktforschungen, die insbesondere die Wettbewerbssituation und Kundenvorstellungen beriicksichtigen. Je marktnaher der Zielverkaufspreis ist, desto wahrscheinlicher der Produkterfolg. Horvath beschreibt die Vorgehensweise „Market into Company" als eine der Wichtigsten, bei der der Zielverkaufspreis mithilfe der Subtraktionsmethode berechnet wird.

Hierbei wird von dem ermittelten Zielverkaufspreis der geplante Zielgewinn („target profit") des Unternehmens abgezogen. Ubrig bleiben die erlaubten Zielkosten („allowable costs"), welche fortan als maximal zulassige Kosten definiert sind. Die Zielkosten werden den geschatzten Kosten („drifting costs") gegeniibergestellt, welche auf Basis des vorhandenen Know-how- und Erfahrungsstands geschatzt werden (Gaubinger et al., 2009). Da die geschatzten Kosten in der Regel hoher ausfallen als die erlaubten Zielkosten, stellt die Differenz beider das Kostensenkungsziel („target gap") dar, also die notige Einsparung, um das Produkt zum vorab definierten Zielverkaufspreis am Markt anbieten zu konnen.

Um diese Einsparungen gezielt vorzunehmen werden im zweiten Arbeitsschritt, der Zielkostenspaltung, die Kosten auf einzelne Produktkomponenten bzw. -teile heruntergebrochen. Hierzu werden in der Literatur zwei Methoden unterschieden: Die Komponentenmethode und die Funktionsmethode. Letztere gilt als klassische Vorgehensweise im Target Costing und wird daher im Folgenden weiter beleuchtet (Gaubinger et al., 2009). Bei der Funktionsmethode wird das Produkt als Zusammensetzung vieler Funktionen betrachtet, die zur Erfullung der Kundenwiinsche dienen. Dabei ist die Grundannahme, dass sich die Komponentenkosten zu den Produktkosten so verhalten sollten, wie der Nutzenbeitrag der Komponenten zum gesamten Produktnutzen (Joos, 2014). Ermittelt wird der Nutzenanteil pro Komponente mit einer sogenannten Komponenten-/Funkionen-Matrix, bei der interdisziplinare Teams pro Komponente den Grad der Erfullung einer Funktion schatzen. Das Ganze flieBt in einem nachsten Schritt in einen Zielkostenindex ein, aus dem herausgelesen werden kann, welche Komponenten unter Beriicksichtigung der Kundenwiinsche einen Wertsteigerungsbedarf bzw. Kostenreduktionsbedarf bediirfen. Zur besseren Veranschaulichung wird haufig ein Zielkostenkontrolldiagramm (Abbildung 2) genutzt. Hierbei handelt es sich um ein Koordinatenkreuz, anhand dessen schnell ablesbar ist, welche Komponenten zu teuer oder zu billig in der Herstellung sind. Im Idealfall wiirden alle Komponenten (im abgebildeten Beispiel Liifter, Gehause, ...) auf der Winkelhalbierenden, also der durchgezogenen Line liegen. Alles darunter bedarf einer Wertsteigerung, alles dariiber einer Kostenreduktion. Der Bereich zwischen den gestrichelten Linien stellt den Toleranzbereich dar.

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