Diversity Management in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Relevanz von Diversity Management

2 Ungenutzte Potenziale

3 Quotenregelung

4 Grundvoraussetzungen

5 Zukunftsprognosen

6 Erkenntnisgewinn

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vier Generationen - eine Herausforderung (Charta der Vielfalt e.V. 2017)

Abbildung 2: Strukturbild der immateriellen Vermögenswerte (Kinne 2016)

Abbildung 3: Relevanz von Diversity Management in Unternehmen (PageGroup 2018)

Abbildung 4: Paradoxie des Diversity Managements (Kinne 2016)

Abbildung 5: Orientierungszustände heterogener Teams (Kinne 2016)

1 Relevanz von Diversity Management

Wie schätzen Sie persönlich die Relevanz und Notwendigkeit von Diversity Management als Gestaltungsaufgabe in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft in Deutschland ein? Bitte begründen Sie Ihre Antwort nachvollziehbar und nehmen Sie Bezug auf aktuelle Trends und Entwicklungen.

Die METRO AG, ein börsennotiertes Großhandels- und Einzelhandelsunternehmen, weist mit über 150.000 Mitarbeitern aus 170 verschiedenen Nationen ein sehr hohes Level an Diversität auf. Andrea Schmitz, Leiterin des Bereiches Employer Branding, Inclusion & Diversity Ma- nagement und Employee Engagement, stellt die Einbeziehung aller Mitarbeiter durch Offenheit und Gleichbehandlung in den Mittelpunkt ihrer Unternehmenskultur. Ungeachtet der Verschiedenheit, welche sich sowohl in offensichtlichen Merkmalen wie Geschlecht und Alter zeigen, als auch in nicht offensichtlichen Merkmale wie Persönlichkeit, Fähigkeit und Lebenserfahrung, nutzt man die Stärken jedes Individuums in der Zusammenarbeit in einem heterogenen Team. Diese Vielfalt innerhalb des Unternehmens sorgt für ein hohes Maß an Innovationskraft sowie, am Beispiel der METRO AG, als Erfolgstreiber für den heterogenen globalen Kundenstamm (Kinne 2016).

Die hohe Relevanz und Notwendigkeit von Diversity Management zeigt sich bei der näheren Betrachtung aktueller Entwicklungen der Gesellschaft in Bezug auf den Arbeitsmarkt. Derzeit ist in der Arbeitswelt ein intensiver Wandel zu verzeichnen, welcher durch vier Trends geprägt ist. Als eine der führenden Exportnationen ist Deutschland global sehr eng vernetzt. Die anhaltende Globalisierung fordert von den Mitarbeitern ein hohes Maß an Mobilität, bietet gleichzeitig auch große Chancen für die deutsche Wirtschaft, dem Fachkräftemangel durch die Gewinnung hochqualifizierter Mitarbeiter aus anderen Ländern entgegenzuwirken. Hierbei ist ein qualitativ hochwertiges Diversity Management unabdinglich, um die verschiedenen Kulturhintergründe zusammenzuführen. Eine weitere Entwicklung zeigt sich im Wertewandel in der Arbeitswelt. Entwicklungs- und Selbstverwirklichungsmöglichkeiten, ein hohes Maß an Wertschätzung für geleistete Arbeit sowie eine kollegiale Atmosphäre sind typische Anforderungen der Arbeitnehmer in der heutigen Zeit. Die Forderung, eine sinnvolle Tätigkeit in einem selbstverantwortlichen Handeln auszuführen, steht vermehrt im Mittelpunkt. Der Demografische Wandel in Deutschland zeigt eine Minderung und Alterung der Bevölkerung, wodurch das Potenzial verfügbarer Arbeitskräfte sinkt. Durch die zunehmende Alterung sind Unternehmen zudem mit einer hohen Altersdiversität konfrontiert. Diese Generationenvielfalt umfasst vier Generationen, die in verschiedensten Umgebungsbedingungen aufgewachsen sind und folglich unterschiedliche Anforderungen an ihre Arbeitgeber haben. Unternehmen sind hierbei der Herausforderung gegenübergestellt, für unterschiedliche Motivation und geforderte Arbeitszeit individuelle Lösungen zur optimalen Zusammenarbeit eines altersdiversen Teams zu finden. Die unterschiedlichen Generationen sind in Abbildung 1 beschrieben (Busold 2019; Charta der Vielfalt e.V. 2013, 2017; Weiß und Wagner 2017).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vier Generationen - eine Herausforderung (Charta der Vielfalt e.V. 2017)

Auch die Rolle der Frau befindet sich aktuell im Wandel. Neben einer steigenden Erwerbsbeteiligung von Frauen ist zudem der Trend zu beobachten, dass Frauen häufiger in technischen Fachbereichen, wie beispielsweise Informatik oder Maschinenbau, anzutreffen sind. Um die in der Gesellschaft implementierten Stereotypen gegenüber Frauen zu vermindern, existieren bereits zahlreiche Programme zur Förderung von Frauen in Schlüsselpositionen. Gender Diversity hat in der deutschen Industrie den bisher größten Fokus (Busold 2019; Weiß und Wagner 2017).

Das Thema Diversity Management nimmt nach meiner persönlichen Meinung eine sehr hohe Relevanz in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft ein. Um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken ist es für alle Organisationsformen unabdinglich, Diversität zu fördern und sich den aktuellen Entwicklungen anzupassen. Stellte vor wenigen Jahrzehnten noch der weiße heterosexuelle und alleinverdienende Mann das homogene Ideal dar, so führten Trends wie der Wertewandel, verstärkte Qualifikation und Erwerbstätigkeit von Frauen, ein steigender Anteil von Mitarbeitern mit Migrationshintergrund sowie die anhaltenden Globalisierung und eine zunehmende Alterung der Gesellschaft zu einer Änderung hin zum Leitbild einer multikulturellen Organisation. Die Wertschätzung der Vielfältigkeit und Integration aller Mitarbeiter des Unternehmens sowie ein diskriminierungs- und vorurteilsfreier Umgang im täglichen Miteinander stehen hierbei im Mittelpunkt (Fereidooni und Zeoli 2016; Kinne 2016; Merklein 2017).

2 Ungenutzte Potenziale

Wo sehen Sie die bislang größten ungenutzten Potenziale für die deutsche Wirtschaft, die durch ein verbessertes Diversity Management & Inklusion gehoben werden können? Bitte erläutern Sie Ihre Antwort nachvollziehbar.

Der Bekanntheitsgrad von Diversity Management verzeichnet besonders in den letzten Jahren einen stetigen Anstieg. Das Konzept Diversity Management war im Jahr 2015 in 90% der US-amerikanischen Unternehmen bekannt, während lediglich 39% der deutschen Unternehmen die Bekanntheit bestätigen konnten. Weiterführend zeigt sich ein großer Unterschied zwischen dem Implementierungsgrad: Deutsche Niederlassungen der US-Firmen verzeichnen eine Implementierung von 70%, während lediglich 26,1% der deutschen Firmen Diversity Management implementiert haben (Beham 2016).

Neben dem geringen Bekanntheitsgrad wird die Vielfalt der Beschäftigten durch Kinne als immaterielle Ressource einer Organisation definiert. Abbildung 2 zeigt eine Übersicht der immateriellen Vermögenswerte, wobei menschliche Eigenschaften wie beispielsweise Vielfalt, Erfahrung, Kreativität und Motivation aufgeführt werden. Diese Eigenschaften sind Innovationstreiber und für Unternehmen von hoher Bedeutung (Kinne 2016).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strukturbild der immateriellen Vermögenswerte (Kinne 2016)

Diversity Management ist nicht nur ein moralisches, sondern auch ein politisches und ökonomisches Thema. Es bildet die Basis für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung, mit der man die hohe Komplexität und Dynamik der Wirtschaft durch unterschiedliche Erfahrungshintergründe optimal bewältigen kann. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist Diversity Management somit ein Potenzial, welches mit einem hohen Aufwand an Zeit, Geld, mentaler und emotionaler Energie verbunden ist. Ob dies zu einem Mehrertrag für das Unternehmen führt, ist häufig nicht direkt monetär messbar. Das vorhandene Potenzial muss in beteiligten Organisationen erkannt und durch Führungskräfte aktiv gefördert werden. Hierbei liegt ein hohes Konfliktpotenzial zwischen der finanziellen Messbarkeit und der Anerkennung im deutschen Management vor (Kinne 2016).

Darüber hinaus führen Gröschke und Podsiadlowski die unterschiedlichen Unternehmensstrategien für den Umgang mit Vielfalt der Beschäftigten an. Viele Unternehmen verfolgen reaktive Strategien, wo Diversity Management nicht als Vorteil für die Organisation, sondern vielmehr als Möglichkeit zur Bewältigung auftretender Herausforderungen gesehen wird. Hierdurch geht ein hohes Maß an Kreativität und Innovationskraft verloren. Proaktive Strategien hingegen sehen Diversity Management als Wettbewerbsvorteil für die eigene Organisation. Im Rahmen der Untersuchung zeigt sich, dass deutsche Unternehmen sich tendenziell reaktiver verhalten. In den letzten Jahren weisen proaktive Strategien jedoch zunehmende Tendenzen auf, wodurch Diversity Management und Inklusion aus Unternehmersicht einen höheren Stellenwert erlangt (Kinne 2016).

Im Jahr 2006 wurde eine Unternehmensinitiative mit dem Namen Charta der Vielfalt unter der Schirmherrschaft der Bundeskanzlerin gegründet. Unternehmen erklären mit der Unterzeichnung der Selbstverpflichtung die Förderung von Chancengleichheit ihrer Mitarbeiter. Über 3400 Unternehmen haben bereits die Verpflichtung unterzeichnet, wovon bereits 81% der Firmen erste Diversity Maßnahmen umgesetzt haben. Die konkret umgesetzten Maßnahmen in Deutschland zeigen zudem eine eindeutige Priorisierung in Richtung Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Die Flexibilisierung der Arbeitssituation, die Flexibilisierung in Ausnahmesituationen wie beispielsweise Krankheitsfällen sowie die Flexibilisierung des Arbeitsortes zählen zu den drei wichtigsten Maßnahmen in Deutschland. Hierbei legt man den Fokus auf Gender Diversity, jedoch werden andere Diversitätsdimensionen zur vollen Ausschöpfung des Potenzials weniger verfolgt. Ein höherer Fokus auf die Diversitätsbereiche Herkunft, Alter und Bildung würde dem Wirtschaftsstandort neue Chancen ermöglichen (Charta der Vielfalt e.V. 2016).

3 Quotenregelung

Was halten Sie persönlich von einer gesetzlichen Quotenregelung wie bspw. die Frauenquote, um einzelne Diversity- Dimensionen zu fördern? Wird dadurch Akzeptanz geschaffen oder eher behindert? Bitte begründen Sie Ihre Antwort nachvollziehbar.

Ich bin der Meinung, dass gesetzliche Quotenregelungen sowohl Vorteile als auch Nachteile aufweisen. Somit lässt sich die Frage nicht pauschal beantworten. Grundsätzlich gibt es in der Praxis das Problem, dass Teams häufig nach Ähnlichkeitsaspekten ausgewählt werden. Hierbei spricht man von einer Art Verdoppelungseffekt, der potenzielle Kandidaten für Führungspositionen häufig ausblendet. Die Sympathie spielt hier in allen Ebenen bis hin zu Vorstandsentscheidungen eine übergeordnete Rolle, während Querdenker häufig keine Chance haben und wertvolles Potenzial ungenutzt bleibt. Die von weißen Männern dominierten Führungsebenen mit Ähnlichkeitspräferenzen bei Neueinstellungen, die Unterbesetzung von Frauen in vielen Industriezweigen sowie traditionelle Denkmuster der letzten Jahrzehnte sind mögliche Ursachen für homogene Führungsteams. Da Faktoren wie Geschlecht, Hautfarbe und Herkunft für die Leistung keine explizite Rolle spielen, ist der potenzielle Bewerberpool für Führungspositionen an dieser Stelle stark eingeschränkt (Gutting 2015; Kinne 2016).

Um der Bildung von homogenen Teams entgegenzuwirken wurde am 01.01.2016 eine fixe Geschlechterquote von 30% für neu zu besetzende Aufsichtsratsposten in etwa 100 großen Unternehmen eingeführt. Durch diese Selbstverpflichtung wurde für Aufsichtsräte, Vorstände und oberste Managementebenen in circa 3500 Unternehmen eine individuelle Zielgröße durch das Unternehmen selbst eingeführt. Die Einführung einer Frauenquote wird hierbei auf Grund der Unterrepräsentierung von Frauen in Führungspositionen in den meisten Ländern in Wirtschaft und Politik begründet. Auf der einen Seite bewirkt eine solche Quote einen externen Druck auf das Unternehmen, sodass Transparenz und Aufmerksamkeit geschaffen und das Unternehmen zum Überdenken der eigenen Gender-Praxis bewegt wird. Weitere Argumente der Befürworter sind beispielsweise die höhere Wirtschaftlichkeit von Organisationen durch ein diverses Führungsteam, eine positive Auswirkung von Frauen auf das Risikomanagement sowie das Gefühl der Repräsentation weiblicher Stakeholder. Da Unternehmen bei der Einführung einer Frauenquote jedoch in vielen Fällen übervorsichtig sind, sich vor der Öffentlichkeit zu verpflichten, wird häufig der weiblichen Belegschaft ein demotivierendes Signal gesendet. Außerdem wird die Frauenquote insofern kritisch betrachtet, dass eine Beförderung von Mitarbeitern auf Grund der Qualifikationen und Fähigkeiten erfolgen sollte und nicht wegen des Geschlechts. Kritiker betrachtet die Frauenquote somit als Diskriminierungsmittel, um einer bestehenden Diskriminierung entgegenzuwirken (Kinne 2016; Köppel 2017; Merklein 2017).

Im Folgenden möchte ich einige positive Beispiele zur gegenwärtigen Umsetzung von Diversity Management beschreiben. In den letzten Jahren konnte man in der Politik durch die Einführung von Zielvorgaben die Quote an Frauen und internationalen Bewerbern leicht steigern. In der Wirtschaft stellt das Softwareunternehmen SAP SE als erstes deutsches Großunternehmen eine Frau als Vorstandsvorsitzende ein und beruft zwei junge Manager im Alter von 34 und 36 Jahren in den Vorstand des Unternehmens. Damit setzt SAP ein Zeichen sowohl für Gender Diversity, als auch für Age Diversity (Handelsblatt 2019; ZEIT Online 2019).

Ein weiterer positiver Trend ist mit der Unternehmensinitiative Charta der Vielfalt zu verzeichnen. Durch die Herausgabe von Dossiers sowie der Organisation einer Diversity Konferenz und einem Diversity Tag bringt der Verein die Anerkennung, Wertschätzung und Einbeziehung von Diversität in deutschen Unternehmenskulturen voran. Durch die freiwillige Selbstverpflichtung entscheidet sich somit das Unternehmen selbst, ob es die sozio-kulturelle Vielfalt fördern möchte. Der Trend hierbei ist eindeutig: Seit 2006 haben sich über 3500 Unternehmen für den Beitritt der Initiative entschieden (Kinne 2016).

Es zeigen sich aus der jüngsten Vergangenheit einige positive Trends, dass im Bereich Diversity Management positive Änderungen stattfinden. Ein Gesetz kann hierbei als Mindestlevel gesehen werden, um Diversität in Organisationen aktiv zu unterstützen. Dennoch bin ich der Meinung, dass es keine langfristige und nachhaltige Lösung zur Förderung der Diversitätsdimensionen darstellt. Am Beispiel der Deutschen Bank zeigt sich, dass trotz 1999 eingeführten Diversity Managements noch immer keine Frau im Vorstand vorzufinden ist. Allgemein ist bei deutschen Banken das Management nur mit 17,6% Frauen besetzt, während der allgemeine Frauenanteil in Unternehmen des Bankenwesens bei 41,7% liegt (Köppel 2017).

Primär müssen althergebrachte Verhaltens- und Denkweisen in den Köpfen der Mitarbeiter gelöst werden, sodass eine Grundlage für eine offene Zusammenarbeit geschaffen werden kann. Daher sehe ich persönlich die gesetzliche Quotenregelung eher als notwendiges Übel an. Deutschland benötigt mehr Vorbilder, die sich aktiv für Diversity Management einsetzen.

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