Franchising von Medizinischen Versorgungszentren - Entwicklung eines Leistungskatalogs für Franchisegeber

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitende Betrachtung
1.1 Ziele und Perspektiven der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Fallstudie POLIKUM

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Das Medizinische Versorgungszentrum
2.1.1 Definition
2.1.2 Ziele von MVZ
2.1.3 Gründungs- und Gestaltungsmöglichkeiten eines MVZs
2.1.4 Besonderes Interesse von Vertragsärzten, angestellten Ärzten und Krankenhäusern
2.1.5 Probleme und Risiken durch die Entstehung von MVZs
2.1.6 Bisherige Entwicklung und Überblick über MVZ
2.2 Franchising
2.2.1 Definition
2.2.2 Franchising – das Businessformat
2.2.3 Anwendung theoretischer Modelle zur Erläuterung von Franchising
2.2.4 Inhalte eines Franchising-Vertrages
2.2.5 Franchisegeber-Franchisenehmer-Beziehung
2.2.5.1 Der Franchisegeber
2.2.5.2 Der Franchisenehmer
2.2.6 Vor- und Nachteile von Franchising
2.2.6.1 Vorteile von Franchising
2.2.6.2 Nachteile von Franchising

3 Franchising von MVZ – Grundlagen und Entwicklung eines Leistungskatalogs für Franchisegeber
3.1 Verknüpfung von MVZ und Franchising
3.1.1 Theoretische Annäherung an ein Franchising-MVZ
3.1.2 Mögliche Franchisegeber eines Franchising-MVZs
3.1.3 Aufbau eines Franchising-MVZs
3.2 Leistungskatalog für Franchisegeber
3.2.1 Strategie
3.2.2 Controlling
3.2.3 Markenname
3.2.4 Marketing
3.2.5 Finanzierung
3.2.6 Training
3.2.7 Beschaffung
3.2.8 Qualitätsmanagement
3.3 Folgerungen und Konsequenzen für Franchisegeber eines Franchising-MVZs

4 Fazit und Ausblick

5 Anhang

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Quartalsentwicklung der Gesamtanzahl MVZ und MVZ unter Krankenhausbeteiligung von 3/2004 bis 2/2007

Abb. 2: Umsatzentwicklung deutscher Franchise-Systeme von 1995 bis 2006

Abb. 3: Leistungskatalog für Franchisegeber eines Franchising-MVZs

Abb. 4: Fünf Wettbewerbskräfte nach PORTER

Abb. 5: Qualitätsmanagement in der Medizin

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: MVZ im Überblick – 2. Quartal 2007

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitende Betrachtung

1.1 Ziele und Perspektiven der Arbeit

„Ärzte als Franchise-Nehmer und lächelnde Dienstleister … Fazit: Jeder kann gewinnen - der Patient, weil er alle Leistungen unter einem Dach vorfindet; der Arzt, weil ihm eine "vorgefertigte Berufsexistenz" außerhalb der Klinik angeboten wird, mit der er bei geringeren Kosten mehr Erträge erzielt als bisher in der Praxis; die Krankenkasse, weil die Vernetzung Prozesse optimiert und Ausgaben senkt. Nicht zu vergessen der Investor: Ihm winken nachhaltige Profite in einer Boom-Branche - zumindest in Ballungsräumen oder Einkaufszentren. Zielrendite: acht Prozent.“^[1]

Das vorangestellte Zitat beschreibt die mögliche zukünftige Entwicklung des ambulanten Sektors in Deutschland. Die ambulante Versorgung findet zweckgebunden in Medizinischen Versorgungszentren (MVZ) unter einem Dach statt. Franchising gilt als eine Option, MVZ in Deutschland flächendeckend zu betreiben. Kooperationen in Form von Franchising-Unternehmen bilden bis dato allerdings im deutschen Gesundheitswesen eine Ausnahme.

Das Unternehmenswachstum im ambulanten Gesundheitsbereich war bis zu der am 1.1.2004 gesetzlich eingeführten Option zur Gründung von MVZ sehr begrenzt. Mit der Umwandlung in ein MVZ und damit einhergehender Vernetzung mehrerer Ärzte untereinander können sich ehemalige Einzel- oder Gemeinschaftspraxen nun unternehmerisch weiterentwickeln.^[2] Erste Versuche diesbezüglich gab es zuvor durch die geografische Zusammenlegung von Praxen zu einem Ärztehaus. Der Kerngedanke der intensiven wirtschaftlichen und medizinischen Vernetzung untereinander wurde jedoch häufig nicht berücksichtigt.^[3] Die vom Bundesministerium für Gesundheit (BMG) veranlasste Änderung der rechtlichen Rahmenbedingungen zielt auf eine eigenständige Weiterbildung des ambulanten Sektors ab. Sie verfolgt das Ziel, „koordinierte Behandlungen aus einer Hand“^[4] anzubieten. Insbesondere medizinische und betriebswirtschaftliche Prozesse sollen optimiert werden. Die Entwicklung eines ganzheitlichen Ansatzes und die Integration aller Arbeitsprozesse durch die MVZ-Betreiber ist dazu erforderlich.

Während die Regierung derzeit eine Vernetzung einzelner Ärzte anstrebt, wird in dieser Arbeit schon ein Schritt weiter gedacht: Sie thematisiert die Verknüpfung mehrerer MVZ zu einem großen Unternehmen. Eine Option der Weiterentwicklung eines ausgearbeiteten Konzeptes besteht in dem Aufbau einer Franchising-Kette. Deren Vorteile liegen hauptsächlich in der Zusammenführung von betriebswirtschaftlichen Aufgaben, der Verteilung des finanziellen Risikos auf Franchisegeber und Franchisenehmer sowie einer verbesserten kollegialen Arbeit zwischen den beteiligten Ärzten. Die Ärzte profitieren von diesem ausgearbeiteten, wirtschaftlich-orientierten Konzept und können sich vorrangig auf medizinische Tätigkeiten konzentrieren.

Da bislang kein Franchising-MVZ existiert, bietet diese Arbeit einen ersten Zugang zu diesem Thema. Es handelt sich um einen neuartigen Ansatz, der im Bereich der Unternehmensentwicklung diskutiert wird und Anwendung findet. Diese Arbeit verfolgt das Ziel einen Leistungskatalog für Franchisegeber zu formulieren, der die Besonderheiten des ambulanten Sektors mit den Anforderungen an ein Franchise-System miteinander verknüpft. Dabei entsteht ein anwendbares Rahmenkonzept für die unternehmerische Weiterentwicklung eines MVZs, welches von potentiellen Franchisegebern für Entscheidungen in der Praxis genutzt werden kann. Keine Beachtung finden vorerst die Vertragsgestaltung sowie rechtliche Aspekte eines Franchising-MVZs. Die Analyse dieser Aspekte sowie tiefergehende Betrachtungen können in einem weiteren Schritt von Fachwissenschaftlern (Marketing, Finanzierung, Recht, etc.) auf der Basis dieser Arbeit erfolgen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit ist in vier Kapitel gegliedert. Zunächst wird in Kapitel 1.3 das größte MVZ in Deutschland (POLIKUM) im Rahmen einer Fallstudie vorgestellt. Dies trägt zur Illustration späterer Überlegungen bei und zeigt die Gestaltungsmöglichkeiten eines MVZs. Es stellt sich anschließend die Frage, wie eine Weiterentwicklung dieses MVZs aussehen könnte. Eine mögliche Antwort ist – im Gegensatz zu dem Vorhaben der POLIKUM-Betreiber – ein Franchising-MVZ. In Kapitel 2 werden die theoretischen Grundlagen für ein allgemeines Verständnis von MVZ und Franchising skizziert sowie aufbauend auf den jeweiligen Definitionen beide Themenbereiche ganzheitlich betrachtet.

Das dritte Kapitel bildet den Hauptteil dieser Arbeit und ist in zwei Abschnitte unterteilt. In Kapitel 3.1 werden die Konzepte von MVZ und Franchising miteinander kombiniert sowie die Nachhaltigkeit einer Einführung eines Franchising-MVZs theoretisch begründet. Außerdem werden mögliche Typen von Franchisegebern präsentiert und die Besonderheiten eines Franchising-MVZs analysiert. Anhand dieser Erkenntnisse wird in Kapitel 3.2 der Leistungskatalog für Franchisegeber eines Franchising-MVZs entwickelt. Dazu erfolgt einführend eine allgemeine Beschreibung eines Leitungskatalogs für Franchisegeber. Auf dessen Grundlage werden im Anschluss die dargelegten Überlegungen zu Franchising und MVZ auf die einzelnen betriebswirtschaftlichen Fachbereiche übertragen. Dabei entsteht ein Rahmenkonzept, welches später in der Praxis umgesetzt werden kann.

Konkrete Folgerungen für einen potentiellen Franchisegeber eines Franchising-MVZs werden in Kapitel 3.3 formuliert. Die Arbeit schließt in Kapitel 4 mit einem Fazit und einem Ausblick auf eine zukünftige Umsetzung.

1.3 Fallstudie POLIKUM

Im Jahr 2004 gründet Dr. Wolfram Otto die POLIKUM-Gruppe, die als ambulanter Leistungserbringer MVZ betreibt. Sein Grundgedanke basiert dabei auf dem Vorbild der bekannten Polikliniken wie sie in der ehemaligen DDR bestanden, in denen fest angestellte Fachärzte in ambulanten Zentren zusammenarbeiteten. In einem ersten Schritt entsteht im Oktober 2005 mit dem POLIKUM MVZ FRIEDENAU (POLIKUM) das größte Versorgungszentrum Deutschlands in Berlin. Über 40 Haus- und Fachärzte verschiedener Spezialisierungen (Orthopädie, Kardiologie, Innere Medizin, etc.) arbeiten als Angestellte unter einem Dach miteinander, während das durchschnittliche deutsche MVZ im Vergleich dazu gerade einmal aus vier Ärzten besteht.^[5][6] Darüberhinaus sind in Berlin eine Apotheke, ein Sanitätshaus und eine Abteilung für Physiotherapie Bestandteile des MVZs. Die Kooperation mit dem angrenzenden Auguste-Viktoria-Krankenhaus sorgt – falls im Rahmen von Behandlungen notwendig – für einen reibungslosen Übergang zwischen stationären und ambulanten Behandlungen. Diese Kombination und enge Kooperation der Leistungserbringer ermöglicht eine verbesserte Patientenbetreuung. Der Patient wählt als ersten Ansprechpartner jeweils seinen Hausarzt, der wiederum mit den Fachärzten in einem kooperativen Netzwerk eingebunden ist und die weitergehende Behandlung koordiniert. Bei einem Besuch bezeichnete die Gesundheitsministerin Ulla Schmidt das POLIKUM als „Vorzeige-MVZ“.

Damit ein Versorgungszentrum dieser Größenordnung reibungslos funktioniert, bedarf es gründlicher Erfahrungen im Prozessmanagement. Diese konnte der studierte Gesundheitsökonom und Allgemeinmediziner Dr. Otto vorab als Leiter einer Unternehmensberatung für Arztpraxen sammeln und wendet diese im POLIKUM an. Den Großteil der Planung übernimmt Dr. Otto selber. Der Initiator betont, dass Größe allein nicht das entscheidende Kriterium ist, sondern dass konsequente Prozess- und Kostenoptimierung Kern aller Überlegungen sind. Jeder Quadratmeter der Behandlungsräume und deren Ausstattung ist unter Berücksichtigung von Arbeitsschritten und Laufwegen der behandelnden Ärzte durchdacht. Diese detaillierte Planung kombiniert mit einer hochmodernen Infrastruktur bietet den Ärzten vor Ort ein professionelles Arbeitsumfeld. Wirtschaftliche Effizienz gewinnt das MVZ durch die gemeinsame Nutzung und somit hohe Auslastung von medizinischen Geräten (Ultraschall, Computertomograf, usw.) und Labors.

Weitere Einsparungen erzielt das MVZ durch die Ausgliederung der nicht-medizinischen Bereiche in eine Verwaltungszentrale. Materialbeschaffungen, Personalentwicklung, Marketing, Controlling und Informationstechnologie werden von einer eigenständigen, ausgelagerten Servicegesellschaft von Fachkräften gesteuert und organisiert. Die angestellten Ärzte werden so von den wirtschaftlichen Aufgaben, die in kleinen MVZ oder Praxen anfallen, befreit und können sich auf die medizinische Versorgung der Patienten konzentrieren.

Ein zentrales Element der Unternehmensphilosophie besteht in der regelmäßigen Weiterbildung der behandelnden Ärzte und medizinischen Fachangestellten mittels interner Schulungen. Ein eigens hierfür gegründetes Institut organisiert im Durchschnitt für jeden Mitarbeiter zwei Stunden Fortbildung pro Woche. Ist der eigenständig praktizierende Arzt größtenteils auf sich selbst gestellt, kann er nun direkt von dem fachlichen Erfahrungsschatz seiner Kollegen profitieren. Diese Art von Kooperation wird von den Ärzten des POLIKUMS durchweg positiv bewertet.

Die Arbeitsweise der Ärzte ist entbürokratisiert. Aktenschränke und handschriftliche Arbeiten existieren nicht, jeder Behandlungsraum ist mit einem Flachbildschirm und einer Tastatur ausgestattet. Patienten werden in einer digitalen Patientenakte geführt, in der jeder Behandlungsschritt sofort vermerkt wird. Dadurch wird die interdisziplinäre Zusammenarbeit gefördert und kostenintensive, zeitraubende Doppeluntersuchungen werden vermieden. Laut Dr. Otto können verfrühte Krankenhauseinweisungen vermieden werden, da die Ärzte im POLIKUM miteinander kooperieren. Der Patient profitiert von den kurzen Wegen der Versorgung unter einem Dach sowie der Koordination der Patiententermine durch eine elektronische Terminvergabe.

Aufgrund seiner Strukturen und Größe bietet das POLIKUM eine Reihe von zusätzlichen Vorteilen für Patienten und Ärzte: Im Vergleich zu anderen ambulanten Einrichtungen profitieren die Patienten vor allem von deutlich kürzeren Wartezeiten, längeren Öffnungszeiten (8-20 Uhr), hohen Qualitätsstandards, der Vermeidung von Doppeluntersuchungen und modernster medizinischer Ausstattung. Die Ärzte arbeiten in einem Angestelltenverhältnis und vermeiden so das unternehmerische Risiko einer eigenen Praxisführung. Ihre Vergütung orientiert sich dabei an dem Gehalt eines Klinik-Oberarztes mit zusätzlich variablen Anteilen. Attraktiv sind darüberhinaus die eingeführten flexiblen Arbeitsformen wie Teilzeitarbeit und Job-Sharing.

Die Umsetzung des Projektes war mit einem hohen finanziellen Aufwand und Risiko verbunden. Dazu wurden aufgrund rechtlicher Bestimmungen die Zulassungen^[7] anderer im Gebiet zuvor ansässigen Ärzte zuerst aufgekauft, bevor Dr. Otto diese in das POLIKUM integrieren konnte. Diese Zulassungen können bis zu 200.000 Euro kosten. Inklusive Anschaffung der Geräte und Umbau, waren so insgesamt ca. zwanzig Millionen Euro zu finanzieren. Diese Finanzierung übernahm die von diesem Pilotprojekt überzeugte Ärzte- und Apothekerbank. Schon nach kurzer Zeit erzielte das POLIKUM erste operative Gewinne, deren Gründe vor allem in der realisierten Kostenreduktion durch die externe Verwaltung und in einer gestiegenen Produktivität der Ärzte liegen.

Nach der erfolgreichen Umsetzung des Pilotprojektes möchte die POLIKUM-Gruppe nun expandieren und ihr Geschäftsmodell in andere Ballungsräume transportieren. Die beiden nächsten POLIKUM MVZ sollen noch in Berlin aufgebaut werden. Anschließend folgen Hamburg und München. Die Etablierung des Namens POLIKUM als Marke im Gesundheitswesen ist dabei ein großes Ziel.

2 Theoretische Grundlagen

Um im Hauptteil dieser Arbeit die Konzepte des Franchisings und des MVZs miteinander zu kombinieren, gilt es zunächst diese separat betrachtet zu definieren und hinsichtlich ihrer Zielsetzungen und Wirkungsweisen näher zu beleuchten.

2.1 Das Medizinische Versorgungszentrum

Mit der Gesundheitsreform vom 1.1.2004 ergaben sich Änderungen in den medizinischen Versorgungsstrukturen durch die Einführung von MVZ, Integrierter Versorgung^[8] und durch die Öffnung der Krankenhäuser für ambulante Leistungen. Damit sollte der Wettbewerb im Gesundheitsmarkt verstärkt, die starre Trennung zwischen ambulantem und stationärem Sektor aufgehoben sowie eine unternehmerische Weiterentwicklung der ambulanten und stationären Leistungserbringer ermöglicht werden.^[9]

Bisher bestand die ambulante Versorgungsstruktur hauptsächlich aus Einzel- und Gemeinschaftspraxen. Größere Arztunternehmen mit vielen Partnern waren eine Ausnahme und erfuhren zudem Einschränkungen durch das KV-Vergütungssystem^[10]. Die Gründungsmöglichkeit von MVZ – von denen mittlerweile über 800 in Deutschland bestehen^[11] – soll diesen Zustand verbessern.^[12]

2.1.1 Definition

Im Rahmen der Gesundheitsreform und des GKV-Modernisierungsgesetzes (GMG) sind MVZ als eine neue Form der Leistungserbringung geschaffen worden. Wie im § 95 des Sozialgesetzbuches (SGB) V beschrieben, sind MVZ fachübergreifende Einrichtungen unter ärztlicher Leitung. Entscheidende Kriterien für die Klassifizierung sind die medizinische Versorgung durch mindestens zwei Ärzte unterschiedlicher Fachrichtungen und die Leitung der Einrichtung ausschließlich durch Ärzte. Die medizinische Versorgung kann sowohl durch niedergelassene Vertragsärzte oder, was eine allgemeine Neuerung darstellt, durch angestellte Ärzte erfolgen.^[13]

MVZ sind vom Gesetzgeber geförderte Einrichtungen, die das Spektrum der ambulanten Leistungserbringer erweitern sollen. Durch ihre fachübergreifende Konstruktion an einem Ort bieten sie den Ärzten Möglichkeiten der medizinischen und betriebswirtschaftlichen Kooperation.^[14] Die medizinische Versorgung soll dabei gegenüber wirtschaftlichen Interessen und Zielsetzungen stets im Vordergrund stehen.^[15]

Ebenso wie Arztpraxen (Einzel- oder Gemeinschaftspraxen) oder Ärztehäuser, unterliegen die MVZ der Bedarfsplanung und Zulassungspolitik der Kassenärztlichen Vereinigung (KV). Eine Zulassungsgenehmigung wird nur erteilt, wenn in dem jeweiligen Bezirk keine Überversorgung vorliegt.^[16] Dies dient der Sicherstellung, dass die ambulante Versorgung vor allem in qualitativer Hinsicht verbessert wird und nicht nur mengenmäßig ausgeweitet wird. Ärzte mit vorhandenen Zulassungen verfügen allerdings über die Möglichkeit diese, gegen eine entsprechende finanzielle Entschädigung, an ein MVZ abzugeben.^[17]

2.1.2 Ziele von MVZ

Das erklärte Vorhaben dieser Versorgungsform besteht darin, sowohl den stationären als auch den ambulanten Leistungserbringern die Chance zu eröffnen, ihre Kompetenzen zu bündeln und somit eine koordinierte und einheitliche Versorgung unter einem Dach anzubieten. Dadurch soll ein Wettbewerb zwischen alten und neuen Versorgungsformen entstehen, der zu mehr Innovationen führt und bisher brachliegende Effizienzreserven aufdeckt. Getrennte oder nur unzureichend vernetzte Bereiche werden miteinander verknüpft, um potentiell vorhandene Synergieeffekte zu erzielen.^[18] Ziel des Gesetzgebers ist dabei der Aufbau von großen, multidisziplinären ambulanten Einrichtungen nach dem Vorbild der Polikliniken, wie sie in der ehemaligen DDR bestanden. Des Weiteren können MVZ zusätzliche Einrichtungen medizinischer Dienst- und Hilfsleistungen, wie ein Sanitätshaus, eine Apotheke oder eine physiotherapeutische Praxis integrieren.^[19] Die medizinische Komplettversorgung der Patienten durch einen einzigen behandelnden Arzt ist häufig nicht mehr durchführbar. Der medizinische Fortschritt erfordert eine stärkere Spezialisierung und vermehrte Kooperation der Ärzte untereinander. An diesem Punkt setzt ein MVZ an.^[20]

Eine koordinierte, strukturierte Behandlung unter einem Dach zum Wohle der Patienten wird durch MVZ gewährleistet. Doppeluntersuchungen^[21] werden deutlich reduziert, teure medizinische Geräte stärker ausgelastet und verschriebene Arzneimittel aufeinander abgestimmt. Die medizinische Zusammenarbeit zwischen den Ärzten trägt insgesamt zu Kostensenkungen bei und die gesamte Qualität der Versorgung steigert sich im Interesse der Patienten.^[22] Der Gründer des größten MVZ Deutschlands, Dr. Wolfram Otto, konstatiert, dass durch diese Form der Zusammenarbeit in seinem MVZ viele Patienten gar nicht erst in eine Klinik eingewiesen werden müssen.^[23] Kooperationen der MVZ mit Krankenhäusern können ausgebaut und eine breitere Positionierung der MVZ durch den Ausbau des Leistungsangebots im ambulanten Markt erreicht werden.^[24]

Eine Studie der GfK-Gruppe im Jahr 2007 hat ermittelt, dass Ärzte in Arztpraxen 25% ihrer gesamten Arbeitszeit mit betriebswirtschaftlichen Aufgaben verbringen, d.h., sie sind jede Woche zwischen 12,5 und 15 Stunden^[25] mit Aufgaben beschäftigt sind, für die sie nicht ausgebildet wurden.^[26]

Dieser Aufwand zeigt bereits deutlich, dass Ärzte betriebswirtschaftliche Prozesse und Handlungen verstärkt in ihre Betrachtung mit einbeziehen müssen.^[27] In einem MVZ sollen, nach den Vorstellungen des Gesetzgebers, die Organisations- und Verwaltungsaufgaben vom Träger der Einrichtung koordiniert werden, um ungenutzte Potentiale aufzudecken und zu nutzen. Dies kann ein Geschäftsführer übernehmen, der ausschließlich für diese wirtschaftlichen Aktivitäten des MVZs zuständig und darauf spezialisiert ist.^[28]

Zusätzlich besteht in einem MVZ großes Optimierungspotential auf der Ausgabenseite. Durch die Kooperation mehrerer Ärzte untereinander können Räume, Geräte und Personal besser ausgelastet sowie Prozesse effizienter gestaltet werden.^[29]

2.1.3 Gründungs- und Gestaltungsmöglichkeiten eines MVZs

Als Gesellschafter bzw. Gründer eines MVZs kommen alle Leistungserbringer^[30] in Betracht, die aufgrund von Zulassung, Berechtigung oder Vertrag an der medizinischen Versorgung teilnehmen.^[31] Ein Apotheker und ein Psychologe sind demnach berechtigt, gemeinsam ein MVZ zu gründen, in dem sie dann einen Internisten als ärztlichen Leiter anstellen. Die Voraussetzungen, dass das MVZ ärztlich geleitet und fachübergreifend ist, sind in diesem Fall erfüllt.^[32]

Ein MVZ kann, unter Einhaltung des gesetzlichen Rahmens, folgende Gestalt annehmen:

- MVZ ausschließlich mit Vertragsärzten
- MVZ mit Vertragsärzten und angestellten Ärzten
- MVZ ausschließlich mit angestellten Ärzten
- MVZ unter Beteiligung eines Krankenhauses
- Sonstige Möglichkeiten (z.B. Gründung von Ketten oder Managementgesellschaften)^[33]

Eine weitere Neuerung besteht darin, dass ein MVZ nicht mehr nur für natürliche (Gesellschaft bürgerlichen Rechts) sondern auch für juristische Personen (GmbH und AG) zugänglich ist. Nach § 95 Abs. 1 S. 3 SGB V kann ein MVZ alle rechtlich zugelassenen Gesellschaftsformen nutzen.^[34]

Die GmbH ist vorteilhaft, weil diese gegenüber den Gläubigern nur mit dem Gesellschaftsvermögen haftet. Die persönliche Haftung des Arztes bei Behandlungsfehlern wird davon jedoch nicht berührt, was den Mitgesellschaftern im Schadensfall zugute kommt. Eine Ärztegesellschaft mbH wird demnach die MVZ-Gründung durch Vertragsärzte maßgeblich vereinfachen.^[35] Die Gründung einer AG scheint hingegen nicht sinnvoll, da viele Formvorschriften des Aktiengesetzes eingehalten werden müssten und dies die Gesamtkosten stark erhöhen würde.^[36]

2.1.4 Besonderes Interesse von Vertragsärzten, angestellten Ärzten und Krankenhäusern

Für die direkt beteiligten Akteure (Vertragsärzte, angestellte Ärzte und Krankenhäuser) bietet ein MVZ Chancen, Entwicklungsmöglichkeiten sowie Vorteile.

Die meisten Vertragsärzte arbeiten in Einzel- oder Gemeinschaftspraxen. Mit der Einführung des MVZs bietet sich die Chance einer intensiveren Zusammenarbeit und Vernetzung verschiedener Ärzte und Fachbereiche untereinander. Fachliche Gespräche mit den Kollegen sind so jederzeit möglich und der Arzt entwickelt sich zum Teamplayer weiter. Die Option, dass ein Vertragsarzt auf Basis vorhandener oder gekaufter Zulassungen im MVZ andere Ärzte anstellen darf, kann für ihn wirtschaftlich sehr lukrativ sein, weil Residualgewinne^[37] möglich sind.^[38] Das ausschlaggebende Motiv der Ärzte für eine MVZ-Gründung ist allerdings eine erweiterte Positionierung im Markt, welche durch die Kombination verschiedener Fachrichtungen und die Integration weiterer medizinischer Dienst- und Hilfsleistungen erreicht wird.^[39]

Wie bereits beschrieben, können Vertragsärzte in einem MVZ andere Ärzte auf Basis freier Zulassungen anstellen. Dies ist vor allem für junge Ärzte attraktiv, die nicht in einem Krankenhaus arbeiten wollen und sich gleichzeitig vor dem Risiko einer Praxisgründung scheuen. Ein Vergleich zwischen den beiden Arbeitsformen (stationär und ambulant) ist somit direkt möglich. Des Weiteren besteht durch die Schaffung flexibler Arbeitszeitmodelle auch für kindererziehende oder ältere Ärzte weiterhin die Option ambulant tätig sein. Diesen angestellten Ärzten kann ein marktübliches Festgehalt mit entsprechenden erfolgsabhängigen Komponenten angeboten werden.^[40]

Die Krankenhäuser haben erkannt, dass Behandlungen ambulant zum Teil günstiger durchführbar sind und außerdem neue Patienten bringen. Aus diesem Grund gründen viele Krankenhäuser ein MVZ und lagern so Leistungen in den ambulanten Bereich aus bzw. erweitern ihr Leistungsspektrum.^[41] Das Rhön-Klinikum sieht in der Gründung von MVZ hauptsächlich strategische Elemente, weil die MVZ Fachgebiete der Krankenhäuser ergänzen und so den Zulauf von Patienten unterstützen.^[42] Darüberhinaus können, durch Kooperationen mit einem angegliederten MVZ, schon vorhandene personelle und materielle Ressourcen besser ausgelastet werden.^[43]

2.1.5 Probleme und Risiken durch die Entstehung von MVZs

Die Versorgungsform MVZ bietet nicht nur Vorteile, sondern ist auch mit einigen Problemen und Risiken konfrontiert:

Einige Rahmenbedingungen und rechtliche Aspekte sind noch nicht ausreichend geklärt. Problematisch ist dabei insbesondere die Situation der Abrechnung sowie der Vergütung der MVZ nach dem einheitlichen Bewertungsmaßstab (EBM).^[44]

Desweiteren befürchten Ärzte eine zu stark voranschreitende Ökonomisierung der Medizin und einen verstärkt ungleichen Wettbewerb untereinander. Finanziell wie auch ressourcenbezogen besser gestellte Leistungserbringer wie z.B. nahegelegene Krankenhäuser, die Patienten abwerben, stellen für ein MVZ ein erhöhtes Risiko dar.^[45]

Schließlich ist es für viele Vertragsärzte aus Einzel- bzw. Gemeinschaftspraxen oftmals problematisch, eine strategische Neupositionierung wie z.B. die Teilnahme an einem MVZ vorzunehmen. Bestehende Mietverträge oder andere finanzielle Verbindlichkeiten erschweren diesen Schritt. So gestaltet sich die Finanzierung bzw. die Aufnahme von Krediten – hauptsächlich durch Neuerungen wie Basel II^[46] – mittlerweile wesentlich schwieriger als früher. Innovationsfreudigen Ärzten steht für eine Umwandlung ihrer Praxis in ein MVZ oder für einen eventuell notwendigen Umzug in neue MVZ-Räumlichkeiten kein Kapital oder nur Kapital zu schlechten Konditionen zur Verfügung. Viele Ärzte sind nicht bereit, diese erhöhten Risiken auf sich zu nehmen.^[47]

Trotz aller oben genannten organisatorischen und finanziellen Vorteile von MVZ besteht das Risiko eines volkswirtschaftlichen Schadens, wenn nämlich ambulant und stationär tätige Ärzte kontraproduktiv zueinander arbeiten und die Patientenmenge dadurch künstlich ausweiten.^[48] Dies hat zur Folge, dass die Behandlungskosten insgesamt wieder ansteigen und die positiven Effekte konterkariert werden.

2.1.6 Bisherige Entwicklung und Überblick über MVZ

Abschließend zu dieser theoretischen Darstellung der MVZ präsentieren die zwei nachfolgenden Abbildungen die bisherige Entwicklung anhand unterschiedlicher Aspekte.

In Abb. 1 wird deutlich, dass das MVZ als neue Versorgungsform von den Ärzten angenommen wird und auch Krankenhäuser häufig an einer MVZ-Gründung beteiligt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Quartalsentwicklung der Gesamtanzahl MVZ und MVZ unter Krankenhausbeteiligung von 3/2004 bis 2/2007.

Weitere Details offenbart Tab. 1, bei deren Betrachtung auffällt, dass sowohl die Möglichkeiten der Anstellung von Ärzten als auch die neu eingeführten Rechtsformen intensiv genutzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: MVZ im Überblick – 2. Quartal 2007.

2.2 Franchising

Mit ca. 900 verschiedenen Franchise-Systemen und 430.000 Mitarbeitern hat sich Franchising in Deutschland als Vertriebsform längst etabliert. In vielen Branchen (Dienstleistungen, Handel, Gastronomie und Handwerk) wird es genutzt, um die Unternehmensexpansion voranzutreiben.^[49] Davon betreibt McDonald’s vermutlich das bekannteste Franchise-System in Deutschland. Von den 1.264 Filialen befinden sich über 72 % in Besitz von selbständigen Franchisenehmern.^[50]

Franchising ist eine Expansionsstrategie, die in Deutschland stetig mehr Zuwachs erhält. Von 1995 bis 2006 hat sich der Umsatz der Franchise-Systeme mehr als verdreifacht, wie auch aus der folgenden Abbildung ersichtlich wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Umsatzentwicklung deutscher Franchise-Systeme von 1995 bis 2006.

2.2.1 Definition

Franchising ist ein partnerschaftliches Vertriebssystem, in dem das Unternehmen (Franchisegeber) seinen Partnern (Franchisenehmern) gestattet, seine Produkte oder Dienstleistung unter seinem Namen zu vertreiben. Der Franchisenehmer agiert als selbständiger Unternehmer und zahlt für diese Rechte Eintritts- und sog. Franchise-Gebühren. Zuvor arbeitet der Franchisegeber ein Konzept aus, welches der Franchisenehmer anschließend, als rechtlich eigenständiger Unternehmer und mit Unterstützung des Franchisegebers, umsetzen muss.^[51] Diese Form der wirtschaftlichen Organisation wird auch als hybrid bezeichnet, weil sie Hierarchie- und Marktelemente miteinander verbindet.^[52]

[...]

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^[1] Vgl. Lutz (2004).

^[2] Vgl. Zwingel und Preißler (2005), S. 20.

^[3] Vgl. Zwingel und Preißler (2005), S. 83-84.

^[4] Vgl. BMG (2007a).

^[5] Für die Erstellung der Fallstudie wurden folgende Quellen verwendet: POLIKUM (2007); Molitor (2006), S. 44-49 sowie Flintrop und Krüger-Brand (2006), S. 4-6. Eine genaue Zuordnung der Quellen findet nicht statt, weil die Textteile miteinander kombiniert wurden.

^[6] Siehe dazu auch Tab. 1, S. 14.

^[7] Im POLIKUM arbeiten ausschließlich angestellte Ärzte, die keine eigenen Zulassungen im Rahmen der Bedarfsplanung der KV besitzen. Siehe dazu auch Kapitel 2.1.1, S. 8.

^[8] Siehe hierzu grundlegend § 140a SGB V, S. 174.

^[9] Vgl. Zwingel und Preißler (2005), S. 19-20.

^[10] Das KV-System der Kassenärztlichen Vereinigung organisiert die Abrechnungsmodalitäten der ambulanten Leistungserbringer. Siehe dazu auch KBV (2007a).

^[11] Siehe dazu auch Abb. 1, S. 14.

^[12] Vgl. Zwingel und Preißler (2005), S. 20-21.

^[13] Siehe dazu grundlegend § 95 SGB V, S. 115-119 sowie in Auszügen in Anhang A.

^[14] Vgl. Fozouni und Vieten (2005), S. 14.

^[15] Vgl. Pelleter, Sohn und Schöffski (2005), S. 22.

^[16] Vgl. Kentner (2004), S. 586 und auch grundlegend in der Zulassungsverordnung für Vertragsärzte.

^[17] Vgl. Dahm, Möller und Ratzel (2005), S. 126.

^[18] Vgl. Pelleter, Sohn und Schöffski (2005), S. 5.

^[19] Vgl. Zwingel und Preißler (2005), S. 25.

^[20] Vgl. Pelleter, Sohn und Schöffski (2005), S. 105-106.

^[21] Bspw. werden Röntgenaufnahmen nur einmal gemacht und stehen direkt allen behandelnden Ärzten zur Verfügung.

^[22] Vgl. BMG (2007a).

^[23] Vgl. Molitor (2006), S. 46.

^[24] Vgl. München (2005), S. IV/13.

^[25] Unter der Annahme, dass Ärzte ca. 50 bis 60 Stunden pro Woche arbeiten. Siehe dazu auch Eichhorn (2007).

^[26] Vgl. Eichhorn (2007).

^[27] Vgl. Pelleter, Sohn und Schöffski (2005), S. 109.

^[28] Vgl. BMG (2007a).

^[29] Vgl. Heßbrügge (2005), S. A1830.

^[30] Leistungserbringer = Vertragsärzte, Vertragspsychotherapeuten, ermächtigte Krankenhausärzte, ermächtigte andere Ärzte und Psychotherapeuten, ermächtigte Ärzte und Einrichtungen auf Grundlage des Bundesmantelvertrages Ärzte, ermächtigte Träger (Hochschulambulanzen, psychiatrische Institutsambulanzen, Einrichtungen der Behindertenhilfe), Krankenhausträger, Vorsorge- und Reha-Einrichtungen, Heilmittelerbringer, Hilfsmittelerbringer, Apotheken sowie Vertragszahnärzte. Siehe dazu Kentner (2004), S. 586.

^[31] Vgl. Langensiepen; Jessen und Neises (2004), S. A2405.

^[32] Vgl. Zwingel und Preißler (2005), S. 52.

^[33] Vgl. Pelleter, Sohn und Schöffski (2005), S. 71-83.

^[34] Vgl. Zwingel und Preißler (2005), S. 60-61.

^[35] Vgl. München (2005), S. IV/12; dazu grundlegend Dahm, Möller und Ratzel (2005), S. 88-92.

^[36] Vgl. Dahm, Möller und Ratzel (2005), S. 93.

^[37] Residualeinkommen = Einkommen, welches nach Abzug aller Kosten (hier: Gehalt des angestellten Arztes) als Gewinn übrig bleibt.

^[38] Vgl. Heßbrügge (2005), A1830.

^[39] Vgl. Schmidt (2006), S. 505.

^[40] Vgl. Heßbrügge (2005), S. A1830.

^[41] Vgl. München (2005), S. IV/13 und Wandschneider (2007).

^[42] Vgl. Flintrop (2006), S. A11.

^[43] Vgl. Zwingel und Preißler (2005), S. 93-94.

^[44] Siehe dazu vertiefend Pelleter, Sohn und Schöffski (2005), S. 135-139.

^[45] Vgl. Pelleter, Sohn und Schöffski (2005), S.128-131.

^[46] Siehe dazu vertiefend auch www.basel-ii.info.

^[47] Vgl. Pelleter, Sohn und Schöffski (2005), S. 132-134.

^[48] Vgl. Pelleter, Sohn und Schöffski (2005), S. 141-142.

^[49] Vgl. DFV (2007a).

^[50] Vgl. McDonald’s (2007).

^[51] Vgl. DFV (2007b).

^[52] Vgl. Norton (1988), S. 197.