Die Bedeutung von Customer Relationship Management im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Customer Relationship !anagement
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Ursachen der CRM! Orientierung in der #rivaten %r&erbs&irtschaft
2.3 Methodenbausteine des CRM
2.3.1 DerKunden&ert
2.3.2 Der Kundenbeziehungslebensz+klus
2.3.3 Der Customer —ifetime Value
2.3.4 Eigenschaften und Ziele des CRM

3 Besonderheiten im %esundheits&esen
3.1 Besonderheiten des Outes Oesundheit
3.2 Vom Patient im Krankenhaus zum Kunden eines )ienstleistungsunternehmens
3.3 Oesellschaftliche und #olitische Rahmenbedingungen im Oesundheitssektor
3.4 Rechtliche Rahmenbedingungen des Marketing
3.4.1 CRM als 2eil der Marketingorientierung des Krankenhauses
3.4.2 Einschr3nkungen des Oesundheitsmarketings

4 Entwicklungsstand der )undenorientierung in der deutschen )ranken- hauslandschaft
4.1 Das Krankenhaus
4.2 6irtschaftliche Aufstellung
4.3 Entwicklungsstand der Krankenh3user aus der Pers#ektive der —eistungsanbieter
4.3.1 6ahrnehmung und 6irklichkeit der —eistungserbringung in deutschen Krankenh3usern
4.3.2 6andel von 7ualit3ts! und Marketingverst3ndnis im Krankenhaus
4.4 Entwicklungsstand der Krankenh3user aus Patientensicht
4.4.1 Kundenorientierung im Krankenhaus aus Patientensicht
4.4.2 Mitbestimmungsm8glichkeiten der Patienten bei Oesundheitsl ei stungen
4.4.3 Das 4nternet als 4nformations:uelle für das 4nformationsbedürfnis des Kunden

5 Customer Relationship !anagement im )rankenhaus
5.1 "Übertragung des CRM! Ansatzes auf das Krankenhaus
5.1.1 Eignung des Krankenhauses für den CRM! Ansatz
5.1.2 Das Krankenhausunternehmen als Marke
5.2 Vom CRM zum Patient Relationshi# Management
5.2.1 Bedeutung von Patientenbindung für das Krankenhaus
5.2.1.1 Patientenbedürfnisse
5.2.1.2 Auswirkungen der Patientenbindung auf das Krankenhaus
5.2.2 Weitere Ziele der PRM! Orientierung im Krankenhaus
5.3 Die Patient Relationshi# Orientierung im Krankenhaus
5.3.1 Das Konze#t des Patienten&ertes im Krankenhauskonte=t
5.3.1.1 Die Anbietersicht
5.3.1.2 Die >achfragersicht
5.3.2 Das Konze#t des Patientenbeziehungslebensz+klus im Krankenhauskonte=t
5.3.3 Der Patient —ifetime Value
5.3.4 Pers#ektiven des Patient Relationshi# Managements im Krankenhaus

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Abgrenzung des Relationshi# Managements

Abbildung 2 Zielgrößen eines marktwirtschaftlich orientierten Unternehmens

Abbildung 3 <bersicht ;ber Krankenhaust+#en

Abbildung 4 Bed;rfnis#+ramide von Patienten

Abbildung 5 Beis#iele einer segments#ezifischen 6ertzuordnung von Patienten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

In einer globalisierten Welt, die mit einer gesteigerten Liberalisierung der Märkte einhergeht, sind die Absatzmärkte und damit die Erlösmöglichkeiten zunehmend verschärftem Wettbewerb ausgesetzt .¹ Dieser entsteht zum einen durch stärkere Vernetzung, ständigen Wandel sowie einem hohen Grad an Spezialisierung in den verschiedenen Branchen .² Begegneten die )nternehmen diesen Rahmenbedingun+ gen zunächst mit Rationalisierungs+ und Integrationsmaßnahmen, um ihre -ro+ duktivität zu erhöhen, so sind genannte Mechanismen in den letzten Jahren zunehmend erschöpft .³ Eine Orientierung von -rodukt+ bis hin zu Bedürfnismärk+ ten und damit einhergehend von Verkäufer+ zu 2äufermärkten war, und ist die 3olge .⁴ Die daraus resultierende 2undenorientierung und 2undenbeziehung kann, zusätzlich zu den traditionellen Methoden der Effizienzsteigerung, hierbei erhebli+ che Vorteile bringen .⁵ Letztere nicht zuletzt auch aus der Sicht von Aktienmarkt+ analysten, die daraus auf zukünftige 7ashflows und damit auf die Wertentwicklung eines )nternehmens schließen .⁶

Was in der traditionellen privaten Erwerbswirtschaft im Laufe der letzten Jahre bereits stattgefunden hat, hält nun allmählich auch Einzug im Gesundheitssektor.^{7 8 9 10 11} Aufgrund geänderter Rahmenbedingungen in Gesellschaft, Technologie, )nter+ nehmenslandschaft und Gesetzgebung erschließen sich nun auch hier Einsatzfel+ der für eine dementsprechende )morientierung des Handelns, sowie <wänge die eigene Vorgehensweise anzupassen . 8,9,10 Auf dem 3eld der gesellschaftlich indu+ zierten Veränderungszwänge ist zunächst der -atient als Solches zu nennen ." Die+ ser nimmt seine Rolle zunehmend als 2unde war, der es aus anderen Bereichen seines Alltags gewöhnt ist, dass er von den Leistungserbringern umworben wird . Sein gesteigertes Selbstbewusstsein schöpft er zudem aus seiner erweiterten Wis+ sensbasis, über welche er dank des Internets heutzutage verfügt . ' Er besitzt eine dementsprechend gestiegene Anspruchshaltung, die er auch im )mgang, der Aus+ wahl und der Weiterempfehlung von Gesundheitseinrichtungen zum Ausdruck bringt und auch als Patienten+Empowerment bezeichnet wird . 14,15 :eilweise ver+ stärkt wird dieses neue Selbstbewusstsein oder die neue Patientensouveränität noch durch die demografische Entwicklung, aufgrund derer manche Sektoren zu+ sätzlich mit schrumpfenden Märkten zu kämpfen haben .^{12 13 14 15 16} Darüber hinaus trägt der technische Fortschritt in hohem Maße zur Entwicklung im Gesundheitsmarkt bei .¹⁷ Ihm ist es zu verdanken, dass 2rankheiten, die vor Jahren noch als unheilbar galten heute zum :eil geheilt oder deren Verlauf zumindest stark zugunsten des Patienten verbessert werden kann . Für 2rankenhäuser und 2rankenkassen verur+ sacht diese Entwicklung allerdings Mehrkosten, die wiederum zu einer gesteiger+ ten Wirtschaftlichkeit von Prozessen und Abläufen drängen .^{18 19 20 21 22 23} Diese jedoch verlangen nach einer, an den Marimen der Effizienz ausgerichtete Handlungswei + se bei den Leistungserbringern, wodurch verstärkt betriebswirtschaftliche Prakti + ken Einzug in das Management von Gesundheitseinrichtungen finden .19,20 Aufgrund solcher Anforderungen, die auch in der Politik zu einer stärkeren Sensi + bilisierung für die 2ostenentwicklung führten, wurden in den letzten Jahren eine Reihe von Gesetzesänderungen im Gesundheitswesen vorgenommen . ^22,23 Insgesamt bewirkten die Veränderungen im )mfeld des Gesundheitssystems eine steigende Komplerität und somit eine sinkende Transparenz der Vorgänge.^{24 25 26 27 28 29 30 31} Gleichzeitig steigt auf der Seite der Patienten das Bedürfnis nach Information, um sich mit den geänderten Rahmenbedingungen zurechtfinden zu können.25 26 27 28 )m al­len Anforderungen und Entwicklungen gerecht werden zu können, entstehen folg­lich auch hier neue Strukturen und Vorgehensweisen. Das 7ustomer Relationship Management, welches sich erplizit mit der veränderten gesellschaftlichen Kom­ponente beschäftigt, rückt in den Fokus der Aktivitäten von Krankenhäusern, um weiterhin wirtschaftliches Überleben und eine angemessene lualität sicherstellen zu können.26,27,28 Im Gegensatz zu anderen Branchen ergeben sich in der emotional sensiblen Sparte der Gesundheit zusätzliche Herausforderungen für die Anbieter der Dienstleistungen.29 Außerdem präsentieren sich Krankenhäuser heute noch weitgehend funktionsorientiert.30 Da eine patientenbezogene und den gesamten Leistungserstellungsprozess begleitende Sicht der erbrachten Leistung fehlt, gilt es mittels des 7ustomer Relationship Managements (7RM) einen Konsens zwi­schen Wirtschaftlichkeit der Gesundheitseinrichtung auf der einen und lualität sowie Kundennutzen auf der anderen Seite zu erzielen.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit befasst sich folglich mit der Herangehensweise und möglichen Pro­blemstellungen im Krankenhausmanagement bezüglich der Implementierung ge­eigneter 7ustomer Relationship Strukturen. Dabei wird dem Kundenwert sowie dem Kundenbeziehungslebenszyklus und deren Eigenschaften, vorrangig aus Sicht des Gesundheitsunternehmens, besondere Aufmerksamkeit zuteil. Im Rah­men der Ausführungen sollen Besonderheiten, denen sich eine Kundenorientie­rung im Gesundheitswesen gegenübersieht, aufgezeigt, der aktuelle Entwicklungsstand veranschaulicht und die Möglichkeiten und Herausforderun­gen, die sich aus der )morientierung für das Krankenhaus ergeben beschrieben werden. )m einen angemessenen Einstieg zu ermöglichen, wird in 2apitel 2 .1 zunächst eine Begriffsdefinition des 7ustomer Relationship Managements vorgenommen und von artverwandten Begriffen abgegrenzt. Dabei werden die einzelnen Be+ standteile des Begriffs im <usammenhang erläutert . Daran schließen sich in -unkt 2.2 mögliche Erklärungshintergründe für die Entwicklung des Ansatzes an . Hach einem kurzen Eberblick über drei 2onzeptbausteine folgen die sich aus eben die+ sen 2onzepten ergebenden Vorteile für das )nternehmen, welche sich aus den auch beschriebenen Eigenschaften ergeben . Da sich die Arbeit auf dem Gebiet der Gesundheitsversorgung bewegt, müssen von der marktwirtschaftlichen Erwerbswirtschaft abweichende Tatbestände und Besonderheiten beachtet werden . Diesem )mstand wird in 2apitel 3 Rechnung getragen, das sich mit eben diesen Besonderheiten befasst . Dabei kommen Aspek+ te wie allgemeine )nterschiede, das Verhältnis zwischen 2unde und -atient sowie in -unkt 3.3 gesellschaftliche und politische Rahmenbedingungen zur Sprache . Abschnitt 3. 4 befasst sich mit den Aspekten des Werbens und des Marketings auf dem regulierten Markt des Gesundheitssystems .

Vor der Bedeutung der -erspektiven für die 2rankenhauslandschaft soll eine Be+ standsaufnahme der aktuellen Situation in der deutschen 2rankenhauslandschaft in 2apitel 4 erfolgen . Dazu wird zunächst das 2rankenhaus in seinen Eigenschaf+ ten und Abstufungen beschrieben . Hach der Beurteilung der wirtschaftlichen Lage der -lankrankenhäuser in 2apitel 4.2 erfolgt die Betrachtung des Status Δuo im Hinblick auf die Orientierung am -atienten zunächst aus Anbietersicht und dar+ auffolgend aus -atientensicht.

Mit dem Wissen über Grundlagen betriebswirtschaftlicher 2onzepte des 7ustomer Relationship Managements sowie den besonderen gegenwärtigen Gegebenheiten im Gesundheitsmarkt in Deutschland widmet sich 2apitel 5 einer Ebertragung der Managementansätze auf das 2rankenhaus . Dabei wird mithilfe des Markenauf+ baus zunächst die Eignung von Gesundheitseinrichtungen für die Ansätze des Marketings und des 2undenbeziehungsansatzes überprüft. Hieran schließt sich eine Begründung für die gewünschte Bindung der Patienten an das 2rankenhaus an . Auf Grundlage der zu erreichenden <iele durch die Orientierung am 2unden werden anschließend drei 2onzepte des 7RM, der 2undenwert, der 2undenbezie+ hungslebenszyklus sowie 7ustomer Lifetime Value, im 2ontert des 2rankenhau+ ses erläutert. <uletzt erfolgt das Aufzeigen einer möglichen Perspektive für die 2undenorientierung im 2rankenhaus .

Das Fazit widmet sich neben einem Rückblick auf die <iele der Ausführungen und einer <usammenfassung auch einem Ausblick in die <ukunft der 2ranken+ hauslandschaft in Deutschland .

2 Customer Relationship Management

2.1 Begriffsdefinition

Das 7ustomer Relationship Management - im Folgenden nur noch mit 7RM ab + gekürzt + umfasst eine ganze Reihe von möglichen Interpretationen und Ausle+ gungsrichtungen . )m eine einheitliche Ausgangslage zu schaffen, soll die im Weiteren relevante Definition des Begriffs verdeutlicht werden .

Im <usammenhang wörtlich übersetzt steht es also für Kundenbeziehungsmanage+ ment.^{32 33} Dabei steht insbesondere der Begriff „Beziehung“ im Mittelpunkt. Sie „(...) bezeichnet eine Perspektive, die über die episodenhafte Betrachtung einzel+ ner Transaktionen hinausgeht.“³⁴ Gegenüber der klassischen Geschäftsbeziehung kann sie anhand verschiedener Aspekte abgegrenzt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1x Abgrenzung des Relationshipmanagements. Eigene Darstellung in Anlehnung an Rössl (2000), S .62+63 und Wehrli (1994), S. 191.

Die Gestaltung des Marketing und der Geschäftsbeziehung geht also über punktu+ elle Aktionen hinaus. Durch den Aufbau persönlicher Bindungen wird auch auf den Aufbau von Glaubwürdigkeit geachtet und somit die Grundlage „langfristiger, partnerschaftlicher Kundenbeziehungen“ geschaffen.³⁵ Dabei ergeben sich die Verpflichtungen vonseiten des )nternehmens nicht ausschließlich aus dem <u+ standekommen eines Vertrages, sondern darüber hinaus auch aus dem Selbstver+ ständnis und dem Anspruch der Vertrauenswürdigkeit.³⁶ Letzteres erfordert eine offene und kompetente Kommunikationsstrategie, in deren Rahmen sowohl Infor+ mationen vom Kunden zum )nternehmen als auch in umgekehrter Richtung flie­ßen.³⁷ Auf diese Weise wird es möglich, dass Kunden Vorteile von Angeboten honorieren und dem Anbieter somit wertvolle Rückmeldungen geben können . ^{38 39 40}

Wenn damit die )nterschiede und Eigenheiten des Relationshipmanagements be+ schrieben sind, so versammeln sich unter dem Oberbegriff des 7RM eine Reihe weiterer Auslegungen . In der Literatur bestehen im Wesentlichen vier Ausprägun+ gen die, ohne feste Reihenfolge, als aufeinander aufbauend zu verstehen sind . 41,42 Sie können als 2undenmanagement, -rozessoptimierung, Wissensmanagement und als die sogenannte Softwarekomponente bezeichnet werden . ⁴¹ Vorwiegend werden dabei allerdings lediglich einzelne Elemente unterschiedlich stark gewich+ tet wie etwa die Bezeichnung von 7RM als „leistungsfähiges IT+System“ um die automatisierte Geschäftsabwicklung zu ermöglichen . ⁴² Wobei langfristige und profitable 2undenbeziehungen stets und unabhängig vom gewählten Ansatz 2om+ munikationstechnologien bedürfen .⁴³

Da hier nur die Ausprägung des 2undenmanagements einer näheren Betrachtung unterworfen werden soll, wird auf eine genauere Beschreibung der übrigen Ent+ wicklungsströme verzichtet und stattdessen der hier gültige Schwerpunkt des Be+ griffs erläutert .^{44 45 46 47 48}

Im Gegensatz zu anderen Auslegungen werden Stakeholder wie Mitarbeiter, Lie+ feranten, Vertriebspartner und 3remdkapitalgeber hier nicht berücksichtigt. 44 45 46 47 Das Augenmerk richtet sich tatsächlich und ausschließlich auf den 2unden, was auch als „One+to+one Marketing“ bezeichnet wird . 47,48,49 Dies hat zur 3olge, dass die ge+ samte Architektur des )nternehmens, in diesem 3all 2rankenhausarchitektur, auf den -atienten abgestimmt werden muss . 48 Aufbau+ und Ablauforganisation sowie die 2ultur der Gesundheitseinrichtung müssen neu ausgerichtet werden .⁴⁹ Darüber hinaus darf es auch aufgrund der erweiterten Handlungsmöglichkeiten des Patien+ ten nicht an :ransparenz im Leistungserstellungsprozess fehlen .⁵⁰ Der Begriff 2undenorientierung wird in diesem <usammenhang stark in Richtung der 2un+ denzufriedenheit gedeutet.⁵¹ „Sie führt zu einer Marketing+Perspektive, die nicht auf Verkauf, sondern auf Wiederkauf ausgerichtet ist“ .⁵² Da der Wiederkauf im Falle der Gesundheitseinrichtungen mit einer Wiederkehr ohne nachhaltige Hei+ lung einhergeht, kann in diesem Fall lediglich eine Wiederkehr der Patienten als zufriedener 2unden bei anderen Erkrankungen gemeint sein .^{53 54 55}

Im 7RM oder 2undenbeziehungsmanagement, wie es hier ausgelegt ist, steht also ausschließlich der Patient, der hier als 2unde wahrgenommen wird, im Mittel + punkt des Interesses der 2rankenhausverwaltung . Ihn gilt es mit den Mitteln des Marketings an die Gesundheitseinrichtung emotional zu binden und eine positive Grundhaltung sowie Mund+zu+Mund Propaganda zu ermöglichen . Aufgrund die+ ser gewichtigen Rolle, die dem Patienten hier beigemessen wird, steht in der fol+ genden Betrachtung auch der 2undenwert im englischen der 7ustomer Value im Fokus der Ausführungen .

2.2 Ursa!hen der CRM- #rientierung in der privaten Er%erbs%irts!haft

Wie eingangs dieser Arbeit bereits erwähnt, fanden in Markt und )nternehmen+ sumfeld Veränderungen statt, die alle )nternehmen, und nun auch 2rankenhäuser, an ihrer bisherigen Marketing+ und )nternehmensstrategie zweifeln ließen . 56,57 2lassische Marketingorientierung, an der es speziell im Gesundheitswesen oft so+ gar völlig fehlte, geriet an ihre Grenzen . Die Folge war ein )mdenken, das nicht zuletzt durch die immer wichtigeren langfristigen 2undenbeziehungen in der Ent+ wicklung des 7RM+ Ansatzes mündete .⁵⁶

Die Hauptursachen des Wandels lagen in den folgenden fünf Entwicklungen. Die überall spürbare zunehmende Spezialisierung von Leistungsanbietern führte zu ei+ ner starken Vernetzung der Anbieter.59,60 Damit im komplizierten <usammenspiel der Erbringer von Teilleistungen dem Kunden am Ende eine Gesamtleistung prä+ sentiert werden konnte, musste eine zentrale Koordinationsinstanz geschaffen werden, die den Hachfrager nicht aus den Augen verliert.^{57 58 59} „Eristierende Einzel+ leistungen müssen entweder sehr eng gekoppelt werden oder aber die Informati+ onsverarbeitung wird als reine Dienstleistung der <entralinstanz bereitgestellt (ν)“⁶⁰ Die Aufgabe des Managements bestand nun darin, einen Kunden für die angebotenen Dienstleistungen oder Produkte zu finden. Was sich zunächst einmal bei guten Produkten mit Mehrwert für den Verbraucher nicht schwierig anhört, sollte in <eiten gesättigter Märkte zunehmend zum Problem werden.⁶¹ Der Wandel vom Anbieter+ zum Hachfragermarkt bildete somit einen der Auslöser für die Kundenorientierung.⁶² In <usammenhang mit dieser Entwicklung, die den Hach+ frager von Leistungen an den längeren Hebel befördert und ihm die Marktmacht zuspricht, wurde die Forderung nach einer stärkeren Individualisierung von Leis+ tungen und Produkten laut.⁶³ Eine reine Massenfertigung, die mit Kostengünstig+ keit und wenigen Koordinationsanstrengungen daher kam, konnte diese Anforderungen nicht erfüllen. Mit der Spezialisierung der Produkte für den Kun+ den ging auch die Anforderung einer Individualisierung der Kundenbeziehung selbst einher.⁶⁴ Die klassische Einteilung in homogene Kundensegmente, wie sie das klassische Marketing vornahm, reichte nun angesichts der individuellen Wün+ sche aller Kunden eines )nternehmens nicht mehr aus.⁶⁵ )nd eben diese individu+ ellen Beziehungen zum Kunden, die durch gerade diese Eigenschaft zu Mehrkosten führten, erforderten nun ein längerfristiges Denken. Aufwendig ge+ staltete Individualisierungen oder beratungsintensive Abnehmer lohnten nur noch dann, wenn sie im Gegenzug durch diese Maßnahmen auch verlässlich und für längere <eit zur 2undengruppe des )nternehmens zählten, wodurch die :ransak+ tions+, Werbe+ und Individualisierungskosten insgesamt wieder gedrückt werden konnten . ⁶⁶ <war kann dieser <usammenhang heute nicht mehr pauschal und für alle 2unden+ und Marktsegmente seine Gültigkeit nachweisen, dennoch bildete er den 2ern der Eberlegungen . ⁶⁷

All diese Anforderungen an die moderne Dienstleistung in gesättigten Märkten mündeten im Aufbau eines in sich geschlossenen Ansatzes zum )mgang mit dem neuen Anspruchsverhalten und der Marktmacht des 2unden . Hachfolgend werden drei Bestandteile einer 2undenorientierung näher erläutert . Anhand dieser soll auch die Eignung des 2rankenhaussystems für das 7RM im weiteren Verlauf die+ ser Arbeit analysiert werden .

2.3 Methodenbausteine des CRM

2.3.1 Der (unden%ert

Eines der 2onzepte unter dem methodischen Dach des 7RM stellt das des 7usto+ mer Values dar. Hach Butz und Goodstein lautet eine Definition: „By customer value, we mean the emotional bond established between a customer and a produ+ cer after the customer has used a salient product or service produced by that sup + plier and found the product to provide an added value . “⁶⁸ Demnach stellt bereits das Vertrauensverhältnis beim 2auf, durch dessen Hilfe für den 2unden ein zu+ sätzlicher Hutzen gestiftet wird, einen Wert dar.

Auf den Punkt gebracht geht dieser Ansatz „(. . . ) vom Wert des 2unden und vom Wert des 2unden für )nternehmen aus . “⁶⁹ Dabei sind die Sichtweisen des )nter+ nehmens, welche seine Anstrengungen auf wertvolle 2unden reduziert, gleichge+ wichtet mit der Sicht des 2unden der sich an seinem Mehrwert orientiert . ⁷⁰ Belz und Bieger verwenden damit den Begriff 7ustomer Value als Oberbegriff für den Wert „von“ als auch „für“ 2unden . ⁷¹ Dieser Interpretation soll sich in dieser Ar+ beit angeschlossen werden, wenngleich es durchaus auch enger gefasste Interpre+ tationen gibt, in denen der 7ustomer Value mit dem 2undenvorteil gleichgesetzt wird . ⁷² Der Wert für den 2unden oder auch 2undenvorteil bemisst sich hierbei durch den Mehrnutzen einer Leistung des Anbieters, der diesen auch im -rozess der <usammenarbeit erbringen kann . ⁷³ Die zweite 2omponente, der „ (...) 2un+ denwertO,n bezeichnet den aktuellen und zukünftigen Beitrag von 2unden oder Segmenten zum Erfolg des )nternehmens . “⁷⁴ <ur Berechnung dieses Wertes für das )nternehmen muss eine zweckmäßige Seg+ mentierung der 2undengruppen vorgenommen werden . ⁷⁵ Hierbei bietet sich eine Einteilung in homogene 2osten+ und Erlöserbringer an . ⁷⁶ Im Rahmen der 2unden+ deckungsbeitragsrechnung kann dann ermittelt werden, bei welchem Hiveau von erbrachten Leistungen das betroffene Segment gerade noch einen Gewinn für das )nternehmen liefert. Diese wird als „Eberschuss des Hettoerlöses aller Lieferun+ gen an diesen 2unden (...) über die dem 2unden in dieser -eriode direkt zure+ chenbaren Herstell+, Vertriebs+ und Verwaltungskosten“ bezeichnet. ⁷⁷ Eine in das 7RM+System integrierte prozesskostenorientierte 2undenbeitragsrechnung kann dann auf der Basis von 2undendatenbanken die kundenbezogenen Erlöse und 2osten zuordnen . ⁷⁸ Innerhalb einer mehrstufigen Rechnung werden dann vom Bruttoerlös des 2unden Erlösschmälerungen, direkt zurechenbare und proportio+ nale 2osten abgezogen, und damit die verschiedenen Deckungsbeiträge ermit+ telt . ⁷⁹

Da das 7RM stets langfristig angelegt ist, ist ein Modell von Höten, welches eben diese Orientierung abbildet . )m den 2unden nun während des gesamten Beste+ hens seiner Beziehung mit dem )nternehmen abbilden, bewerten und angemessen beeinflussen zu können, bietet sich das Modell des 2undenbeziehungslebenszy+ klus an .

2.3.2 Der (undenbeziehungslebensz)klus

In Abgrenzung zum vorherigen 2onzept des 7ustomer Values muss die unter+ schiedliche Betrachtungsperspektive der beiden 2onzepte Erwähnung finden . ⁸⁰ Der 2undenbeziehungslebenszyklus stellt demnach ausschließlich die unter+ schiedlichen Phasen der 2undenbeziehung für das )nternehmen dar. ^{81 82 83} Er dient so+ mit bei der Bemessung des 7ustomer Values aus )nternehmersicht als Methode, um den 2unden während seines gesamten 2ontaktes mit dem )nternehmen zu betrachten und aus den verschiedenen Phasen Handlungsempfehlungen für den Anbieter abzuleiten .

Der 2undenbeziehungslebenszyklus, der sich am Produktlebenszyklus orientiert, ist in drei unterscheidbare Phasen unterteilt . ⁸⁴,⁸⁵ Die Erste kann mitHeukundenak+ Δuisition beschrieben werden und bildet das Fundament für das darauf aufbauende Verhältnis zwischen Anbieter und Abnehmer. 84 Ist der Start geglückt und wurden eventuell schon gute Erfahrungen vonseiten des 2unden gemacht, wirkt sich dies positiv auf die zweite Phase, die 2undenbindung, aus . Auch unabhängig von der <ufriedenheit mit den erhaltenen Leistungen kann sich für den Hachfrager die Frage nach Beendigung der 2undenbeziehung stellen . Es gilt nun, in diesem Ab + schnitt, die 2undenrückgewinnung zu forcieren . Die Intensität der Beziehung zwischen Hachfrager und Anbieter nimmt bis zur Entscheidung des 2unden, das Verhältnis zu beenden, zu . 85 Eine grafische Darstellung dieses <yklus liefern Mef+ fert und Bruhn . ⁸⁶

Am Ende der Betrachtung des Lebenszyklus des 2unden soll ein greifbarer und vergleichbarer Wert stehen . Diesen liefert der 7ustomer Lifetime Value, der nun das zukünftige Ertragspotenzial eines 2unden stärker berücksichtigt . ⁸⁷

„Der Ansatz des 7ustomer Lifetime Value (7LV) kann allgemein als Berech+ nungssatz, der das Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung auf 2unden+ beziehungen überträgt, bezeichnet werden . “⁸⁸

Dabei wird mit dem Begriff des 7ustomer Lifetime Value lediglich die Betrach+ tung des einzelnen 2unden über seine Beziehungsdauer verbunden, wohingegen der Begriff des 7ustomer EΔuity für die Analyse des 2undenstamms eines )nter+ nehmens als Ganzes zu verstehen ist. ^{89 90 91} Der 7ustomer EΔuity „stellt damit die Summe aller 7ustomer Lifetime Values dar und kennzeichnet so den 2apitalwert aller mehrperiodischen Beziehungen von 2unden zum )nternehmen . “⁹²,⁹³

Eine kurze aber prägnante Definition liefert Lynette Ryals: „ 7ustomer lifetime value is the erpected value of the future relationship with that customer. “92 Dieser erwartete Wert beinhaltet nicht nur )msatzerwartungen . 93 ^{94 95} Der 2undenwert, der dabei auf die Dauer des bestehenden Verhältnisses hochgerechnet wird, beinhaltet die 3aktoren des monetären 2undenrentabilitätswertes, den kommunikativ+akΔui+ sitorischen Wert sowie den informatorischen Wert des 2unden . ⁹⁶,⁹⁷ Dabei bilden die monetären Größen eine Gegenüberstellung von gegenwärtigen Ein+ und Aus+ zahlungen im <usammenhang mit dem 2unden ab und rechnen diese auf die in <ukunft anfallenden <ahlungen um . 96 <u Letzterem gehören auch 7ross+ oder )p+ Selling . Der kommunikative oder akΔuisitorische Wert zeichnet sich dadurch aus, dass „(. . . ) der 2unde mit weiteren potenziellen 2unden durch Gespräche oder <urschaustellung seines 2aufverhaltens die HeukundenakΔuisition unterstützen kann . “>> Die dritte Komponente, der informatorische Wert, ergibt sich aus Infor+ mationen, die dem )nternehmen durch den Kunden zufließen d00 Sei es durch Be+ schwerden oder andere Rückmeldungen, so können diese Informationen vom Anbieter genutzt werden, um Mängel abzubauen, Produkte zu optimieren oder sich von Anregungen der Käufer inspirieren zu lassen .

Der 7ustomer Lifetime Value wird auch Lebenszeitwert eines Kunden genannt und orientiert sich an der klassischen Kapitalwertmethode. ^{98 99 100} Der )nterschied be+ steht darin, „dass sich beim 7LV das investitionsrechnerische Kalkül auf den Ein+ zelkunden oder eine Kundengruppe als Investitionsobjekt (Kundenkapitalwert) bezieht.“^{101 102 103} Der am Kundenlebenszyklus orientierte 7LV errechnet sich aus dem Barwert der zukünftigen und auf einen bestimmten <eitpunkt diskontierten <ah+ lungsströme des Kunden? Dabei können drei Stufen der Kundenbewertung identifiziert werden.¹⁰⁴ Die unterste Ebene ergibt sich, unter Berücksichtigung der Abzinsung zukünftiger <ahlungsströme, aus Gegenüberstellung der kundenspezi+ fischen Erlöse und Kosten.^{105 106 107} Erweitert wird diese Eberlegung durch die Einbezie+ hung der Kundenbindungswahrscheinlichkeit oder Retention Rate, mithilfe derer das Risiko einer Beziehung und damit die )nsicherheit der Beziehungserhaltung zu integrieren.' 8 )m weitere nicht monetäre Größen einfließen zu lassen, wird auf der dritten Ebene ein Referenzwert eingefügt, der die Werthaltigkeit durch Weiterempfehlungen eines zufriedenen Kunden berücksichtigt.108 „Der 7LV+ Ansatz stellt insofern eine interessante Variante der ökonomischen Er+ folgsmessung dar, da er es ermöglicht, schwer Δuantifizierbare Erfolgsgrößen, wie z . B . 2undenbindung, zu berechnen und somit die Auswirkungen des (...) 2un+ denbindungsmanagements bis zu einem gewissen Grad ökonomisch Δuantifizier+ bar macht.¹⁰⁸ “m Von einer Beispielrechnung wird hier bewusst kein Gebrauch gemacht, da dies hier nicht 2ern der Eberlegungen sein soll . ^{109 110 111 112}

Allerdings ist die Berechnung des 2undenkapitalwertes auch mit -roblemen be+ haftet. Dies liegt zum einen an unsicheren Schätzwerten bezüglich Beziehungs+ qualität und 7ross+Selling -otenzialen, die jedoch mithilfe einer Retention Rate verbessert werden können . 113,114 <um anderen fällt der 2apitalwert niedrig aus, wenn nur monetäre Größen herangezogen werden . ¹¹³ Dieser muss dann noch wie oben bereits erwähnt durch nicht monetäre Aspekte ergänzt werden . Hierbei ist die Lernbereitschaft des 2unden zu nennen, mit deren Hilfe dem Anbieter wert+ volle Informationen zur -roblemlösung und Verbesserungsmöglichkeiten am -ro+ dukt zukommen können . ¹¹⁴ Hierzu zählen auch die bereits angesprochenen, positiven Effekte des 7ross+Sellings . ¹¹⁵ Alle Eigenschaften der unterschiedlichen Instrumente und Ansätze fügen sich im 7RM als Gesamtbild zusammen . „:oday companies face their toughest competition ever. (...) 0:hen cornerstone of a well+conceived marketing orientation is strong customer relationships . Marke+ ters must connect with customers - informing, engaging, and maybe even energi+ zing them (...). “¹¹⁶ Diese Sätze veranschaulichen, aus welchen Gründen )nternehmen auf die Vortei+ le des 7RM angewiesen sind, wenn sie weiterhin erfolgreich bleiben wollen . )nd in der :at bieten die verschiedenen Ansätze der 2undenorientierung Möglichkei+ ten, sich von 2onkurrenten abzugrenzen und sich einen Vorteil zu erarbeiten . Da+ bei liegen die Vorzüge der )morientierung gerade auch darin, dass der 2unde selbst davon &rofitiert und somit den Grad seiner &ersönlichen <ufriedenheit mit einer Dienstleistung steigern kann . 11> Er kann als „zufrieden“ bezeichnet werden, wenn er nach dem Vergleich von wahrgenommener Leistung mit den Erwartungen oder einem anderen „Vergleichsstandard“ verglichen hat und diese entweder sei+ nem Standard ents&richt oder diesen sogar übertrifft .^{117 118 119 120} ’¹²¹ ’¹²² Dements&rechend re+ sultiert aus dem kognitiven Vorgang )nzufriedenheit, wenn die wahrgenommene Leistung schlechter als die Erwartungen beurteilt werden . ¹²³

Seine Annehmlichkeiten liegen im Einzelnen in einem individuell ange&assten und bedarfsgerechten Leistungsangebot, welches zudem über die von ihm ge+ wünschte lualität verfügt . Der Service wird, im besten Fall, auf den 2unden ebenso zugeschnitten und ausgebaut, wodurch er auch in den Genuss von Sonder+ oder Einzelbehandlung kommen kann. Jedoch darf eine zu häufige 2ontakt+ aufnahme vonseiten des )nternehmens nicht zur Belästigung des 2unden füh+ ren . 127 Durch das sich entwickelnde Vertrauensverhältnis werden flerible An&assungen der Leistung an die &ersönliche Situation des 2unden ermöglicht und die Transaktionskosten gesenkt . 128 Andererseits kannjedoch auch eine gewis+ se Abhängigkeit die Transaktionsfreiheit einschränken . Des Weiteren besteht die Gefahr, dass das &ositive Vertrauensverhältnis den 2unden gläsern werden lässt, da seine Daten in großem )mfang zur Verfügung stehen . > Die genannten Vorteile für den 2unden s&ielen dem - in diesem Fall 2rankenhaus als )nternehmen - in die ;ände, da sie Ausdruck der <iele desgleichen sind und den Δuantitativen <ielen der Gesundheitseinrichtung dienen . lualitative sowie quantitative <iele sind in der folgenden Ebersicht gegenübergestellt . Dabei beein+ ^{124 125 126 127} flussi das Erreichen eines Δualitativen <iels in positiver Weise den Erreichungs+ grad der Δuantitativen Absichten .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2x <ielgrößen eines marktwirtschaftlich orientierten )nternehmens . Eigene Darstellung in Anlehnung an Holland (2001), inx Holland et al . (Hrsg. ), S . 45 .

So führt eine gestiegene 2undenzufriedenheit zu einer erhöhten 2undentreue und schließlich zu einer emotionalen Bindung an das leistungserstellende )nterneh+ men . ^{128 129 130} „Die Verbundenheit setzt sich demnach aus 2undenzufriedenheit und 2undenvertrauen zusammen und führt zu einer Bindung, die vom 2unden ausgeht und seinem Willen entspricht. Hier kann dann von sogenannten Stammkun+ den gesprochen werden, die sich dadurch auszeichnen, dass sie sich beispielswei+ se aus BeΔuemlichkeit, mangelnder anderweitiger Informiertheit oder eben gar <ufriedenheit für denselben Anbieter entscheiden . ¹³¹

Der angenehme Hebeneffekt dieser 2äufergattung liegt darin, dass sich mit zu+ nehmender Dauer der 2undenbeziehung durch Lerneffekte Probleme und 3ehler aufdecken lassen und dort, wo es nötig wird, nachgebessert werden kann, was so+ mit zur 2ostenreduktion beiträgt . ^{132 133} Darüber hinaus wird die 2undengewinnung und dieselbe des sogenannten „richtigen“ 2unden durch eine selektive und indivi+ duelle Betrachtungjedes Einzelnen erleichtert . ’ Auch wenn diese Heukundenge+ winnung häufig höhere 2osten als die Pflege bestehender Verhältnisse mit sich bringt, so wird auch diese vereinfacht. Denn der „richtige“ 2unde vers&richt für das )nternehmen die höchste Gewinnmarge bei zuverlässig geringen :ransakti+ ons+ und Beratungskosten . )nd auch in Bezug auf bereits verloren gegangene &o+ tenzielle -atienten wirkt sich eine hohe <ufriedenheit &ositiv aus . Die 2undenrückgewinnung wird durch ein &ositives Gesamtbild des Anbieters er+ leichtert . !/9 Außerdem besteht bei zufriedenen 2äufern die Möglichkeit, dass sie Leistungen nicht nur weiterem&fehlen, sondern auch selbst aktiv andere Angebote des )nternehmens im Rahmen von 7ross+ und )&+%elling wahrnehmen, was be+ sonders in gesättigten Märkten von Bedeutung ist .!/=,!/> Die Erreichung eines nachkauforientierten Images trägt dann erheblich zum erneuten 2auf bei, da das -rodukt nach dem 2auf bewertet und das Bild von Anbieter und -rodukt ansons+ ten gegebenenfalls korrigiert wird . !4? <usätzlich sind 2unden in einer etablierten Beziehung aufgrund der ;öherbewertung von wahrgenommenen Vorteilen aus dergleichen gegenüber -reisan&assungen weniger &reisem&findlich als einfache :ransaktions+ oder Gelegenheitskunden . !4! %ie tragen demnach zur Begrenzung des ökonomischen Risikos für das )nternehmen bei . !4( Bei all diesen Eberlegungen geht es letztlich um die Marimierung des 2unden+ wertes für das )nternehmen .!4/ Dieser setzt sich sowohl aus den direkt zurechen+ baren Erlösen wie auch aus den indirekten <ugewinnen an &ositiver Mund+zu+ Mund -ro&aganda und Weiterem&fehlungen sowie dem &ositiven Effekt auf die Heukundengewinnung zusammen . !44 Immer im Vordergrund muss die 3okussie+ rung auf &rofitable 2undengru&&en oder, soweit möglich, eine dahin gehende Be+ einflussung noch nicht &rofitabler 2unden stehen . !45 Diese 2onzentration kann jedoch nicht kurzfristig angelegt sein . Vielmehr muss das -otenzial eines &otenzi+ ellen Interessenten von Leistungen über seinen gesamten 2undenlebensz6klus be+ trachtet werden . 146,147 Am Ende der -rozesse zum Aufbau und Erhalt von intensi+ ven Vertrauensverhältnissen dlrfen die daraus resultierenden 2osten die zu erwar+ tenden <ugewinnej edoch nicht Ibersteigen . !4= Die Orientierung am 2unden ist demnach weder %elbstzweck noch Gutmenschen+ tum . Vielmehr ist sie der %chl1ssel Iber Vertrauen und langfristige Beziehungen, die im Besten 3all mit dem <ustand der Win+Win %ituation zu beschreiben ist, <u+ gang zu rentablen und im wirtschaftlichen %inne guten Hachfragern von angebote+ nen Leistungen zu erhalten.

[...]

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¹ Vgl. Helmke; )ebel (2008), inx Dangelmaier; )ebel (Hrsg. ), S . 5 .

² Vgl . Stahl; von den Eichen (2005), inx Hinterhuber; Stahl (Hrsg . ), S . 7+9 .

³ Vgl . Bronner (2003), S .1+2 .

⁴ Vgl . Britzelmaier; Studer (2000), S . 11 .

⁵ Vgl. Helmke; )ebel (2008), inx Dangelmaier; )ebel (Hrsg. ), S . 7+8 .

⁶ Vgl. Rapp (2000), S . 12 .

⁷ Vgl . Fleßa (2010),S .93.

⁸ Vgl . Häussler; -aquet; -reuß (2004), inx Häussler; -aquet; -reuß (Hrsg. ), S .11.

⁹ Vgl. Fleßa (2010), S . 43,72,128.

¹⁰ Vgl. Hahn (2006), S . 8 .

¹¹ Aus Gründen der Ebersichtlichkeit wird in dieser Arbeit lediglich die maskuline Form verwendet, dies spricht dem weiblichen Anteil weder Bedeutung noch Einfluss ab .

¹² Vgl . Bürger (2003), S . 1.

¹³ Vgl . Burkart (2010),S . 1.

¹⁴ Vgl . Bürger (2003), S . 1.

¹⁵ Vgl . Jähn; Hagel (2004), S .321

¹⁶ Vgl. Braun; Güssow (2007), inx Feng; Popescu (Hrsg. ), S . 208.

¹⁷ Vgl . Häussler; Paquet; Preuß (2004), inx Häussler; Paquet; Preuß (Hrsg. ), S .11.

¹⁸ Vgl. Häussler; Paquet; Preuß (2004), inx Häussler; Paquet; Preuß (Hrsg. ), S . 132 .

¹⁹ Vgl . 2arlöf(1999),S .17 .

²⁰ Vgl . Fleßa (2010),S .63

²¹ Vgl . Burkart (2010),S .2 .

²² Vgl. Schroeder; 2alass; Greef (2011), S . 113.

²³ Vgl. Hahn (2006), S . 8 .

²⁴ Vgl. Burkart (2010),S.2.

²⁵ Vgl. Hinterhuber; Matzler (2009), S. 160.

²⁶ Vgl. Papenhoff; Platzköster (2010), S. 64,90.

²⁷ Vgl. Hubschneider et al. (2007), inx Hubschneider; Sibold (Hrsg.), S. 17.

²⁸ Vgl.Fleßa(2010),S.90.

²⁹ Vgl. Meier (1997), S. 57-58.

³⁰ Vgl. Reichert (2000), S 903.

³¹ Vgl. Reichert; Dadam; Mangold; Kreienberg (2000), S. 57. HandwörterbuchEnglisch(2000), S. 395.

³² Vgl. Reichert; Dadam; Mangold; Kreienberg (2000), S. 57. HandwörterbuchEnglisch(2000), S. 395.

³³ Vgl. Gronover; Kolbe; Msterle (2004), inx Hippner; Wilde (Hrsg.), S. 15.

³⁴ Diller; Kusterer (1988), S. 211.

³⁵ Schumacher; Meyer (2004), S. 22.

³⁶ Vgl. Raab; )nger, A.; )nger, F (2010), S. 258.

³⁷ Vgl. Belz; Bieger (2006), S. 156.

³⁸ Vgl. Belz; Bieger (2006), S . 84 .

³⁹ Vgl . Stührenberg; Meiners; Behrens (2008), S . 8 .

⁴⁰ Vgl. Helmke; )ebel; Dangelmaier (2008), inx Helmke; Dangelmaier; )ebel (Hrsg. ), S . 8-10 .

⁴¹ Vgl . Burkart (2010),S .132 .

⁴² Vgl . Diller; Haas; Ivens (2005), S . 53, 82.

⁴³ Vgl . Hippner; Wilde (2002), S . 6 .

⁴⁴ Vgl . Göbel (2006), S . 117 .

⁴⁵ Vgl . Holland (2004), S . 6 .

⁴⁶ Vgl . Belz; Schögel; Tomczak (2007), S . 99 .

⁴⁷ Vgl . Ludwig (2000), S . 120-125 .

⁴⁸ Vgl . Mühlbauer (2004), S . 63+64.

⁴⁹ Vgl. Weilnhammer (2005), S . 328+ 329.

⁵⁰ Vgl . Aulinger (2008), S . 223.

⁵¹ Vgl . Mühlbauer (2004), S . 63.

⁵² Mühlbauer (2004), S .63.

⁵³ Vgl . Mühlbauer (2004), S . 63.

⁵⁴ Vgl. 2othe+<immermann (2006), S . 20 .

⁵⁵ Vgl . Poser (2001), inx Poser; Schlüter (Hrsg . ), S . 28 .

⁵⁶ Vgl . Holland (2001), inx Holland et al . (Hrsg . ), S . 43.

⁵⁷ Vgl. Schulenburg; Greiner (2007), S. 67.

⁵⁸ Vgl. Hermes, Schwarz (2005), S. 19.

⁵⁹ Vgl. Junginger (2005), inx Krcmar (Hrsg.), S. 132.

⁶⁰ Junginger (2005), inx Krcmar (Hrsg.), S. 132.

⁶¹ Vgl. Langer; Fischer (2011), inx Völckner; Willers; Weber (Hrsg.), S. 137+138.

⁶² Vgl. Fischer (2002), inx Elisabeth (Hrsg.), S. 752.

⁶³ Vgl. Gethmann et al. (2005), S. 221.

⁶⁴ Vgl. Salmen (2003), S. 52+54.

⁶⁵ Vgl. Fett (2008), S. 3+5.

⁶⁶ Vgl. Gregori (2006), inx Hübner et al . (Hrsg. ), S . 27 .

⁶⁷ Vgl. Bryant (2010), S . 15+16 .

⁶⁸ Vogel (2006), S . 15 . zitiert nach Goodstein (1996), S . 63+64.

⁶⁹ Belz; Bieger (2006), S . 20 .

⁷⁰ Belz; Bieger (2006), S . 20 .

⁷¹ Vgl. Belz; Bieger (2006), S . 20 .

⁷² Vgl. Bauer; Stokburger; Hammerschmidt (2006), S . 110+111.

⁷³ Vgl. Eggert (2006), inx Günter; Helm (Hrsg. ), S . 48 .

⁷⁴ Belz; Bieger (2006), S .21 .

⁷⁵ Vgl . Auer (2004),S .243.

⁷⁶ Vgl . Auer (2004),S .243.

⁷⁷ -linke (1995), inx Tietz (Hrsg. ), S . 1331.

⁷⁸ Vgl. Auer (2004), S . 244.

⁷⁹ Vgl. Auer (2004), S . 244.

⁸⁰ Vgl . Bauer; Stokburger; Hammerschmidt (2006), S . 110 .

⁸¹ Vgl . Bauer; Stokburger; Hammerschmidt (2006), S . 110 .

⁸² Vgl. Hönninger (2010), inx Weißenberger (Hrsg. ), S . 81 .

⁸³ Vgl. Meffert; Bruhn (2006), S . 77 .

⁸⁴ Vgl. Meffert; Bruhn (2006), S . 77 .

⁸⁵ Vgl. Meffert; Bruhn (2006), S . 77 .

⁸⁶ Vgl. Meffert; Bruhn (2006), S . 77 .

⁸⁷ Vgl. Duderstadt (2006), S . 97 .

⁸⁸ Auer (2004), S . 244.

⁸⁹ Vgl . Töpfer (2008),S .641.

⁹⁰ Töpfer (2008), inx Töpfer (Hrsg. ), S .641.

⁹¹ Vgl . Reinecke; Janz (2007), inx Diller; 2öhler (Hrsg . ), S . 423.

⁹² Ryals (2008), S .87 .

⁹³ Vgl. Strasser (2008), S . 26 .

⁹⁴ Vgl . Gericke (2001), S . 52 .

⁹⁵ Vgl . Breitschuh (2001), S . 59 .

⁹⁶ Vgl . Gericke (2001), inx 2och; Wagner (Hrsg . ), S . 52 .

⁹⁷ Vgl. Foscht; Swoboda (2007), S. 233.

⁹⁸ Vgl. Breitschuh (2001), S. 59.

⁹⁹ Vgl. Breitschuh (2001), S. 59.

¹⁰⁰ Vgl. Duderstadt (2006), S. 98.

¹⁰¹ Vgl. Duderstadt (2006), S. 98.

¹⁰² Vgl. Schneider (2007), S. 65.

¹⁰³ Eine ausführliche Darstellung der Berechnung ist bei Strasser (2008), S. 33+46 zu finden.

¹⁰⁴ Vgl. Auer (2004), S. 244.

¹⁰⁵ Vgl. Link; Hildebrand (1997), inx Link et al. (Hrsg.), S. 65.

¹⁰⁶ Vgl. Link; Hildebrand (1997), inx Link et al. (Hrsg.), S. 65.

¹⁰⁷ „Durch eine sogenannte Retention Rate, auch Beibehaltungsquote, soll die )nsicherheit des Beziehungserhaltes Berücksichtigung finden.“ Dabei wird ein Wahrscheinlichkeitsfaktor für das Bestehenbleiben der Kundenbeziehung angesetzt. Mödritscher (2008), S. 189.

¹⁰⁸ Vgl. Auer (2004), S. 245.

¹⁰⁹ Vgl. Auer (2004), S . 245 .

¹¹⁰ Eine Beispielrechnung zum 7LV+Ansatz bietet Auer (2004), S . 245 .

¹¹¹ Vgl. Hinterhuber; Matzler (2009), S . 233.

¹¹² Vgl. Mödritscher (2008), S . 189.

¹¹³ Vgl. Hinterhuber; Matzler (2009), S . 233.

¹¹⁴ Vgl. Hinterhuber; Matzler (2009), S . 234.

¹¹⁵ Vgl. Hinterhuber; Matzler (2009), S . 233.

¹¹⁶ Vgl. 2otler; 2eller (2006), S . 139 .

¹¹⁷ Vgl. Schumacher (2005), S . 24 .

¹¹⁸ Vgl. Trumpfheller (2005), S . 80 .

¹¹⁹ ;omburg, Faßnacht, Werner (2000), inx Brunn; ;omburg A;rsg. ), S . 508.

¹²⁰ Vgl. Schumacher; Meyer (2004), S . 2> .

¹²¹ Vgl . Trumpfheller (2005), S .81.

¹²² Vgl. Bauer; Grether (2004), inx ;ippner; Wilde A;rsg. ), S . 358 .

¹²³ Vgl. Bauer; Grether (2004), inx ;ippner; Wilde A;rsg. ), S . 358 .

¹²⁴ Vgl . Meyer (2002),S . > .

¹²⁵ Vgl. Schaller ; Stotko ; Piller (2007), inx ;ippner; Wilde (Hrsg. ), S . 125-126.

¹²⁶ Vgl. Bauer; Grether (2004). inx Hippner; Wilde (Hrsg. ), S . 358 .

¹²⁷ Vgl. Bauer; Grether (2004), inx Hippner; Wilde (Hrsg. ), S . 358 .

¹²⁸ Vgl . Me6er (2002),S .8 .

¹²⁹ Ahlert; Evanschitzk6; Hesse (2002), S . 167 .

¹³⁰ Vgl. Bliemel; Eggert (1998), S . 42 .

¹³¹ Vgl . Me6er (2002),S .8 .

¹³² Vgl. Bruhn(2001), S.3+4

¹³³ Vgl . Me6er (2002),S .8 .