Corporate Social Responsibility (CSR) in der Luftfahrtbranche. Auswirkung auf die Reputation

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Themenspezifische Grundlagen und Forschungsstand
2.1 Corporate Social Responsibility
2.1.1 Definition und Kerngedanke der CSR
2.1.2 Gestaltungskonzepte
2.1.3 Internationale Ansätze im Zusammenhang mit CSR
2.1.4 Historie in ausgewählten Ländern
2.2 Reputation
2.2.1 Definition
2.2.2 Reputationsmanagement und Reputationswirkung
2.3 Aktueller Forschungsstand

3 CSR im Luftfahrtmarkt
3.1 Überblick über die Luftfahrtbranche
3.2 Besonderheiten im Kontext der CSR
3.3 Ausblick auf zentrale Entwicklungen

4 Vorbereitung der Analyse
4.1 Ziel der Analyse und Forschungsdesign
4.2 Festlegung der Kriterien
4.3 Aufbau des Analyserasters

5 Empirische Analyse ausgewählter Luftfahrtgesellschaften
5.1 Forschungsmethodik und Datengrundlage
5.1.1 Delta Air Lines
5.1.2 Air France-KLM
5.1.3 Deutsche Lufthansa
5.1.4 Air China
5.2 Vergleich der Grundlagen der Fluggesellschaften

6 Vergleichende Analyse und Auswertung
6.1 Vergleichende Analyse
6.2 Ergebnisse und Handlungsempfehlungen
6.3 Kritische Würdigung

7 Schlussbetrachtung
7.1 Fazit
7.2 Ausblick auf den weiteren Forschungsbedarf

Literaturverzeichnis

Geschäftsberichts- und Nachhaltigkeitsberichtsverzeichnis

Anhang

Anhang 1: Darstellung der Gesamtanalyse

Anhang 2: Punkteverteilung der Analyse

Anhang 3: Überblick der Resultate

Anhang 4: Alternative Punkteverteilung

Anhang 5: Überblick der Resultate alternative Bepunktung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: CSR-Pyramide nach Carroll

Abbildung 3: RepTrak®-System

Abbildung 4: The Five Forces That Shape Industry Competition

Abbildung 5: Emissionsreduzierung im Luftverkehr

Abbildung 6: Gesamtbewertung der Berichte

Abbildung 7: Erfüllung je Kategorie

Abbildung 8: Durchschnittliche Erfüllung je Airline

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleichsmerkmale

Tabelle 2: Darstellung der Kommunikationsmerkmale

Tabelle 3: Darstellung der spezifischen Kennzahlen

Tabelle 4: Nicht verwendbare Attribute

Tabelle 5: Beispielhafte Auswertung

Abkürzungsverzeichnis

CNG 2020 Carbon Neutral Growth 2020

CORSIA Carbon Offsetting and Reduction Scheme for International Aviation

CSR Corporate Social Responsibility

EU-EHS EU-Emissionshandelssystem

GRI Global Reporting Initiative

IATA International Air Transport Association

ICAO International Civil Aviation Organization

pkm Passagierkilometer

SDG Sustainable Development Goals

SES Single European Sky

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die negativen Auswirkungen des Flugverkehrs auf die Umwelt wurden bereits vielfach belegt.¹ Jedoch ist die durch das Fliegen ermöglichte Mobilität nicht mehr aus der heutigen Zeit wegzudenken. Daher ist es für Fluggesellschaften notwendig, die Auswirkungen mithilfe gezielter Maßnahmen zu minimieren und im Idealfall auszugleichen. Dennoch erscheint es zu kurz gegriffen, hierbei nur die Umweltaspekte zu beleuchten, da Nachhaltigkeit nicht ausschließlich durch Umweltschutz erreicht werden kann.

Um ein Unternehmen nachhaltig zu entwickeln und dies entsprechend nach außen zu kommunizieren, ist es sinnvoll, ein stimmiges Corporate Social Responsibility (CSR) Konzept zu entwickeln und zu präsentieren. Dadurch wird die Reputation des Unternehmens erhöht und es werden auf diese Weise sowohl direkt als auch indirekt die Erlöse gesteigert. Neben den positiven Effekten gegenüber der Gesellschaft kann sich ein CSR-Konzept demnach auch für das Unternehmen selbst rentieren.² Essenziell ist weiterhin, inwiefern Letzteres die Maßnahmen verfolgt, da diese sonst nicht von den Verbrauchern angenommen werden.³ Weil die Kunden jedoch nur eine von mehreren Adressatengruppen sind, sollen auch die Perspektiven der anderen Gruppen aufgezeigt werden, um ein gesamtheitlicheres Bild darzustellen. So haben z. B. auch Politik und Kommunen beim Thema Fluglärm ein Interesse an der Etablierung entsprechender CSR-Maßnahmen.

Aufgrund der erhöhten Umweltbelastung der Flugzeuge ist es eines der Hauptanliegen der Airlines, eben jene weitestgehend zu minimieren.⁴ Dabei ist jedoch wesentlich, dass die anderen Aspekte der CSR nicht durch eine zu starke Fokussierung auf den Umweltschutz vernachlässigt werden. Dies gilt sowohl für die ökonomischen und gesellschaftlichen Aspekte als auch für die ökologischen Aspekte, da der Umweltschutz nur einen Teil der Ökologie abbildet.⁵

Die Messung von Reputation stellt eine Herausforderung für die Stakeholder dar. Allein die Definition von Reputation ist nicht einheitlich festgelegt.⁶ Wie später erläutert wird, ist die Messung von Reputation von vielen verschiedenen Faktoren abhängig die zum Teil subjektiv beeinflusst sind.

1.2 Zielsetzung

Es stellt sich die Frage, wie durch ein CSR-Konzept Ansätze geboten werden, um die im Luftfahrtverkehr entstehende Umweltverschmutzung zu kompensieren und darüber hinaus der Gesellschaft einen Mehrwert zu bieten. Ebenfalls fraglich ist, wie die Konsumenten sowie weitere Adressatengruppen die Maßnahmen aufnehmen. Weil es diverse Ansatzpunkte gibt, sollen verschiedene Airlines ausgewählt werden, um zu untersuchen, ob es vereinzelten oder generellen Handlungsbedarf gibt. Daher werden deren Konzepte gegenübergestellt, um Unterschiede und Defizite herauszuarbeiten.

Für eine angemessene Vergleichbarkeit der Konzepte werden ähnlich gelagerte Fluggesellschaften im internationalen Kontext herangezogen. Hierbei bieten sich die deutsche Lufthansa Group und die Air France-KLM aus dem europäischen, die Delta Air Lines aus dem US-amerikanischen sowie die Air China aus dem asiatischen Markt an. Gemein haben diese, dass hinter der Marke ein Konzern steht, der eine Vielzahl an Flügen (sowohl kontinental als auch interkontinental) anbietet und über eine umfangreiche Flugzeugflotte verfügt. Lufthansa, Air France-KLM und Delta Air Lines sind in Privatbesitz, wohingegen Air China verstaatlicht ist. Die verschiedenen Ausprägungen der CSR-Konzepte sollen anhand der individuellen Umstände betrachtet werden. Dies könnte z. B. durch eine höhere Aufmerksamkeit von CSR im jeweiligen Land bzw. dessen Politik gegeben sein.

Da es unterschiedliche Ansätze in der Gestaltung von CSR gibt, die die Unternehmen auf verschiedene Art und Weise umsetzen, sollen die verschiedenen Airlines miteinander verglichen werden. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Verbindung zwischen CSR und einer daraus resultierenden Reputationswirkung zu erfassen. Durch den Vergleich entsprechender Aktivitäten der ausgewählten Fluggesellschaften soll festgestellt werden, in welchem Umfang CSR von der Branche sowie den Unternehmen im Einzelnen aufgegriffen wird. Darauf aufbauend können generelle Defizite identifiziert und mögliche Handlungsempfehlungen formuliert werden.

1.3 Vorgehensweise

In einer Benchmark-Studie von 2011 wurden die CSR-Aktivitäten neun deutscher Fluglinien miteinander verglichen. Es wurden Kriterien definiert und Punkte für deren Erfüllung vergeben.⁷ In der Studie wurde bemängelt, dass es keine vollumfänglichen CSR-Strategien gab, sondern diese meist nur in Teilen ausgearbeitet waren.

Wie bereits erwähnt wird CSR in drei Teilbereiche gegliedert: in ökonomische, ökologische sowie in gesellschaftliche Faktoren.⁸ Die Anwendung der CSR erfolgt auf freiwilliger Basis.⁹ Dabei ist jedoch zu erwähnen, dass die Freiwilligkeit von mehreren Seiten kritisiert wird. Somit wird Druck auf die Unternehmen aufgebaut, wodurch indirekt die Erstellung eines CSR-Berichts gefordert ist.¹⁰

Einen weiteren Aspekt, der in diesem Kontext nicht zu vernachlässigen ist, stellt die Kommunikation der CSR-Maßnahmen dar. Nur durch die Mitteilung an die Stakeholder und die gewünschten Zielgruppen kann das Unternehmen sicherstellen, dass die Empfänger über die CSR-Maßnahmen informiert sind.¹¹ Hierbei spielen vor allem Transparenz und ein zielgerichteter eine entscheidende Rolle. Laut einer Umfrage aus dem Jahr 2017 liegt der Einfluss von nachhaltigem Handeln auf das Image eines Unternehmens bei 16 %, was einer Steigerung von drei Prozentpunkten gegenüber dem Vorjahr entspricht.¹² Dies zeigt, dass das nachhaltige Handeln von Unternehmen in der Meinungsbildung der Konsumenten verankert ist.

Abbildung 1: Untersuchungsdesign

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

In der obigen Abbildung ist der Aufbau der vorliegenden Arbeit dargestellt. Zunächst werden die theoretischen Grundlagen dargestellt. Darauf aufbauend wird das Messkonzept beschrieben. Die oben angeführte Fragestellung soll im praktischen Teil durch die Analyse der CSR-Berichte der ausgewählten Luftfahrtunternehmen beantwortet werden. Mithilfe der festgelegten Kriterien werden die Maßnahmen der Airlines gegenübergestellt. Anhand der Kriterien soll herausgearbeitet werden, inwiefern das Konzept der CSR-Berichterstattung in den jeweiligen Unternehmen verfolgt wird. Dies erfolgt im abschließenden Teil der Arbeit.

Im Rahmen der Untersuchung wird erwartet, dass die Unternehmen Maßnahmen ergriffen haben, um ihrer Verantwortung gegenüber der Gesellschaft gerecht zu werden. Es ist davon auszugehen, dass die Mehrheit der Maßnahmen in jüngerer Zeit entstanden ist, was die Aktualität des Themas unterstreichen würde. Es wird erwartet, dass die staatliche Airline weniger Engagement im Bereich CSR aufweist. Im Hinblick auf die Tiefe und Ausgestaltung der einzelnen Maßnahmen sind noch keine Ergebnisse absehbar. Darüber hinaus wird vermutet, dass die Kommunikation der CSR-Maßnahmen nicht wirkungsvoll genug eingesetzt wird. Dies hätte zur Folge, dass die getroffenen CSR-Maßnahmen in öffentlichen Diskussionen unberücksichtigt bleiben. In der Konsequenz würden die Unternehmen in höherem Maße kritisiert, als wenn Erstere transparent gemacht worden wären.

2 Themenspezifische Grundlagen und Forschungsstand

Für den Vergleich ist es zunächst notwendig, die theoretischen Grundlagen der zu behandelnden Themenblöcke darzustellen. Hierdurch wird ein klares Verständnis der Theorie geschaffen und eine Abgrenzung vorgenommen. Zentral sind dabei sind vor allem die Erläuterung der CSR sowie die Nachvollziehbarkeit von Reputation bzw. ihrer Wirkung. Ergänzend hierzu wird der aktuelle Forschungsstand der CSR innerhalb der Luftfahrtbranche dargelegt.

2.1 Corporate Social Responsibility

Die theoretische Erarbeitung des CSR-Konzeptes ist von besonderer Bedeutung, da es den Unternehmen den Rahmen für die Erstellung eigener Konzepte bietet. Aus diesem Grund soll im Folgenden das Thema CSR in der erforderlichen Detailtiefe behandelt werden. In dem Zusammenhang werden internationale Ansätze zu CSR sowie der Berichterstattung aufgezeigt. Zusätzlich sollen die Entwicklung und die Aufnahme des CSR-Gedankens in den Ländern dargestellt werden, in denen die jeweiligen Airlines ansässig sind. Dies dient der Veranschaulichung möglicher Faktoren, die sich auf den Umgang mit CSR in den entsprechenden Staaten ausgewirkt haben.

2.1.1 Definition und Kerngedanke der CSR

Zu Beginn sollen der Begriff und der Gedanke der CSR genauer betrachtet werden. Im ersten Schritt wird die Terminologie der einzelnen Bestandteile untersucht und im Anschluss das theoretische Konstrukt erläutert. Mit der Bezeichnung ‚Corporate‘ werden sämtliche Unternehmen inkludiert, die CSR-Maßnahmen ergreifen können. Zwar sind große Unternehmen sichtbarer und werden somit eher auf CSR beleuchtet. Es können und sollen sich Unternehmen jeglicher Größe mit dem Thema auseinandersetzen.¹³ Der Terminus ‚Social‘ wird fälschlicherweise oftmals synonym zu ‚sozial‘ verwendet, gemeint ist in diesem Kontext jedoch ‚gesellschaftlich‘.¹⁴ Dies zeigt, dass die Auswirkung auf die Gesellschaft ein wesentlicher Aspekt der CSR ist. Das Wort ‚Responsibility‘ impliziert, dass sich die Unternehmen bzw. das Management in einem gewissen Rahmen dazu verpflichtet fühlen sollen, die Maßnahmen zu ergreifen, die im Bereich des Möglichen liegen. Es ist also Bedingung, dass die Unternehmen von der Gesellschaft an ihren diesbezüglichen Aktivitäten gemessen werden können.¹⁵

Der Begriff CSR als solcher hat keine einheitliche, international gültige Definition. Es haben sich im Gegenteil sowohl verschiedene Definitionen, als auch unterschiedliche Konzeptionierungen entwickelt.¹⁶ Um Struktur in diese Vielzahl an Beiträgen zu bringen, hat Dahlsrud im Jahr 2006 eine Studie veröffentlicht, in der die verschiedenen Definitionen sowie Konzepte gesichtet und kategorisiert wurden. Hierbei wurde festgehalten, dass die meisten Begriffsbestimmungen fünf zentrale Aspekte umfassen: die Umwelt-, gesellschaftlichen und ökonomischen Belange, die Sicht der Stakeholder sowie die Freiwilligkeit in der Anwendung von CSR.¹⁷ In diesen fünf Punkten sind die zentralen Dimensionen der Nachhaltigkeit enthalten, nämlich die Ökonomie, die Ökologie sowie die gesellschaftliche Dimension.¹⁸ Ebenfalls ist der Umstand genannt, dass Maßnahmen auf freiwilliger Basis erfolgen. Darüber hinaus ist die Perspektive der Stakeholder integriert. Dies zielt bereits auf das Thema der Kommunikation ab, auf das im weiteren Verlauf des Kapitels genauer eingegangen wird.

Um den Unternehmen in Europa Orientierung zu geben, wie sie ihre CSR-Konzepte in einen bestimmten Rahmen fassen können, hat auch die Kommission der Europäischen Gemeinschaften im Grünbuch eine Definition vorgenommen. CSR wird in diesem beschrieben als „[…] ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“.¹⁹ Diese Definition beinhaltet die von Dahlsrud ermittelten fünf zentralen Aspekte. Zudem ist sie die am häufigsten zitierte sowie die in Europa anerkannteste Definition.²⁰ Daher soll sie im weiteren Verlauf als Grundlage dienen.

Im Grünbuch wird eine Unterteilung zwischen sogenannten internen und externen Dimensionen vorgenommen.²¹ Mit ersterer wird vor allem beschrieben, in welchem Rahmen Unternehmen verantwortungsbewusst mit ihren Mitarbeitern umgehen. Hierzu zählen das Human Ressource Management, der Arbeitsschutz sowie die Berücksichtigung der Arbeitnehmerbelange bei der Gestaltung des Wandels. Auch der gewissenhafte Umgang mit natürlichen Ressourcen ist Teil der internen Dimension.²² Bei der externen Dimension wird der Fokus auf die gesellschaftlichen Belange um das Unternehmen herum gelegt. Diese Aspekte sind weitreichend abgefasst. So wird u. a. die Einbindung des Unternehmens in das lokale Umfeld beschrieben oder auch die Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern thematisiert. Betont wird hiernach, dass CSR eine profilierte Menschenrechtsdimension beinhaltet, die vor allem auf die internationalen Kooperationen der Unternehmen bezogen ist. Als letzte externe Dimension wird der globale Umweltschutz genannt, wobei die Luftfahrt insbesondere wegen dieses Punktes in der Kritik steht.²³

Um das Thema CSR im Unternehmen zu verankern, ist es essenziell, dass die Geschäftsführung die Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen fördert.²⁴ So haben Vlachos, Panagopoulos und Rapp in einer Studie herausgefunden, dass die CSR Maßnahmen, die ein Unternehmen umsetzt, dann als vertrauenswürdig befunden werden, wenn das Topmanagement durch eine charismatische Führung definiert wird. Andernfalls werden sie als nicht authentisch eingestuft.²⁵ Ein weiterer zentraler Aspekt, der mit dem Erfolg von CSR Maßnahmen zusammenhängt, ist deren Verbindung zum Kerngeschäft des Unternehmens.²⁶ Hierzu muss die langfristige Unternehmensentwicklung durch die Verknüpfung eben jener strategischen Orientierung im Kerngeschäft zusammen mit den Unternehmenszielen gestaltet werden.²⁷

Obwohl die Freiwilligkeit per Definition eine zentrale Dimension ist, gibt es fundierte Gründe, warum CSR in der Unternehmenspraxis Anwendung finden sollte. Unter anderem ist hier die wechselseitige Abhängigkeit zwischen den Unternehmen und der Gesellschaft zu nennen.²⁸ Gemäß dieser profitieren Unternehmen von einer stabilen Gesellschaft. Faktoren wie Bildung, Chancengleichheit sowie medizinische Versorgung sind die Gesellschaft gewährleistet und mittels effizienter Nutzung von Rohstoffen kann das Unternehmen produktiver werden. Auf der anderen Seite zieht die Gesellschaft einen Nutzen aus den Unternehmen, da diese Arbeitsplätze schaffen, Steuern zahlen und den Fortschritt vorantreiben.²⁹ Diese Aspekte sind ebenfalls im Grünbuch angeführt.³⁰ Weitergehend kann festgehalten werden, dass die Rahmenbedingungen der Gesellschaft, etwa die gleiche Sprache oder ein gemeinsames Werteverständnis, ebenfalls die Rahmenbedingungen der dort ansässigen Unternehmen sind, was beide Seiten miteinander vereinigt.³¹

2.1.2 Gestaltungskonzepte

Für das grundlegende Verständnis der CSR ist die CSR-Pyramide nach Archie B. Carroll von zentraler Bedeutung. Diese ist in Anlehnung an Maslows Bedürfnisspyramide entstanden und hat den gleichen Grundgedanken, nämlich dass zuerst das fundamentalste Kriterium erfüllt sein muss, damit die anderen Kriterien der Pyramide erreicht werden können.³²

Abbildung 2: CSR-Pyramide nach Carroll

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Carroll, A., CSR-Pyramide, 1991, S. 42.

Das Modell nach Carroll ist in vier verschiedene Ebenen unterteilt, wobei das Kriterium der untersten Ebene erfüllt sein muss, damit ein Unternehmen die nächste betrachten kann. Dabei geht die Pyramide über die fundamentalste Voraussetzung und spitzt in der selbstlosen Verantwortung gegenüber der Gesellschaft. Wie in Abbildung 2 ersichtlich, bildet die ökonomische Dimension das grundlegende Kriterium, auf dem die Pyramide fußt. Somit definiert Carroll die Motivation, wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen, als maßgeblich, um CSR-Maßnahmen implementieren zu können. Unter Erfüllung dieser Prämisse kann die zweite Stufe der Pyramide näher beleuchtet werden. Diese umfasst den Einklang der Unternehmen mit den juristischen Rahmenbedingungen. Da Unternehmen nur dann von der Gesellschaft als glaubwürdig wahrgenommen werden, wenn sie die geltenden Gesetze befolgen, ist dieser Punkt eine essenzielle Voraussetzung für die spätere Anerkennung der CSR-Maßnahmen vonseiten der Gesellschaft. Die nächste Stufe beinhaltet den Gedanken, dass sich ein Unternehmen mit seinen Vorgehensweisen im Bereich dessen bewegt, was von den Bürgern als moralisch sowie gewissenhaft angesehen wird und über Gesetze hinausgeht. Die sogenannte ethische Verantwortung ist damit auch die erste Ebene, die ein Unternehmen auf Grundlage der Freiwilligkeit erfüllt. Das ethische Handeln ist zwar meist nicht im Gesetz verankert, wird jedoch von der Gesellschaft erwartet und ist demnach ebenfalls integraler Bestandteil, um das Vertrauen der Kunden sowie der Gesellschaft zu gewinnen.³³ Die Spitze der Pyramide wird durch die philanthropische Verantwortung definiert. Im Gegensatz zu der ethischen Verantwortung wird diese nicht von der Gesellschaft vorausgesetzt. Das Unternehmen als ‚guter Bürger‘ soll sich hierbei aktiv an der Förderung des Wohlergehens der Menschen beteiligen. Hierunter fallen z. B. freiwillige Beiträge zum Bildungswesen.³⁴

Da die Perspektiven der Stakeholder wie beschrieben einen zentralen Punkt im CSR-Konzept darstellen, jedoch nicht explizit in der Pyramide nach Carroll aufgeführt sind, sollen sie ebenfalls erläutert werden. Dieser Aspekt wurde ebenso in die Definition des Grünbuchs aufgenommen und in der Darlegung der internen sowie externen Dimension integriert. Da sich die Stakeholder je nach Branche unterscheiden, werden folgend die wesentlichen Stakeholder genannt, die in der Luftfahrtbranche identifiziert wurden. Des Weiteren soll ihr jeweiliges Interesse bzw. ihr jeweiliger Einfluss kurz dargestellt werden. Die Stakeholder sowie einige Beispielhafte Interessen sind nachstehend aufgelistet:

- Kunden: erwerben die Produkte der Airlines, wollen sicher und vermehrt schadstoffarm reisen, bauen einen Bezug zum Unternehmen auf
- Politik: erhebt Steuern, beeinflusst Rahmenbedingungen des Luftfahrtverkehrs
- Kommunen: vertreten die Bedürfnisse der Anwohner rund um Flughäfen, z. B. die Lärmminimierung
- Shareholder: Interesse an Profitmaximierung
- Mitarbeiter: Interesse an Unternehmensentwicklung, einem sicheren Arbeitsplatz, fairer Behandlung und gesundheitserhaltenden Bedingungen
- Konkurrenzunternehmen: Vergleich der Performance
- Lieferanten: langfristige Kooperation, wechselseitiges Interesse an Entwicklung des Partners, eventuelle Abhängigkeiten
- Öffentlichkeit: Minimierung der Schadstoffausstoße

Durch die Erfassung der Stakeholder wird bereits ersichtlich, dass die Verantwortung der Unternehmen der Luftfahrtbranche weiterreicht als nur zu den Kreisen, mit denen sie in Verbindung stehen. So sind auch Nichtflieger von den Auswirkungen der Geschäftstätigkeiten betroffen: in direkter Weise durch die Beeinflussung von Lärm, aber auch indirekt durch den Ausstoß von Emissionen.

Mit seiner sogenannten Stakeholder Theory hat Edward Freeman im Jahre 1984 den Ansatz verfolgt, die Stakeholder in den Fokus der Unternehmen zu rücken. Bis dahin wurden lediglich die Shareholder als Kontaktpunkt gesehen, um den Erfolg der Unternehmen voranzutreiben. Die Stakeholder stehen jedoch nicht allein wegen der Wirtschaftlichkeit in Beziehung zu Letzteren, sondern haben meist anderweitige Interessen. Durch die Kommunikation mit den Stakeholdern kann ein Unternehmen seinen Erfolg steigern.³⁵ Die Stakeholder werden als Personen beschrieben, die mittelbar oder unmittelbar von den Zielen und Tätigkeiten des Unternehmens betroffen sind oder Einfluss auf diese nehmen können.³⁶

Wie oben dargestellt hat jede Gruppe von Stakeholdern ihre eigenen spezifischen Interessen und Informationsbedürfnisse, die teilweise identisch sein, aber auch elementar voneinander abweichen können.³⁷ Dieser Umstand führt zu Zielkonflikten bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung. Ebenfalls kann ein Individuum die Rolle mehrerer Stakeholder-Gruppen einnehmen, wobei es im jeweiligen Fall ein anderes Informationsbedürfnis hat. Dies hat zur Folge, dass ein transparentes Kommunikationsmanagement zunehmend an Bedeutung gewinnt.³⁸

2.1.3 Internationale Ansätze im Zusammenhang mit CSR

Folgend wird eine kurze Übersicht über die aktuellen internationalen Initiativen gegeben, die im Zusammenhang mit CSR, Berichterstattung und nachhaltigem Wachstum stehen. Diese sind im Wesentlichen der UN Global Compact, die Global Reporting Initiative (GRI) sowie die Sustainable Development Goals (SDG).

Um die Vorteile der globalen wirtschaftlichen Entwicklung zu erhöhen, wurde im Jahr 1999 der sogenannte UN Global Compact ins Leben gerufen. In diesem wurden zehn zentrale Prinzipien festgehalten, die dazu beitragen sollen, nachhaltiges Handeln in den Unternehmen zu integrieren.³⁹ Basierend auf einem gemeinsamen Werteverständnis ist es das Ziel, ein stabiles Umfeld zu schaffen, innerhalb dem sich die teilnehmenden Unternehmen bewegen können. Das Agieren nach dem UN Global Compact sowie die Einbindung der Prinzipien in die eigene Geschäftsstrategie sind freiwillig. Die Prinzipien sind in vier Kategorien unterteilt, auf die sich der UN Global Compact fokussiert. Diese sind die Menschenrechte, Arbeitsnormen, die Umwelt sowie die 2004 hinzugekommene Kategorie der Korruptionsprävention.⁴⁰

Bei der GRI liegt der Fokus, wie der Name bereits verdeutlicht, auf der Etablierung transparenter Berichte. Die Stakeholder sollen gezielt über die Geschäftsaktivitäten in den Bereichen gesellschaftliches Engagement sowie Ökologie informiert werden. Dies geschieht in Form einer freiwilligen nichtfinanziellen Berichterstattung.⁴¹ Basierend auf mehreren Standards haben Unternehmen die Möglichkeit, ihre Stakeholder mittels einer einheitlichen sowie vordefinierten Struktur über eben jene Inhalte in Kenntnis zu setzen und somit eine verbesserte Vergleichbarkeit zu anderen Unternehmen herzustellen, die ebenfalls die GRI-Standards nutzen.⁴²

Die SDG stellen eine Reihe von Zielen dar, die zur nachhaltigen und gerechten Entwicklung weltweit vonnöten sind. Seit dem Jahr 2012 wurden 17 Ziele formuliert, die 2015 als SDG veröffentlicht wurden.⁴³ Wesentlich ist bei den ihnen vor allem der internationale Charakter. Neben ihrem Ursprungsland, also den Vereinigten Staaten, haben sich auch Deutschland, Frankreich und China auf freiwilliger Basis zu den Zielen bekannt, mit denen insbesondere die weltweite Armut bekämpft sowie die Umwelt geschützt werden soll.⁴⁴

2.1.4 Historie in ausgewählten Ländern

Die Entwicklung und Durchsetzung der CSR verlaufen in den einzelnen Staaten mit divergierenden Schwerpunkten und in unterschiedlicher Geschwindigkeit, weswegen sich die Ausprägung der CSR und die Sinneshaltung der Menschen ihr gegenüber jeweils unterscheiden.⁴⁵ Daher soll im Folgenden kurz der Stand der CSR in den Heimatländern der verschiedenen Airlines dargestellt werden.

In Deutschland wurde für größere Unternehmen im Jahr 2017 die Pflicht eingeführt, die nichtfinanzielle Berichterstattung um einen Teil zu ergänzen, in dem der Umgang mit CSR erläutert wird.⁴⁶ Dies zeigt, dass das Interesse der Stakeholder an den entsprechenden Informationen in Deutschland vorhanden ist und nun einer gesetzlichen Forderung untersteht. In Frankreich dagegen wurde bereits im Jahr 2002 im Gesetz verankert, dass bestimmte Punkte in gesellschaftlicher und ökologischer Hinsicht in den jährlichen Bericht aufgenommen werden müssen. Dennoch unterscheiden sie sich von der GRI, sodass hier bereits früh Ansätze zu erkennen sind, diese jedoch den Anschein eines länderspezifischen Alleingangsgemacht haben.⁴⁷ In Amerika wird das Thema CSR auch und vor allem in der Literatur bereits seit längerer Zeit diskutiert. Es ist an sich präsent, was sich u. a. durch die internationalen Initiativen wie den UN Global Compact zeigt. Eine Besonderheit in Amerika ist, dass der Fokus klar auf den ethischen und gesellschaftlichen Aspekten liegt.⁴⁸ Der Entwicklungsstand der CSR in China ist leicht hinter dem Europas oder Amerikas; z. B. hat sich hier die Konzentraion auf die Stakeholder erst in einem späten Stadium ausgeprägt.⁴⁹

2.2 Reputation

Im Folgenden wird das Konzept der Reputation respektive der Reputationswirkung erläutert. Es soll ein Überblick über relevante Definitionen gegeben werden. Auch hier wird intendiert, ein einheitliches Verständnis in Vorbereitung auf die Auswertung der CSR-Maßnahmen der Unternehmen zu schaffen. Ein weiterer Aspekt, der hier Einfluss nimmt, ist das Management der Reputation. Dafür soll ein Abriss über mögliche Maßnahmen erstellt sowie deren Auswirkungen aufgezeigt werden.

2.2.1 Definition

Die Unternehmensreputation wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst und enthält die Sichtweisen der unterschiedlichen Stakeholder. Für Erstehe bestehen ebenfalls zahlreiche Definitionen, wobei keine einheitlich geltende Definition festgelegt wurde. So ist Reputation laut Fombrun die „wahrnehmbare Darstellung der vergangenen Handlungen sowie Zukunftsaussichten des Unternehmens, welche die allgemeine Attraktivität des Unternehmens für alle Schlüsselkomponenten im Vergleich zu anderen führenden Wettbewerbern“ widerspiegelt.⁵⁰ Diese Definition beinhaltet drei Kernaussagen. Die erste ist, dass das Unternehmen bzw. seine vergangenen Handlungen und Zukunftsaussichten wahrnehmbar sind. Dies leitet bereits zur zweiten Kernaussage über, weil nämlich die Stakeholder eingebunden werden, denen der Eindruck des Unternehmens vermittelt werden soll. Als dritte Kernaussage wird der Vergleich mit ähnlich gelagerten Wettbewerbern angeführt.⁵¹ Die ursprüngliche Definition wurde den teils widersprüchlichen Interessen und Wahrnehmungen der verschiedenen Stakeholder gegenübergestellt. Da dieser Umstand nicht durch die Begriffsbestimmung abgedeckt werden konnte, hat Fombrun sie 2012 abgeändert, um dessen gerecht zu werden.⁵² Die wesentliche Neuerung ist, dass die Festlegung der Reputation durch eine kollektive Beurteilung einer Anspruchsgruppe integriert wurde.⁵³ Weil diese Abwandlung auch unter den Gesichtspunkten der vorliegenden Arbeit relevant ist, wird die aktualisierte Definition nach Fombrun im weiteren Verlauf zugrunde gelegt. Diese besagt, dass „eine Unternehmensreputation eine kollektive Beurteilung der Attraktivität eines Unternehmens für eine bestimmte Gruppe von Stakeholdern im Vergleich zu einer Referenzgruppe von Unternehmen ist, mit der das Unternehmen im Wettbewerb um Ressourcen steht“⁵⁴. Die Besonderheiten der Reputation liegen vor allem darin, dass sie durch die subjektive Sichtweise der Stakeholder bestimmt wird, was die Messung schwierig gestaltet. Wie mit dem Problem umgegangen wird, wird im folgenden Kapitel 2.2.2 dargestellt.

Der Begriff Reputation ist hierbei nicht mit dem Wort Image gleichzusetzen. Letzteres meint eine Momentaufnahme, wie das Unternehmen betrachtet wird. Es sind vereinzelte Eindrücke, die mit dem Unternehmen in Verbindung gebracht werden. Unter der Reputation hingegen sind diese zusammengefasst; sie reflektiert dem Unternehmen eine langfristige und stabile Haltung.⁵⁵ Darüber hinaus werden anhand der Reputation sowohl die Vergangenheit als auch die Zukunft beleuchtet. Im Idealfall entwickelt der gegenüber dem Unternehmen Vertrauen und empfiehlt es aktiv weiter.⁵⁶

2.2.2 Reputationsmanagement und Reputationswirkung

Eine positive Reputation als immaterieller Vermögenswert erlaubt es Unternehmen, höhere Preise am Markt durchzusetzen und ihre Kunden dauerhaft zu binden. Ebenfalls zieht sie potenzielle Mitarbeiter an und bietet einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten.⁵⁷ Der Zusammenhang zwischen Reputation und Unternehmenserfolg wurde bereits 1990 von Fombrun und Shanley nachgewiesen.⁵⁸ Dadurch ist auf den Managementebenen ein umfassendes Interesse an der Steigerung der eigenen Unternehmensreputation entstanden. Dies wird heutzutage durch den intensiven Einfluss von Medien und die schnelle Kommunikation weiter verstärkt. So verzeichnen Unternehmen hohe finanzielle Verluste durch Geschehnisse, die sich negativ auf die Reputation auswirken, da diese über die modernen Medien und Kommunikationskanäle in kurzer Zeit an die Öffentlichkeit gelangen.⁵⁹

Diese Umstände sind ein Grund für Unternehmen, sich mit ihrer Reputation auseinanderzusetzen und aktiven Einfluss auf sie zu nehmen, also ein Reputationsmanagement zu integrieren. Um dies jedoch umsetzen zu können, ist es zunächst notwendig, die Reputation zu messen.⁶⁰ hierbei spielen diverse Einflussfaktoren und verschiedene Sichtweisen der Stakeholder eine Rolle. Zudem ist die Reputation eines Unternehmens eine subjektive Sichtweise der unterschiedlichen Stakeholder und der Wert Ersterer darüber hinaus intangibel.⁶¹ Diese Faktoren haben einen für die Messung hohen Grad an Komplexität zur Folge.⁶² Mit dem Ziel, ein Konzept zur Messung der Reputation zu entwickeln, wurde 1990 das ‚Reputation Institute‘ gegründet, das als internationales Expertennetzwerk gilt.⁶³ Hieraus ist das sogenannte RepTrak®-Konzept hervorgegangen, welches als Basis für ein umfassenderes Messkonzepts fungiert. In Ergänzung zum Standardmesssystem berücksichtigt das umfassendere Messkonzept länder- bzw. problemspezifische Größen.⁶⁴ Im Folgenden soll das Modell kurz vorgestellt sowie dessen Kernelemente erläutert werden, da die theoretische Herleitung zur Messung der Reputation im weiteren Verlauf der Arbeit von Relevanz ist.

Das RepTrak®-Modell wurde anhand einer literaturgestützten ‚State-of-the-Art-Analyse‘ von Begriffen und Messkonzepten erstellt. Es wurden umfangreiche Vorstudien zur Aufnahme der relevanten Reputationsdimensionen und deren Messgrößen durchgeführt.⁶⁵ Zusätzlich wurde eine Vielzahl an Interviews mit Experten aus dem Bereich Reputation und Kommunikation durchgeführt, da Letztere den Verbraucher im Fokus haben.⁶⁶ Hierauf aufbauend wurden sieben Dimensionen definiert, welche anschließend in empirischen Untersuchungen validiert wurden.⁶⁷ Diese Dimensionen sowie die dazugehörigen Attribute sind in der folgenden Abbildung 3 veranschaulicht.

Abbildung 3: RepTrak®-System

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Fombrun, C., Ponzi, L., Newburry, W., RepTrak®-System, 2015, S. 9.

Hinsichtlich der sieben Dimensionen des RepTrak®-Modells sind zunächst die Produkte und Services des Unternehmens zu nennen. Mit diesen agiert Letzteres am Markt und ist somit für seine Kunden sichtbar, aber auch für alle anderen Stakeholder-Gruppen. Durch die Dimension der Innovation wird ein Unternehmen als anpassungsfähig und fortschrittlich beschrieben. In den Vorstudien wurde ermittelt, dass Unternehmen, die gute Arbeitsplätze bieten, von den Stakeholdern höher geschätzt wurden.⁶⁸ Bereits in der CSR-Pyramide nach Carroll wurde deutlich, dass Governance ein wesentliches Thema für Unternehmen ist. Um zu ihnen Vertrauen hu fassen, ist der Einklang mit den Gesetzen für Kunden essenziell. Dies spiegelt sich auch in den Untersuchungen von Fombrun et al. wider; ebenso wie der Gedanke, dass das Unternehmen als Bürger in der Gesellschaft auftritt.⁶⁹ Auch die Dimension der Führung ist in Bezug auf die Stakeholder von großer Bedeutung, da charismatische CEOs eine positivere mediale Resonanz erhalten und ein Vertrauensverhältnis zu den Stakeholdern aufbauen.⁷⁰ Einen relevanten Teil der Außenwirkung stellt nach wie vor die finanzielle Performance dar, weil diese Stabilität und Aussicht auf zukünftige Entwicklung indiziert.⁷¹ Für jede der genannten Dimensionen wurden zwischen drei und vier Attribute definiert, um die jeweilige Dimension messbar zu machen. Die Validierung dieses Messsystems wurde anhand fünf Studien unter Stakeholdern durchgeführt. Hier konnte sowohl die Validität als auch die Reliabilität des Modells erfolgreich nachgewiesen werden.⁷² Dazu wurde die Korrelation der verschiedenen Dimensionen gemessen innerhalb der Studien gemessen. Letztere wurden danach ebenfalls in Bezug aufeinander gemessen. Problematisch in diesem Konzept ist, dass die Attribute meist nicht direkt in Bezug auf CSR erhoben werden können. Dies schafft in der vorliegenden Arbeit die Notwendigkeit, die CSR-Merkmale in Bezug zu den Attributen der RepTrak®-Systems zu setzen.

Darüber hinaus wird durch die Messmethode RepTrak® Pulse mithilfe eines Fragebogens die emotionale Haltung der Befragten gegenüber bestimmten Unternehmen ermittelt. Die Ergebnisse hieraus fließen in das Gesamtsystem des RepTrak®-Modells ein. Das Vorgehen erlaubt es, die subjektive Einstellung von Stakeholdern im Hinblick auf das Unternehmen in das Gesamtsystem zu integrieren.⁷³

Damit etwaige Maßnahmen, hier insbesondere im Zusammenhang mit der CSR, einen Einfluss auf die Reputation nehmen können, müssen die Stakeholder über diese in Kenntnis gesetzt werden. Im Optimalfall tritt das Unternehmen mit den Stakeholdern in einen Dialog, um gezielt kommunizieren und auch deren Meinungen einholen zu können.⁷⁴ Da jede Stakeholder-Gruppe ein anderes Informationsbedürfnis hat, ist es für Unternehmen durch digitale Medien und die hohe Verfügbarkeit von Informationen eine zunehmende Herausforderung, sich mit bestimmten Stakeholder-Gruppen in einem gezielten Dialog auszutauschen.⁷⁵ Besonders im Zusammenhang mit der CSR ist es in der Unternehmenskommunikation essenziell, dass die Stakeholder transparent über die Maßnahmen des Unternehmens benachrichtigt werden. So kann z. B. der Forderung der Kunden, Produkte nachhaltig zu gestalten, Rechnung getragen werden.⁷⁶ Um ein erfolgreiches Reputationsmanagement betreiben zu können, ist es bezüglich der Unternehmenskommunikation notwendig, sich mit den verschiedenen Stakeholdern sowie ihren jeweiligen Zielen auseinanderzusetzen und den daraus resultierenden Zielkonflikt aufzuheben.⁷⁷ Dessen Auflösung sieht Sewing als einen kooperativen Prozess, der allen Stakeholdern gerecht wird, und zwar in Form der Motivation, gemeinsame Wertschöpfung zu erreichen. Wird die Unternehmenskultur dauerhaft von diesem Aspekt geprägt und nehmen die Stakeholder dies wahr, wird die Unternehmensreputation positiv beeinflusst.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass eine Vielzahl an Faktoren eine Reputationswirkung bedingen. Zentral für das Management ist hierbei die Kommunikation der Maßnahmen, da die Stakeholder nur durch den Dialog eingebunden werden können. Mithilfe eines kooperativen Ansatzes in der Unternehmenskultur kann ebenfalls die Glaubwürdigkeit des Unternehmens gesteigert werden.⁷⁸

2.3 Aktueller Forschungsstand

Aufgrund des hohen Interesses am Thema CSR sind auf diesem Gebiet bereits einige Studien erschienen. Ebenso wurde die Luftfahrtbranche mehrfach untersucht. Zur Reputationswirkung sind indes wenig Studien aus der Praxis zu verzeichnen, wie auch solche, in denen die CSR in der Luftfahrt betrachtet wird. Daher werden hier aktuelle Studien aufgezeigt, die in Bezug zu den Oberthemen dieser Arbeit stehen.

Eine der zentralen Studien im Rahmen dieser Untersuchung wurde von Lumma et al durchgeführt. In deren Benchmark-Studie wurde die Umsetzung der CSR bei ausgewählten deutschen Fluggesellschaften analysiert. Es wurden Kriterien definiert, anhand derer die Implementierung der CSR in den verschiedenen deutschen Luftfahrtunternehmen verglichen wurde. Anschließend wurde ausgewertet, inwieweit Letztere die Kriterien realisiert hatten. Ein zweiter Daten-Input ist durch einen Fragebogen erfolgt, welcher an die Airlines versendet wurde. Jedoch hatte dieser eine Rücklaufquote von gerundet 22 %, weswegen lediglich die Daten aus offiziellen Berichten genommen werden konnten. Als Fazit wurde festgehalten, dass es bereits geeignete CSR-Ansätze gibt, diese aber in den größeren Unternehmen angesiedelt sind. Kleinere und mittlere Unternehmen weisen wenige Tätigkeiten hinsichtlich der CSR auf.⁷⁹

Grundlegend für diese Arbeit ist auch die Vielzahl an Studien, in denen der Zusammenhang zwischen Reputation und finanzieller Performance von Unternehmen untersucht wurde. Hier besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass die Reputation einen messbaren Einfluss auf die Performance ausübt. Neben der bereits erwähnten Analyse Fombruns und Shanleys aus dem Jahr 1990 ist die 2006 durchgeführte Studie von Schuler und Cording zu nennen. In dieser wurde vor allem die Verbindung zwischen den Informationsbedürfnissen und moralischen Haltungen gegenüber dem Kaufverhalten von Kunden betrachtet.⁸⁰ Als Resultat wurde festgehalten, dass sich diese Faktoren in einem bestimmten Rahmen auf das Kaufverhalten auswirken.⁸¹

Eines der ausgewählten Unternehmen dieser Arbeit ist Air France-KLM. Zu diesem haben Bouwer et al. eine spezifische Fallstudie durchgeführt, welche aufgrund der ähnlich gelagerten Thematik ebenfalls erläutert werden soll. Anhand einer qualitativen Auseinandersetzung wurden die CSR-Maßnahmen und -Konzepte des Konzerns genauer betrachtet. Bei der Sichtung der Strategien war erkennbar, dass die CSR ein integrierter Bestandteil im Geschäftsmodell von Air France-KLM ist. Daher wird im Hinblick auf die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit erwartet, dass Air France-KLM entsprechende Resultate erzielen wird.⁸²

Im Hinblick auf die Qualität der Nachhaltigkeitsberichte wurden ebenfalls Studien durchgeführt. So haben Smeuninx et al. dargestellt, dass Nachhaltigkeitsberichte auf einem sehr komplexen Sprachlevel abgefasst werden und daher den Stakeholdern nicht unbedingt zugänglich sind.⁸³ Dies zeigt, dass der hohe qualitative Anteil in den Nachhaltigkeitsberichten für eine gewisse Komplexität sorgt, die sich ebenfalls in der Wahl von messbaren Kriterien wirderspiegelt.

3 CSR im Luftfahrtmarkt

Folgend sollen die Grundlagen in Bezug auf die Luftfahrtbranche dargelegt werden. Hierzu wird intendiert, Porter’s Konzept der ‚Five Forces‘ auf Airlines im Allgemeinen anzuwenden, um die Branchensituation transparent zu machen. Anschließend wird ein Zusammenhang zwischen CSR und dem Sektor hergestellt. Es werden Besonderheiten erörtert, die im Bereich der Luftfahrt von Relevanz sind und es wird ein Fundament für die anknüpfende Analyse gelegt. Zuletzt soll ein Einblick in aktuelle Themen und Diskussionen innerhalb der Branche gegeben werden.

3.1 Überblick über die Luftfahrtbranche

Die zentrale Leistung von Passagierairlines ist der sichere Transport ihrer Kunden von einem Flughafen zu einem Zielflughafen. Es gibt jedoch Faktoren, anhand derer sich die Airlines unterscheiden. Darunter fallen vor allem das differenzierte Angebot von Produkten und Services sowohl vor als auch nach dem Flug, der Preis der Leistungen sowie die Sicherheit.⁸⁴ Weiterhin ist das Vertrauen der Kunden in eine Fluggesellschaft von essenzieller Bedeutung, da dieses das Kaufverhalten signifikant beeinflusst.⁸⁵ Die genannten Aspekte zielen bereits in Richtung der Reputation. Für einen generellen Überblick über den Markt soll Porters Modell der ‚Five Forces‘ auf Airlines im Allgemeinen angewendet werden. Um dabei so nah wie möglich an den ausgewählten Airlines zu bleiben, werden die Merkmale zugrunde gelegt, die diese vier gemein haben: Sie besitzen jeweils eine umfangreiche eigene Flugzeugflotte, befördern Passagiere auf Kontinental- sowie Interkontinentalflügen und sind in ihren Heimatmärkten eine der größten Airlines.

Abbildung 4: The Five Forces That Shape Industry Competition

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Porter, M., Forces, 2008, S. 80.

In der obigen Abbildung sind die fünf von Porter identifizierten Einflussfaktoren auf ein spezifisches Unternehmen bzw. eine spezifische Branche dargestellt. Wie im mittleren Kreis dargestellt stehen die Unternehmen innerhalb einer Branche in fortlaufender Konkurrenz um Kunden sowie Ressourcen. Mit dem obersten Block in der Abbildung wird das Szenario beschrieben, in dem ein neues Unternehmen in die Branche einsteigt. Dieses ist bestrebt, einen bestimmten Marktanteil zu sichern, weshalb es zuerst Druck auf Preise sowie Kosten ausübt und für die übrigen Unternehmen die Notwendigkeit schafft, Investitionen in den Wettbewerb zu tätigen.⁸⁶ In gewissen Märkten gibt es jedoch Bedingungen, an die ein Markteintritt gebunden ist, weshalb sie den bestehenden Unternehmen als Vorteil dienen. Im untersten Block der Abbildung ist die Möglichkeit eines substituierenden Gutes aufgezeigt. Dies ist dann der Fall, wenn ein neues Produkt die Funktionen eines bestehenden Produktes auf eine andere Art und Weise erfüllt, wie z. B. eine E-Mail im Vergleich zu einem Brief.⁸⁷ Im linken Kasten der Abbildung wird der Einfluss der Hersteller dargestellt. Durch eine hohe Marktmacht können diese die Preise gegenüber ihren Abnehmern erhöhen, um somit selbst höhere Gewinne zu erzielen.⁸⁸ Im rechten Kasten der Abbildung wird dagegen der Einfluss der Kunden aufgezeigt. Ist dieser Effekt gegeben, können sie anhand der Forderung nach mehr Qualität oder Service die Kosten der Unternehmen steigern. Sollten die Kunden Forderungen nach niedrigeren Preisen äußern, verlieren die Unternehmen entsprechend an Marge.⁸⁹

Diese Einflussfaktoren sollen nun auf die Branche der international agierenden Airlines angewendet werden. Beginnend mit den konkurrierenden Unternehmen innerhalb der Branche sind die Airlines mit anderen Airlines sowohl lokal als auch weltweit im Wettbewerb um Kapazitäten und Flugstrecken. Um sich dabei zu differenzieren, bieten die Airlines ihren Kunden andere Produkte und Dienstleistungen an, damit deren individuelle Bedürfnisse besser erfüllt werden können.⁹⁰ So stehen die Airlines im internationalen Kontext z. B. mit Airlines wie Emirates, American Airlines oder Singapore Airlines in Konkurrenz, wohingegen der Wettbewerb in regionalen Dimensionen z. B. mit Ryanair oder Wizz stattfindet.

Neben dem Wettbewerb zwischen den bestehenden Airlines ist das Risiko eines neu in den Markt eintretenden Konkurrenten ebenfalls jederzeit gegeben. Durch die zunehmende globale Liberalisierung des Luftfahrtmarktes, wie in Form des ‚Airline Deregulation Act‘ im Jahr 1978 in den Vereinigten Staaten⁹¹ oder der stufenweisen Liberalisierung in Europa⁹² ist es Privatpersonen problemlos möglich, neue Fluglinien zu gründen, sodass keine reale Markteintrittsbarriere vorliegt. Jedoch wird zur Etablierung und Betreibung einer Airline ein hoher initialer Aufwand an Kapital sowie Ressourcen benötigt, was das Vorhaben erschwert. So bedarf es zahlreicher Mitarbeiter in verschiedenen Funktionen, wie Piloten, Flugbegleiter oder Bodenpersonal. Auf lange Sicht werden eigene Flugzeuge sowie Terminals an bestimmten Flughäfen benötigt, was wiederum Kapital bindet. Eine weitere Kostenkategorie bilden Rohstoffe wie Elektrizität, Kerosin oder Wasser, die für den täglichen Betrieb benötigt werden. Hinzu kommen unterschiedliche Rechte und Lizenzen, welche die Airlines für den Flugbetrieb benötigen.⁹³ Das Thema ‚Schadstoffreduktion und Kompensation‘, welches im folgenden Kapitel ausführlicher behandelt wird, ist für jede Airline von Bedeutung, also auch für potenziell neue Airlines. Diese müssen von Anfang an ihre Emissionen gering halten und kompensieren. Dies stellt bei der Gründung ebenfalls eine Hürde dar, denn hierdurch wird weiteres Kapital gebunden.

Bei der Gefahr von Substitutionsprodukten können in der Luftfahrtbranche im Wesentlichen zwei Produkte identifiziert werden. Das erste bezieht sich auf die regionale Ebene. Auf dieser haben Kunden die Möglichkeit, für ihre Reise ein alternatives Reisemittel zu wählen, wie z. B. Bus oder Bahn. Diese Art der Fortbewegung ist vor allem schadstoffarmer als eine Flugreise.⁹⁴ Ein relevanter Faktor hierbei ist die Entfernung des Reiseziels, aber auch die Flexibilität, Preis sowie Reisekomfort zählen dazu. Dies macht die Option von alternativen Reisemöglichkeiten insbesondere bei kürzeren und mittleren Strecken attraktiv.⁹⁵ Als zweites Substitutionsgut sind die modernen Medien zu nennen. Durch den Einsatz von Telefon- sowie Videokonferenzsystemen und die Kommunikation via E-Mail können die meisten Besprechungen ohne die Notwendigkeit einer Reise durchgeführt werden. Lediglich der persönliche Austausch oder kulturelle Gegebenheiten bieten weiterhin einen Anreiz, ein persönliches Treffen zu organisieren.⁹⁶

Im Hinblick auf die Verhandlungsmacht von Lieferanten sind in der Luftfahrtbranche vor allem die Flugzeughersteller zu erwähnen, die nach Porters Definition eine Verhandlungsmacht ausüben können.⁹⁷ Die Lieferanten für Passagierflugzeuge variieren je nach benötigtem Flugzeugtyp, wobei dieser in vier verschiedene Größen unterteilt werden kann. Letztere sind von der zu fliegenden Strecke abhängig: Für nationale Strecken sind dies Regionalflugzeuge, danach wird zwischen Kurz-, Mittel- sowie Langstreckenflugzeugen unterschieden.⁹⁸ Bei der Entwicklung von Flugzeugen für kürzere Distanzen sind mehrere Hersteller im Markt vertreten, z. B. der russische Produzent Suchoi oder der chinesische Produzent Comac, aber auch Boeing und Airbus. Je größer der Flugzeugtyp ist, desto weniger Firmen können diesen entsprechend anbieten. Im Markt der Mittel- bzw. Langstreckenflugzeuge sind somit nur noch Boeing und Airbus vorhanden, die zusammen ein Duopol bilden.⁹⁹ Neben den Flugzeugherstellern sind zusätzlich die Flughäfen als Lieferanten mit einer gewissen Verhandlungsmacht zu nennen, da sie für den Flugbetrieb notwendig sind. So können Flughäfen, die eine effiziente Infrastruktur aufweisen und häufig von verschiedenen Airlines angeflogen werden, höhere Gebühren verlangen als kleinere Flughäfen. Darüber hinaus sind durch die Größe von Flugzeugen, mit denen Interkontinentalflüge absolviert werden, bestimmte Anforderungen an die Start- und Landebahn gegeben, die sich meist nur von größeren Flughäfen erfüllen lassen.¹⁰⁰

Als fünfter und letzter Einflussfaktor wird auf die Verhandlungsstärke der Kunden eingegangen. Der Markt verzeichnet aktuell ein Wachstum an Passagierzahlen; perspektivisch wird ein weiterer Anstieg dieser prognostiziert.¹⁰¹ Daher ist die Verhandlungsmacht eines einzelnen Passagiers zunächst nicht von Relevanz. Wird jedoch der Umstand betrachtet, dass Kunden z. B. durch Vergleichsportale die Airlines gegenüberstellen und gezielt den günstigsten Preis finden können, so nimmt die Verhandlungsstärke der Verbraucher entsprechend zu. Aufgrund der Konkurrenz zwischen den Airlines sind zumeist alternative Angebote vorhanden, sodass Airlines mit höheren Preisen ohne einen entsprechenden Mehrwert mit rückgängigen Buchungszahlen rechnen müssen.¹⁰²

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Markt der Airlines durch die internationale Vernetzung vor allem auf Kundenseite ein großes Wachstumspotenzial birgt. Dies spiegelt sich in einer hohen Konkurrenzsituation der Airlines untereinander wider. Die Situation der Lieferanten, die sich Wesentlichen aus dem Duopol von Boeing und Airbus zusammensetzt, ermöglicht den Airlines wenig Handlungsfreiheiten im Hinblick auf das Flottenmanagement. Die Gefahr durch Substitutionsprodukte besteht vor allem auf Kurzstrecken durch alternative Reisemittel. Die Medien sind größtenteils etabliert, sodass diesbezüglich kein wesentlicher Effekt zu erwarten ist.

3.2 Besonderheiten im Kontext der CSR

Die Thematik rund um die CSR ist unlängst in den Medien und in der öffentlichen Diskussion etabliert.¹⁰³ Auch wenn CSR per Definition als freiwillig beschrieben wird, so erzeugen die Stakeholder der Unternehmen einen gewissen Druck. Sie fordern vermehrt die gesellschaftliche Verantwortung Letzterer ein, was sich ebenfalls im Luftfahrtmarkt widerspiegelt.¹⁰⁴ So wurde in Deutschland im Jahr 2017 für große kapitalmarktorientierte Unternehmen die sogenannte CSR-Richtlinie erlassen, die eben jene Unternehmen zur Nachhaltigkeitsberichterstattung verpflichtet. Diese Richtlinie hat bisher jedoch eher geringere Auswirkungen in der Unternehmenspraxis hervorgerufen.¹⁰⁵

Die Schwerpunkte der CSR sind in jeder Branche anders gesetzt. Themen, die für die Luftfahrt von zentraler Bedeutung sind, stehen vor allem im Zusammenhang mit Umweltaspekten. Durch den Treibstoffverbrauch und den Ausstoß von umweltschädlichen Stoffen in die Atmosphäre steht primär der Klimawandel im Fokus der CSR-Diskussionen innerhalb der Branche.¹⁰⁶ Insbesondere für Anwohner in der Umgebung von Flughäfen ist der Lärm von Relevanz, aber auch Arbeitsbedingungen und die Sicherheit sind in diesem Geschäftszweig wesentliche Punkte.¹⁰⁷

Aufgrund der Luftfahrt wird ein hohes Maß an CO2 ausgestoßen. Unter Einbezug von Stickoxidemissionen, die Ozonbildung und Methanabbau fördern, beläuft sich der Gesamtbeitrag des weltweiten Flugverkehrs im Jahr 2005 am vom Menschen verursachten Klimawandel auf ca. 4,9 %.¹⁰⁸ Da sich der Luftverkehr in einer anhaltenden Wachstumsphase befindet, wurde 2012 beschlossen, die Branche in das EU-Emissionshandelssystem (EU-EHS) zu integrieren. Ziel des Beschlusses ist es, Airlines zur Kompensation der Emissionen innereuropäischer Flüge zu verpflichten.¹⁰⁹ Hierzu können Zertifikate in Relation zu den Emissionen erworben werden, wodurch sich nachhaltige und umweltfördernde Projekte finanzieren lassen. Diese Maßnahme ist jedoch nicht umfangreich genug, um das von der International Civil Aviation Organization (ICAO) im Jahr 2010 definierte Ziel zu erreichen. Laut diesem soll das Wachstum innerhalb des Luftfahrtverkehrs ab 2020 CO2-neutral gestaltet sein. Das Ziel wird unter dem Titel ‚Carbon Neutral Growth 2020‘ (CNG 2020) geführt. Daher hat die ICAO im Herbst 2016 für den globalen Luftverkehr eine marktbasierte Klimaschutzmaßnahme festgelegt. Diese wurde mit dem Namen ‚Carbon Offsetting and Reduction Scheme for International Aviation‘ (CORSIA) verabschiedet.

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¹ Vgl. Lee, D. et al., Climate Change, 2009, S. 3520 ff.

² Vgl. Schulz, T., Corporate Social Responsibility, 2017, S. 166 ff.

³ Vgl. Schleer, C., CSR Konsumenten, 2014, S. 34.

⁴ Vgl. Peeters, P., Bongaerts, R., Bouwer, J., Herausforderungen, 2017, S. 235.

⁵ Vgl. Wördenweber, M., Nachhaltigkeitsmanagement, 2017, S. 15 f.

⁶ Vgl. Fombrun, C., Reputation, 1996, S. 72.

⁷ Vgl. Lumma, K., Kröger, K., Groß, S., Airline-Management, 2011, S. 259 ff.

⁸ Vgl. Kommission der europäischen Gemeinschaften, Grünbuch, 2001, S. 4 f.

⁹ Vgl. Kommission der europäischen Gemeinschaften, Grünbuch, 2001, S. 4 f.

¹⁰ Vgl. Sjåfjell, B., Sustainability, 2010, S. 188 ff.

¹¹ Vgl. Heinrich, P., Schmidpeter, R., CSR-Kommunikation, 2018, S. 1 f.

¹² Vgl. Kahlert, C., Frenzel, S., Image, 2017, S. 25.

¹³ Vgl. Carroll, A., Brown, J., CSR, 2018, S. 42.

¹⁴ Vgl. Jonker, J., Stark, W., Tewes, S., Entwicklung, 2011, S. 5.

¹⁵ Vgl. Carroll, A., Brown, J., CSR, 2018, S. 43.

¹⁶ Vgl. Carroll, A., Brown, J., CSR, 2018, S. 46.

¹⁷ Vgl. Dahlsrud, A., How CSR is Defined, 2008, S. 4.

¹⁸ Vgl. Hansmann, R., Mieg, H., Frischknecht, P., Pillars, 2012, S. 451.

¹⁹ Kommission der europäischen Gemeinschaften, Grünbuch, 2001, S. 7.

²⁰ Vgl. Dahlsrud, A., How CSR is Defined, 2008, S. 7.

²¹ Vgl. Kommission der europäischen Gemeinschaften, Grünbuch, 2001, S. 9 ff.

²² Vgl. Kommission der europäischen Gemeinschaften, Grünbuch, 2001, S. 9 ff.

²³ Vgl. Kommission der europäischen Gemeinschaften, Grünbuch, 2001, S. 12 ff.

²⁴ Vgl. Stehr, C., Management, 2014, S. 507.

²⁵ Vgl. Vlachos, P., Panagopoulos, N., Rapp, A., Doing Good, 2013, S. 577 ff.

²⁶ Vgl. Gastinger, K., Gaggl, P., Managementansatz, 2014, S. 287 f.

²⁷ Vgl. Gastinger, K., Gaggl, P., Managementansatz, 2014, S. 287.

²⁸ Vgl. Porter, M., Kramer, M., Strategy, 2006, S. 78 ff.

²⁹ Vgl. Porter, M., Kramer, M., Strategy, 2006, S. 78 ff.

³⁰ Vgl. Kommission der europäischen Gemeinschaften, Grünbuch, 2001, S. 12.

³¹ Vgl. Beal, B., CSR, 2014, S. 23.

³² Vgl. Maslow, A., Motivation, 1943, S. 370 ff.

³³ Vgl. Carroll, A., Pyramide, 1991, S. 41.

³⁴ Vgl. Carroll, A., Pyramide, 1991, S. 42.

³⁵ Vgl. Schiefelbein, B., Business Case, 2011, S. 25.

³⁶ Vgl. Freeman, E., Stakeholder Theory, 1984, S. 46.

³⁷ Vgl. Heitel, S., Kämpf-Dern, A., Pfnür, A., Integration, 2015, S. 226.

³⁸ Vgl. Brugger, F., Unternehmenskommunikation, 2010, S. 74.

³⁹ Vgl. Williams, O., Compact, 2004, S. 755.

⁴⁰ Vgl. Williams, O., Compact, 2004, S. 755 f.

⁴¹ Vgl. Rieht, L., Einfluss, 2009, S. 219.

⁴² Vgl. Rieht, L., Einfluss, 2009, S. 219 ff.

⁴³ Vgl. Griggs, D. et Al., Development, 2013, S. 305.

⁴⁴ Vgl. Gaffney, O., Wellbeing, 2014, S. 23.

⁴⁵ Vgl. Carrol, A., Brown, J., CSR, 2018, S. 41 f.

⁴⁶ Vgl. Hobelsberg, C., Lautermann, C., Beobachtungen, 2019, S. 17.

⁴⁷ Vgl. Antal, A., Sobczak, A., France, 2013, S. 22.

⁴⁸ Vgl. Forte, A., United States, 2013, S. 816.

⁴⁹ Vgl. Moon, J., Shen, X., China, 2010, S. 624.

⁵⁰ Fombrun, C., Reputation, 1996, S. 72.

⁵¹ Vgl. Brown, B., Logsdon, J., Factors, 1997, S. 184 ff.

⁵² Vgl. Wartick, S., Measuring, 2002, S. 371 ff.

⁵³ Vgl. Fombrun, C., Definitions, 2012, S. 100.

⁵⁴ Fombrun, C., Definitions, 2012, S. 100.

⁵⁵ Vgl. Ternès, A., Runge, C., Reputationsmanagement, 2015, S. 5.

⁵⁶ Vgl. Fleischer, A., Wahrnehmung, 2015, S. 49.

⁵⁷ Vgl. Ternès, A., Runge, C., Reputationsmanagement, 2015, S. 5.

⁵⁸ Vgl. Fombrun, C., Shanley, M., Name, 1990, S. 233 ff.

⁵⁹ Vgl. Burke, R., Martin, G., Cooper, C., Reputation, 2016, S. 6.

⁶⁰ Vgl. Gardberg, N., Fombrun, C., Quotient, 2002, S. 303.

⁶¹ Vgl. Burke, R., Martin, G., Cooper, C., Reputation, 2016, S. 51.

⁶² Vgl. Seemann, R., Management, 2008, S. 15.

⁶³ Vgl. Wiedmann, K., Unternehmensreputation, 2012, S. 58.

⁶⁴ Vgl. Wiedmann, K., Unternehmensreputation, 2012, S. 58.

⁶⁵ Vgl. Wiedmann, K., Unternehmensreputation, 2012, S. 62.

⁶⁶ Vgl. Fombrun, C., Ponzi, L., Newburry, W., RepTrak-System, 2015, S. 5 f.

⁶⁷ Vgl. Fombrun, C., Ponzi, L., Newburry, W., RepTrak-System, 2015, S. 6.

⁶⁸ Vgl. Fombrun, C., Ponzi, L., Newburry, W., RepTrak-System, 2015, S. 6 f.

⁶⁹ Vgl. Fombrun, C., Ponzi, L., Newburry, W., RepTrak-System, 2015, S. 7.

⁷⁰ Vgl. Fombrun, C., Ponzi, L., Newburry, W., RepTrak-System, 2015, S. 8.

⁷¹ Vgl. Fombrun, C., Ponzi, L., Newburry, W., RepTrak-System, 2015, S. 8.

⁷² Vgl. Fombrun, C., Ponzi, L., Newburry, W., RepTrak-System, 2015, S. 10 ff.

⁷³ Vgl. Fombrun, C., Ponzi, L., Newburry, W., RepTrak-System, 2015, S. 2.

⁷⁴ Vgl. Sewing, T., CSR-Strategien, 2012, S. 113.

⁷⁵ Vgl. Sewing, T., CSR-Strategien, 2012, S. 114.

⁷⁶ Vgl. Pittner, M., Kommunikation, 2014, S. 13.

⁷⁷ Vgl. Sewing, T., CSR-Strategien, 2012, S. 115.

⁷⁸ Vgl. Sewing, T., CSR-Strategien, 2012, S. 115.

⁷⁹ Vgl. Lumma, K., Kröger, K., Groß, S., Benchmark-Studie, 2011, S. 259 ff.

⁸⁰ Vgl. Schuler, S., Cording, M., Corporate Social Performance, 2006, S. 540 ff.

⁸¹ Vgl. Schuler, S., Cording, M., Corporate Social Performance, 2006, S. 540 ff.

⁸² Vgl. Bouwer, J., Peeters, P., Bongaerts, R., Fallstudie, 2017, S. 457 ff.

⁸³ Vgl. Smeuninx, N., De Clerck, B., Aerts, W., Readability, 2020, S. 78 f.

⁸⁴ Vgl. Sonokpon, K., Airlines, 2017, S. 96 f.

⁸⁵ Vgl. Sonokpon, K., Airlines, 2017, S. 96 f.

⁸⁶ Vgl. Porter, M., Forces, 2008, S. 79.

⁸⁷ Vgl. Porter, M., Forces, 2008, S. 84.

⁸⁸ Vgl. Porter, M., Forces, 2008, S. 82.

⁸⁹ Vgl. Porter, M., Forces, 2008, S. 83.

⁹⁰ Vgl. Bölke, S., Management, 2015, S. 32.

⁹¹ Vgl. Sjögren, S., Efficiency, 2016, S. 104.

⁹² Vgl. Wang, Z., Deregulation, 2004, S. 455 ff.

⁹³ Vgl. Bölke, S., Management, 2015, S. 39.

⁹⁴ Vgl. WWF, Klima, 2009, S. 16.

⁹⁵ Vgl. Bölke, S., Management, 2015, S. 40.

⁹⁶ Vgl. Shaw, S., Airline, 2011, S. 86 f.

⁹⁷ Vgl. Porter, M., Forces, 2008, S. 82 f.

⁹⁸ Vgl. Conrady, R., Fichert, F., Sterzenbach, R., Luftverkehr, 2019, S. 131.

⁹⁹ Vgl. Conrady, R., Fichert, F., Sterzenbach, R., Luftverkehr, 2019, S. 133.

¹⁰⁰ Vgl. Conrady, R., Fichert, F., Sterzenbach, R., Luftverkehr, 2019, S. 165.

¹⁰¹ Vgl. Conrady, R., Fichert, F., Sterzenbach, R., Luftverkehr, 2019, S. 123.

¹⁰² Vgl. Bölke, S., Management, 2015, S. 46.

¹⁰³ Vgl. Fifka, M., Tourismus, 2017, S. 3.

¹⁰⁴ Vgl. Fifka, M., Tourismus, 2017, S. 3.

¹⁰⁵ Vgl. Ebinger, F., Rössel, H., CSR-Richtlinie, 2019, S. 21.

¹⁰⁶ Vgl. Peeters, P., Bongaerts, R., Bouwer, J., Herausforderungen, 2017, S. 233.

¹⁰⁷ Vgl. Peeters, P., Bongaerts, R., Bouwer, J., Herausforderungen, 2017, S. 233.

¹⁰⁸ Vgl. Lee, D. et al., Climate Change, 2009, S. 3520 ff.

¹⁰⁹ Vgl. Maertens, S. et al., Klimaschutz, 2017, S. 588.