Führungskräfte auf dem Prüfstand. Fordert die Führung während einer Pandemie besondere Eigenschaften von Führungskräften?

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen und konzeptionelle Vorüberlegungen
2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffes Führungskraft, deren Rollen und Aufgaben
2.2 Definition und Abgrenzung des Begriffs Krise in Unternehmen

3 (Gute) Führung in Krisenzeiten
3.1 Change -Management als Basis zur Krisenbewältigung
3.2 Theoretische Ansatzpunkte eines krisenadäquaten Führungsstils
3.3 Vertrauen - ein Schlüssel zum Erfolg
3.4 Kommunikation in Krisenzeiten - Spekulationen Einhalt bieten

4 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hinweis

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit das generische Maskulinum bei personenbezogenen Substantiven und Pronomen verwendet. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des weiblichen Geschlechts, sondern ist im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen.

1 Einleitung

„In der Krise beweist sich der Charakter"

Dr. Helmut Schmidt, deutscher Bundeskanzler

Menschen benötigen Führung, besonders in schwierigen Zeiten wie in Krisen.

Das Virus COVID-19 hat innerhalb weniger Monate den Globus umspannt. Aus einer lokalen Seuche ist in einem kurzen Zeitraum eine weltweite Pandemie entstanden und sorgt aufgrund der globalen Wirtschaft für Lieferengpässe und Umsatzeinbrüchen bei Firmen weltweit.

Langfristige Auswirkungen sind noch nicht abschätzbar. Aufgrund der hoch dynamischen Lage fehlt für Unternehmen jegliche klassische Steuerungsmethode. Daher ist für Unternehmen nur ein Navigieren auf Sicht möglich. Viele Unternehmen haben bereits auf das Instrument der Kurzarbeit zurückgegriffen (Statistisches Bundesamt 2020), darunter waren auch viele krisenerprobte, lang agierende Unternehmen. Die Dauer dieses Zustandes ist nicht abschätzbar.

Die daraus resultierende Ungewissheit führt in der Belegschaft zu einem hohen Maß an Unsicherheit und fordert die Führungskräfte als Entscheider heraus. Aufgrund der besonderen Rolle von Führungskräften während Krisen beschäftigt sich diese Ausarbeitung mit der Frage:

„Welche Führungskräfte machen während der Krise einen Unterschied?“

Zum besseren Verständnis werden einzelne Aspekte betrachtet. Inwiefern muss sich das Führungsverhalten während Krisensituationen verändern? Durch welche Maßnahmen erzeugt eine Führungskraft ein nachhaltig agierendes Team?

Abschließend soll durch ein historischen Blick Rückschlüsse auf gute Handlungspraxen geworfen und folgende Frage beantwortet werden: Welche Führungsmerkmale/-stile lassen sich aus der Vergangenheit ableiten und als Empfehlung für diese Krise nennen?

2 Grundlagen und konzeptionelle Vorüberlegungen

2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffes Führungskraft, deren Rollen und Aufgaben

Der Begriff „Führungskraft“ ist in der Literatur nicht einheitlich definiert und es lassen sich uneinheitliche Abgrenzungen zu anderen Begriffen feststellen.

Unter „Führung“ versteht die Wissenschaft eine Einflussnahme innerhalb eines sozialen Gefüges (vgl. Krystek und Lentz 2014, 45 f.). Die Absicht dieser bewussten Beeinflussung besteht darin, den Geführten zu motivieren, aus den Unternehmenszielen abgeleitete Ziele zu erreichen. Daraus leitet sich ab, dass „Führung“ ein Gruppenphänomen darstellt, in dem zwei oder mehrere Personen beteiligt sind basierend auf Kommunikations­prozessen (vgl. Steiger 2013, S. 38). Auf den Unternehmenskontext bezogen meint „Führung“ im engeren Sinne die Mitarbeiterführung (von Mitarbeiterteams) und wird von Führungskräften praktiziert.

Der Begriff „Führungskraft“ findet im Gegensatz zu dem Begriff „leitende(r) Angestellte(r)“¹ gesetzlich keine weitere Abgrenzung und wird sehr weit gefasst. So werden je nach Definition mit Führungsaufgaben ausgestattete Vorarbeiter bis hin zu Vorstandsvorsitzenden zu diesem Personenkreis gezählt.

Für die Definition in diesem Assignment werden die entsprechenden Hierarchiestufen herangezogen. Diese Unterteilung der Führungsebenen geschieht in der Regel in

- untere Führungsebene (Lower-Management): GruppenleiterInnen,
- mittlere Führungsebene (Middle-Management): Filial- und Abteilungsleitung,
- obere Führungsebene (Top-Management): Vorstände, Geschäftsleitung und Hauptabteilungsleitende.

Stroebe (2017) beschreibt, dass eine Führungskraft im Vergleich zu einem Mitarbeiter kein Fachspezialist (mehr) ist, sondern es sich vielmehr um einen Universalisten handelt, der über ein breites Methoden- und Grundsatzwissen verfügt. Seine Aufgabe verlangt es daher vordergründig, die Mitarbeiter mit ihren individuellen Stärken und Schwächen zielgerichtet zu koordinieren und zu unterstützen (vgl. Stroebe 2017, 11 ff.). Allgemeingültiger lassen sich die Aufgaben der Führungskräfte der mittleren und unteren Führungsebene auf zwei Hauptaufgaben zusammenfassen. Laut Stroebe (2017) und Steiger (2013a) zählen dazu die Förderung:

- der Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter (Lokomotion) und
- des psychosozialen Klimas in der Gruppe (Kohäsion).

An die Hauptaufgaben der Führungskräfte sind Erwartungen der Mitarbeiter geknüpft. Durch diese Erwartung differenziert sich die entsprechende Rolle der Führungskraft aus. Das Erreichen der Ziele und der Hauptaufgaben der Führungskräfte hängt maßgeblich von der Übereinstimmung der Erwartungen und Ansprüche des Rollensenders (i. A. Organisation, verkörpert durch Mitarbeiter/Team) und des Rollenempfängers (Führungskraft) ab. Dies geschieht durch beidseitige Kommunikation und damit einhergehend mit den Erwartungen, Ansprüchen und Kompetenzen. (vgl. Steiger 2013, 48 ff).

Die in diesem Assignment genutzte Definition von Führungskraft bezieht sich auf Personen, welche als Angestellte der Privatwirtschaft tätig sind. Darüber hinaus sind sie mit Personal- und Sachverantwortung betraut und gehören der unteren und mittleren Führungsebene an. Wichtig ist dabei die Nähe zu dem Mitarbeiter ohne Führungs­verantwortung, da diese Ausarbeitung ausschließlich um soziale Komponenten zwischen Führungskraft und Mitarbeiter handelt. Des Weiteren ist eine Annahme, dass die Führungskraft selbst motiviert ist, zu führen'.

2.2 Definition und Abgrenzung des Begriffs Krise in Unternehmen

Der Krisenbegriff wird heutzutage für sämtliche Formen von Gewohnheitsstörungen und daher nahezu inflationär verwendet (vgl. Krystek und Lentz 2014, 31 ff.).

Der Begriff Krise findet wahlweise auf riskante Entwicklungen in

- funktionalen Teilsystemen, wie zum Beispiel eine Wirtschafts-, Unternehmens-, oder Regierungskrisen,
- in Regionen, z.B. Krisenregion,
- Philosphische (Sinnkrisen) und personale Probleme (z.B. midlife-crisis) und
- medizinisch krankhafte Zustände

Anwendung (vgl. Merten 2014, S. 156).

Aus diesem Grund ist die Klärung, sowie Abgrenzung des Begriffs und die Einordnung für das Assignment bedeutend.

Der ursprüngliche Begriff Krise lässt sich auf das griechische Wort „Krisis“(κρίσις krisis - „Entscheidung“) zurückführen. Im Allgemeinen war damit der „Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung sowie konkret eine Entscheidungssituation, die den Wendepunkt bzw. Höhepunkt einer gefährlichen Situation mit starker Ambivalenz ihrer Entwicklungsmöglichkeiten darstellt“ (Krystek und Lentz 2014, 32), gemeint.

Hierbei kann eine Krise als eine Prozessstruktur verstanden werden, welche in Abbildung 1 dargestellt ist. Merten (2014) beschreibt den Auslöser einer Krise als eine Störung einer Gewohnheit, bzw. kontinuierlichen Entwicklung, auf die eine Entscheidung folgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Struktur einer Krise Eigene Darstellung nach Merten 2014, S. 157

Das Ende des Krisenprozesses stellt eine zweite Entscheidung dar, welche nachfolgend in eine neue Gewohnheit überleitet.

Dieser Prozess einer Krise besitzt generalisiert vierfach sachliche Ungewissheit (vgl. Merten 2014, 155 ff.):

1) (Mehr oder minder) Unerwarteter Beginn mit tendenziell negativen Folgen
2) Unsicherheit, aufgrund von Offenheit über den Ursprung
3) Offenheit über Dauer der Krise, sowie ob der Krisenzustand beendet wird
4) Falls der Krisenzustand beendet wird, Offenheit über das Niveau, sprich ob

a. der alte Zustand wieder erreicht wird,
b. ein besserer Zustand erreicht wird,
c. ein schlechterer Zustand erreicht wird oder
d. eine Katastrophe aus der Krise entsteht, indem sich eine weitere Krise größeren Ausmaß anschließt.

Da für das Assignment Unternehmen betrachtet werden, ist im Weiteren nur die Betrachtung der Unternehmenskrisen, als eine spezielle Form der Krise von Bedeutung.

Per se ist kein Unternehmen vor einer Unternehmenskrise geschützt und kann selbst alteingesessene Firmen treffen, die viel Erfolg im Wettbewerb vorweisen konnten.

Krystek und Lentz (2014) beschreiben, dass Unternehmenskrisen über den allgemeinen Krisenbegriff hinaus drei weitere zentrale Wesensmerkmale besitzen:

- Existenzgefährdung durch die Gefährdung dominanter Ziele;
- Steuerungsproblematik: begrenzte Beeinflussbarkeit von überlebenskritischen Prozessen;
- der fortschreitende Verlust von Handlungsmöglichkeiten.

Neben den Wesensmerkmalen lässt sich eine Unternehmenskrise in ein generalisiertes Phasenmodell einordnen. Abbildung 2 symbolisiert die beiden typischen Arten von Unternehmenskrisen, sowie deren Verlauf und charakteristischen Handlungs- und Lenkungsspielräume.

Es gibt zum einen eine schleichende Krise als Erfolgskrise, bei der sich die Auswirkungen über die Zeit verstärken, die das Unternehmen existenzielle Schwierigkeiten bringen kann.

Zum anderen gibt es die plötzliche Unternehmenskrise, welche ohne Vorwarnung eintritt und das Unternehmen abrupt in eine deutliche finanzielle Schieflage bringt. Bei dieser Art werden nicht die sechs Phasen des Modells durchlaufen, sondern beginnt bei der Absatzkrise und entwickelt sich rasch in eine Liquiditätskrise. (vgl. Töpfer 2014, 243 ff.)

[...]

¹ Leitende Angestellte werden laut § 5 Abs. 3, 4 BetrVG als ArbeitnehmerInnen, mit der Wahrnehmung von Arbeitgebendenfunktionen benannt.