Entwickeln eines Vorgehensmodells für Umzüge von Organisationseinheiten in Kliniken

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1. Relevanz und Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Techniken, Methoden und Phasen des Projektmanagements
2.1 Projekt und Projektmanagement
2.2 Projektorganisation und Organisationsprojekt
2.3 Vorgehensmodell
2.4 Projektphasen
2.5 Stakeholder, Umfeldanalyse und Risikomanagement
2.6 Projektstrukturplan und Arbeitspakete
2.7 Kostenplan
2.8 Terminplan

3 Anforderungen Umzüge von Organisationseinheiten in Kliniken
3.1 Strukturen der Klinikorganisationen
3.2 Anforderungen an Umzugsprojekte
3.3 Schlüsselfaktoren Kommunikation und Teambesetzung

4 Übertragung Projektmanagementtechniken auf Klinikumgebungen
4.1 Analyse Rahmenbedingungen Umzug
4.2 Analyse Spannungssituationen bei Umzügen von Organisationseinheiten in Kliniken
4.3 Entwickeln Projektorganisation
4.4 Entwickeln Stakeholderregister
4.5 Entwickeln Projektstrukturplan und Arbeitspaketbeschreibungen
4.6 Entwickeln Kostenplan
4.7 Entwickeln Terminplan

5 Konzeption Vorgehensmodell
5.1 Vorgehensmodell Umzug von Organisationseinheiten in Kliniken
5.2 Umzugshandbuch

6 Zusammenfassung und Fazit
6.1 Zusammenfassung
6.2 Fazit

Anhänge

Erläuterung der Anhänge

Anhang 1: Projektauftrag

Anhang 2: Stakeholderregister

Anhang 3: Projektstrukturplan

Anhang 4: Arbeitspaketbeschreibung

Anhang 5: Kostenplan

Anhang 6: Terminplan

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Projektstrukturplan als Baumstruktur

Abbildung 2: Netzplan

Abbildung 3: Balkenplan mit Meilensteinen

Abbildung 4: Beispiel für funktionale Ausrichtung eines Krankenhauses

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Projektstrukturplan in Tabellenform

Tabelle 2: Terminliste

Tabelle 3: Projektauftrag

Tabelle 4: Stakeholderregister

Tabelle 5: Projektstrukturplan

Tabelle 6: Arbeitspaketbeschreibung

Tabelle 7: Kostenplan

Tabelle 8: Terminplan mit Meilensteinen

Abkürzungsverzeichnis

BetrVG Betriebsverfassungsgesetz

DESTATIS Deutsches Statistik-Informationssystem

DIN Deutsche Industrienorm

E DIN Deutsche Industrienorm im Entwurf

EN Europäische Norm

FAQ Frequently Asked Questions

G-BA Gemeinsamer Bundesausschuss

GPM Gesellschaft für Projektmanagement

ICB Individual Compentence Baseline

IPMA International Project Management Association

ISO International Standard Organization

IT Informationstechnologie

KIS Krankenhaus-Informationssystem

KW Kalenderwoche

MS Meilenstein(e)

NKG Niedersächsische Krankenhausgesellschaft

OGC Office of Goverment Commerce

PMBOK© Guide to the Project Management Body of Knowledge

PMI Project Management Institute

PRINCE2© Projects in Controllend Envorinment

PSP-Code Projektstrukturplan-Code

1 Einleitung

1.1. Relevanz und Problemstellung

Ein Umzug bildet immer einen Abschluss eines vorangegangenen Vorhabens. Dies kann der Erstbezug einer Klinik auf der „grünen Wiese" sein oder die Verlagerung einer einzelnen Station im Rahmen einer Reorganisationsmaßnahme eines Klinikstandortes. Kennzeichnend für Umzüge ist die Beanspruchung mehrerer Ressourcen. Eine bedeutende Schlüsselressource ist die Zeit als Aufwand für den erforderlichen personellen Einsatz von Mitarbeitern¹. Im Regelfall ist auch die Ressource Kosten bedeutsam. Das gemeinsame Ziel ist den Einsatz von Zeiten und Mitteln als betreffende Ressourcen möglichst gering zu halten. Ein weiterer, elementarer Aspekt ist die Terminierung des Umzugszeitraums oder -punktes. Besonders gelten diese Sachverhalte für den Umzug einer Klinik² oder einzelnen Organisationseinheiten an Klinikstandorten. Der Umzug betrifft neben den betroffenen medizinischen Fachdisziplinen häufig auch weitere funktionale Bereiche einer Klinik. Hier können die interne Logistik, die IT-Abteilung und die Abteilung Medizintechnik beispielhaft genannt werden.

Das Unternehmen Krankenhaus weist spezielle Merkmale auf, die eine besondere Betrachtung erfordern. Das hohe Maß an Arbeitsteilung hat u. a. ein ausgeprägtes Eigenleben der traditionellen Krankenhaussäulen Pflege, Medizin und Verwaltung zur Folge.³ Im Betriebsgeschehen einer Klinik treffen die patientenorientierte Versorgung und die Begrenzung ökonomischer Ressourcen aufeinander. Hieraus können zusätzliche Herausforderungen für Umzugsmaßnahmen entstehen, die in einem klinischen Kontext eine gewichtige Bedeutung haben.⁴

Die Betrachtung eines Umzugs umfasst mehrere Größen. Neben quantitativen Größen, wie z. B. den Kosten, sind zusätzliche qualitative Anforderungen für den Umzug in einem klinischen Umfeld zu beachten. Eine Umzugsmaßnahme einer Klink mit dazugehöriger Patientenverlegung, die ausschließlich kostenorientiert ausgerichtet ist, kann schwerwiegende Risiken zur Folge haben. Eine nicht unerhebliche Heraus­forderung stellt die Sicherstellung der Versorgung von Patienten dar, die zu jeder Zeit des Umzugs gewährleistet sein und höchsten Ansprüchen genügen muss. Der Schutz der Patienten, die im Rahmen eines Umzugs verlegt werden, hat hier höchste Priorität. Als besondere Herausforderung gilt beispielsweise das Sicherstellen einer lückenlosen Versorgung von intensivmedizinisch betreuten Patienten.

Es ist erkennbar, dass ein Krankenhausbetreiber, der ein Umzugsprojekt zu realisieren hat, verschiedenste Anforderungen berücksichtigen muss und eine umfängliche Planung erstellen muss. Die Berücksichtigungen bestehender Zielkonflikte sind in den Ablaufplanungen zu beachten. Die Faktoren Kosten und Qualität können hier exemplarisch genannt werden. Weitere wirtschaftliche Aspekte, z. B. die Berück­sichtigung einer notwendigen Reduzierung von Belegkapazitäten für den Umzugs­zeitraum mit verbundenen, geringeren Erlösen haben ebenfalls eine gewichtige Bedeutung. Wie lösen Krankenhäuser diese organisatorische Herausforderung? Mit der Planung und Koordination als vorbereitende Maßnahmen haben systematische Verfahren bereits von Beginn an eine elementare Bedeutung.

Umzüge weisen einen einmaligen Charakter auf und sind deshalb eine Herausforderung, die nicht im Rahmen der Linienorganisation bewerkstelligt werden können. Damit ergeben sich für den Krankenhausbetreiber u. a. folgende Fragen: Wer erfasst alle relevanten Bereiche im internen und externen Umfeld? Wer koordiniert die Umzugsplanung? Welche spezifischen Besonderheiten in vorherrschenden Klinik­organisationen müssen berücksichtigt werden? Für alle Krankenhausbetreiber, die einen Umzug durchführen müssen, hat diese Thematik eine hohe Relevanz.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird eine strukturierte Vorgehensweise für den Umzug von Organisationseinheiten in Kliniken entwickelt. Die Übertragbarkeit auf die spezifischen Anforderungen, die ein Umzugsvorhaben in Klinikorganisationen mit sich bringt, wird im Kontext besonders betrachtet. Projektmanagement stellt eine universelle Konzeption zur Realisierung temporärer Aufgaben dar.⁵ Für die Planung, Steuerung und Kontrolle dieser Aufgaben gibt es umfängliche Funktionen und Methoden. Die Analyse mit anschließender Übertragung ausgewählter Methoden des Projektmanagements auf die Anforderungen eines Umzugs einer Organisationseinheit einer Klinik ist wesentlicher Bestandsteil dieser Arbeit.

Um der Aufgabenstellung gerecht zu werden, wird folgendermaßen vorgegangen: Zunächst werden im Kapitel 2 grundlegende Begriffe des Projektmanagements vor­gestellt und Techniken, Phasen und Methoden eingehend unter dem Terminus Projektmanagement erklärt. Im Kapitel 3 erklärt diese Arbeit ebenfalls die spezifischen Besonderheiten der Strukturen von Klinikorganisationen. Hieraus und aus dem Betriebsgeschehen können sich Spannungsfelder ergeben. Die Ursachen können verschieden sein, da es oft unterschiedliche Erwartungen, Interessen oder Ansichten gibt.⁶ Die Anwendungen geeigneter Methoden oder festgelegter Regeln zur Bereinigung vorgenannter Spannungsfelder werden in dieser Arbeit dargestellt. Für eine Umzugsmaßnahme ist die Kommunikation zwischen den Beteiligten eine wesentliche Schlüsselleistung. Sie dient dem qualifizierten Informationsaustausch.⁷ Richtig angewendet trägt sie als wesentlicher Faktor zu einem erfolgreichen Gelingen bei. Die Kommunikationsbeziehungen werden daher in dieser Arbeit eingehend untersucht. Die Analyse und die Erfolgsfaktoren erfolgreicher Teamarbeit in Kliniken werden aufgeführt. Mit der Übertragung der Projektmanagementtechniken im Kapitel 4 auf die Projektmaßnahme Umzug von Organisationseinheiten in Kliniken werden wichtige Werkzeuge vorgestellt. Der Umzug wird hierzu als Projekt initiiert und die Analyse und Festlegung der Projektrahmenbedingungen, der Projektziele und die Wahl der Projektorganisation werden erklärt. Ein Umzugsprojekt in einer Klinik betrifft viele interne und externe Bereiche. Die Umfeldanalyse identifiziert und bewertet die Stakeholder. Die Projektmaßnahme Umzug von Organisationseinheiten einer Klinik kann durch viele Faktoren beeinträchtigt oder behindert werden. Dargestellt werden die Quantifizierung und Bewertung dieser Sachverhalte. Die Abfolge der Tätigkeiten eines Umzugs werden mit Hilfe eines Projektstrukturplans gegliedert und in Termin- und Kostenpläne überführt.

Zusammengefasst bilden diese Werkzeuge im Kapitel 5 ein Vorgehensmodell für Umzüge von Organisationseinheiten in Kliniken. Standardisiert und unter Anwendung von Techniken des Projektmanagements, ist der universelle Einsatz für die verschiedenen Planungsanforderungen, die ein Umzug einer Organisationseinheit mit sich bringt, gegeben. Der Umfang von Umzugsmaßnahmen ist hierbei nicht beschränkt, die Werkzeuge des Vorgehensmodells können ebenso auf Anforderungen eines kompletten Klinikumzugs übertragen werden. Als umfassendes Führungs­konzept bietet das Projektmanagement hierfür verschiedene Techniken und Methoden an. Die umfängliche Planung und Koordinierung einer Umzugsmaßnahme können so definiert, und geplant werden. Für alle Beteiligten können in einem Umzugshandbuch viele wichtige Daten übermittelt werden, die Möglichkeiten dieser Informations­weitergabe werden vorgestellt. Kapitel 6 gibt einen umfassenden Überblick der dargestellten Sachverhalte und beleuchtet im Fazit die Erfolgsfaktoren des Vorgehensmodells.

2 Techniken, Methoden und Phasen des Projektmanagements

2.1 Projekt und Projektmanagement

Wiederkehrende, standardisierte Abläufe sind in Unternehmen Kennzeichen der Linienarbeit und bilden häufig die Grundlage der betrieblichen Leistungserstellung.⁸ Maßnahmen eines Unternehmens, die einmalig sind und außerhalb des operativen Tagesgeschäfts durchgeführt werden sollen, erfordern andere Vorgehensweisen. Die Linienorganisation ist i. d. R. für diese innovativen Prozesse nicht ausreichend genug eingerichtet. Häufig ist die Motivation der einzelnen Abteilungen in Linienorganisationen zu sehr auf die Optimierung des Tagesgeschäfts in der jeweiligen Abteilung ausgerichtet.⁹ Wenn diese einmaligen Vorhaben weitere, besondere Eigenschaften aufweisen, werden sie als Projekte bezeichnet. In der DIN 69901 wird eine allgemeine Definition vorgenommen, die bestimmte Merkmale beinhaltet. So sind Projekte gekennzeichnet durch eine definierbare Zielvorgabe und Beschränkungen begrenzter Ressourcen z. B. in zeitlicher, finanzieller und personeller Ausprägung. Durch ihre Einmaligkeit lassen sich Projekte von anderen Vorhaben abgrenzen. Zur Umsetzung wird eine projektspezifische Organisation benötigt. Ein weiteres Merkmal ist lt. Schelle et al., dass Projekte durch mehrere Personen, Arbeitsgruppen oder Institutionen realisiert werden.¹⁰ Die Arbeitsteilung in der Durchführung von Projektmaßnahmen ist ein Kennzeichen für die Komplexität solcher Verfahren. Die Aufzählung der vorgenannten Eigenschaften zeigt auf, dass eine eindeutige Festlegung in der betrieblichen Praxis trotzdem nicht immer möglich ist. Der Bau eines Wohnhauses aus einem hauseigenen Katalog ist für einen Fertighaushersteller eher eine Routinetätigkeit, für einen versierten Handwerker, der mit Freunden, Familienmitgliedern und viel Eigenleistung sein Wohnhaus erstellt, ist der Bau eine einmalige Angelegenheit in Form eines Projektes. Der Rahmen von Vorhaben kann für die Anwender verschieden sein. Die Entscheidung, eine Maß­nahme als Projekt zu bezeichnen, kann darum unterschiedlich ausfallen.¹¹

Die Komplexität von Vorhaben in Unternehmen steigt permanent, ebenso wie das Tempo der Umsetzungen notwendiger Veränderungen. Auf der anderen Seite haben große Unternehmungen oder Organisationen Strukturen, die stark hierarchisch geprägt sind. Schnelle Entscheidungsprozesse oder ein bereichsübergreifendes Handeln sind nur erschwert möglich. Herkömmliche Organisationsformen stoßen hier an ihre

Grenzen.¹² Wenn Vorhaben nur mit einer interdisziplinären, organisations­übergreifenden Zusammenarbeit erfolgreich umgesetzt werden können, sind hierarchisch aufgebaute Linienorganisationen ungeeignet. Ein weiteres Problemfeld liegt vor, wenn die Funktion eines gemeinsamen Vorgesetzten oder einer Koordinierungsstelle nicht vorgesehen ist. Dieser Zustand wird dann als Hierarchie­krise bezeichnet.¹³

Das Projektmanagement ist ein Konzept, das als Führungsaufgabe eine Struktur zur Anwendung mit Instrumenten, Methoden zur Planung und Steuerung von Projekten vorsieht. Die Einbeziehung von Organisationsmodellen geben dem Konzept einen festen Rahmen.¹⁴ Das Projektmanagement als eigene Disziplin gibt dem Anwender die Möglichkeit, die verschiedensten Arten von Vorhaben zu realisieren. Zwei Sicht­weisen sind im Projektmanagement wesentlich. Die institutionelle Perspektive des Projektmanagements bezieht sich auf die organisatorischen Strukturen und beinhaltet den Sachverhalt der Aufgabenverteilung. Welche Methoden, Vorgehensweisen und Werkzeuge zur Anwendung kommen, umfasst die Fragestellung der funktionellen Perspektive.¹⁵

So unterschiedlich die verschiedenen Projekte auch sein können, die Basis soll einheitlich sein und bestimmten Regeln folgen. Erprobte, anerkannte Methoden und Verfahrensweisen fördern ein gemeinsames Verständnis. Darüber hinaus wird durch den einheitlichen Gebrauch bestehender Begriffe aus dem Projektmanagement die Kommunikation erleichtert und synchronisiert. Durch einen einheitlichen Kontext ist eine Weitergabe von erfolgreichen Verfahren möglich und gegeben.¹⁶

Mit verschiedenen Normierungen wird eine Grundlage für eine Standardisierung geschaffen. Zu den Standards gehören u. a.

- „Die fünfteilige DIN 69901 (2009) Projektmanagement - Projektmanagementsysteme
- Die DIN 69900 (2009) Projektmanagement - Netzplantechnik; Beschreibungen und Begriffe
- Die ISO 21500 Guidance on Project Management bzw. E DIN ISO 21500 Leitlinien Projektmanagement (2012, Entwurf)
- Die DIN 69909 Multiprojektmanagement - Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten - Teil 1: Grundlagen und Teil 2: Prozesse, Prozessmodell (2013)
- Die DIN EN ISO 9000 Qualitätsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe (2005 und ihr Nachfolger die ISO 9000: 2014, die im Entwurf vorliegt)
- ISO 10006 Quality Management - Guidelines to quality in project management in der deutschen Fassung als DIN Fachbericht ISO 10006: Qualitätsmanagementsysteme - Leitfaden für Qualitätsmanagement in Projekten (2004)."¹⁷

Das Entwickeln von Standards, Wissensbeständen und Zertifizierungen wird von Fachverbänden vorangetrieben. Die verschiedenen Schwerpunkte und Charakteristika sind Ausdruck für die vielfältige Palette von Methoden und Anwendungsbereichen im Projektmanagement. Die International Project Management Association (IPMA) hat mit der Individual Competence Baseline (ICB) 2015 einen Fokus auf die ausführenden Personen im Projektmanagement gelegt.¹⁸ In Deutschland ist die Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) neben 50 nationalen Projektmanagement Gesell­schaften Mitglied in der IPMA.¹⁹ Die GPM hat mit der Herausgabe des Fachbuchs „Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3): Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0" einen thematischen Schwerpunkt auf die Kompetenzen im Projektmanagement gelegt. Vom Project Management Institute (PMI) wird der Wissensbestand Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK©) herausgegeben, die aktuelle Ausgabe aus dem Jahr 2013 trägt die Versionsnummer 5.²⁰ Der PMBOK© ist im Schwerpunkt prozessorientiert.²¹ Das System Projects In Controllend Environments (PRINCE2©) ist ein weiterer Projektmanagementstandard und wurde von der Office of Government Commerce (OGC) entwickelt. Ursprünglich für IT-Projekte entwickelt, wird es nach Überarbeitung branchenübergreifend genutzt.²²

2.2 Projektorganisation und Organisationsprojekt

Projektarbeit bedeutet Arbeit im Team. Die Menschen innerhalb des Teams verbindet das gemeinsame Projektziel. Die Projektorganisation regelt die Rahmenbedingungen für diese Gruppe. Dabei werden folgende Ebenen betrachtet: Die Aufbauorganisation regelt die Zusammenarbeit der Projektbeteiligten, in der Ablauforganisation werden Verfahrensschritte, Regeln und Projektphasen festgelegt.²³ Die Einrichtung einer projektbezogenen Organisation umfasst mehrere Ziele. Von besonderer Bedeutung sind die Schnittstellen und die Ausgestaltung der Integration der Projektorganisation in die bestehende Unternehmensstruktur. Hierarchische Gliederung und Festlegung von Verantwortlichkeiten, Rollen und Befugnissen der einzelnen Projektmitarbeiter sind ebenfalls durch die Projektorganisation erfasst. Die Auswahl der benötigten Ressourcen in Form von Arbeitshilfen für die Projektarbeit ist durch die Projektorganisation festzulegen.²⁴ Analog zu den Unternehmensstrukturen von Aufbauorganisationen handelt es sich bei den festen Beziehungen der Beteiligten eines Projektes um die statische Ebene. Die dynamische Ebene der Ablauforganisation beschreibt die wechselnden, aktiven Beziehungen der Projektelemente, einschließlich der beteiligten Geschäftsprozesse.²⁵ Im Projektmanagement gibt es mehrere Formen der Organisation, die sich im Aufbau der Struktur unterscheiden. Die nachfolgenden Formen der Projektorganisation beruhen im Wesentlichen auf Kremer und Rohde (2012, S. 183 ff). In der Einfluss-Projektorganisation ist die Projektkoordination mit der Rolle als Projektleiter außerhalb der Linienorganisation angesiedelt. In der Regel ist diese Stelle als Stabsstelle unterhalb der obersten Entscheidungsebene, der Geschäftsführung oder einem Bereichsvorstand in einem Unternehmensorganigramm integriert. Die Projektleitung hat keine Weisungsbefugnis gegenüber der Linienorganisation. Der Projektleiter ist koordinierend und beratend tätig. Damit er Einfluss nehmen kann, sind hier besonders ausgeprägte methodische und soziale Kompetenzen erforderlich. Die Projektdurchführung erfolgt durch die betroffenen Abteilungen in der Linienorganisation, lediglich die Koordination der Maßnahmen erfolgt durch die Projektleitung. Anwendung findet diese Form der Projektorganisation u. a. bei kleineren Projekten. Vorteil dieser Organisationsform ist die nicht erforderliche umfassende Neugestaltung bestehender Strukturen und ein hohes Maß an Flexibilität bei der Ressourcenbereitstellung. Nachteilig ist der hohe abteilungsübergreifende Koordinierungsbedarf des Projektleiters.²⁶

Die Autonome Projektorganisation ist eine Organisationsform mit eigener fachlicher und disziplinarischer Entscheidungsbefugnis. Die Projektleitung oder -abteilung ist häufig auf der gleichen Ebene angesiedelt wie die Linienabteilungen. Aufgrund dieser Ausstattung mit Befugnissen ist die Projektleitung für das Projekt verantwortlich. Mitarbeiter aus der Linienorganisation werden für den Projektzeitraum freigestellt und in die Projektorganisation versetzt. Für große und strategisch bedeutsame Projekte wird diese Organisationsform gewählt. Vorteile dieser Variante sind die eindeutigen und klaren Strukturen und kurze, effektive Kommunikationswege. Die projekt­gebundene Tätigkeit ist in ihrer Intensität nicht immer konstant. Dies kann im Hinblick auf den Mitarbeiterstamm einer Projektabteilung zu Auslastungsproblemen führen. Diese Situation entsteht, wenn ein Projekt abgeschlossen ist, ein neues Projekt aber noch nicht begonnen hat. Wenn Mitarbeiter nach Projektende und Auflösung der Abteilung zurück in die Linienorganisation integriert werden müssen, kann dies u. U. zu Konflikten führen.²⁷

Die horizontale Integration einer Projektstruktur in die Linienorganisation ist Kennzeichen der Matrix-Projektorganisation. Die Projektleitung wird zusätzlich in der gleichen Ebene wie die Linienabteilungen angesiedelt. Der Projektleiter hat im Rahmen der Projektarbeit Entscheidungs- und Weisungsbefugnis auf die ausgewählten Projektmitarbeiter, die in der Linienorganisation verbleiben, für festgelegte Zeiträume aber abgestellt werden. Außerhalb der projektbezogenen Tätigkeit verbleiben die Mitarbeiter in der Linienorganisation. Auf die betroffenen Mitarbeiter wird so teilweise von zwei Seiten zugegriffen. Dieses kann zu Konflikten zwischen der Projekt- und Linienleitung führen. Für eine effiziente Projektarbeit ist ein erhöhter Kommunikationsbedarf zu berücksichtigen. Nicht deckungsgleiche Projekt- und Abteilungsziele bergen ein erhöhtes Konfliktpotenzial. Der Projektleiter muss über umfassendes Wissen bezüglich der Kommunikationsmethoden verfügen und ausgeprägte Führungskompetenzen vorweisen, damit diese Spannungsfelder nicht den Ablauf hemmen oder den Erfolg gefährden. Ein Vorteil dieser Organisationsform ist der einfache Wissensaustausch, der interdisziplinär erfolgt. Die nicht notwendige dauerhafte Abstellung des Personals für das Projektteam ist ein weiterer Vorteil. Zu beachten ist, dass die Gefahr der Überlastung des betroffenen Personals durch Mitarbeit in der Projekt- und in der Linienorganisation gegeben ist. Dennoch ist diese Organisationsform am häufigsten vorzufinden.²⁸

Für ein Unternehmen kann bereits bei einem einzelnen Projekt, unabhängig vom Projektumfang, die Einrichtung eines Lenkungsausschusses sinnvoll sein.²⁹ Der Projektleiter erstattet dem Lenkungsausschuss als übergeordnetes Gremium regelmäßig Bericht. Dieser Ausschuss ist Entscheidungsinstanz, wenn die Befugnisse des Projektleiters nicht ausreichen oder in Konfliktsituationen.³⁰ Die notwendige Gewichtung erhält der Ausschuss mit der Besetzung von Mitarbeitern aus höheren Hierarchiestufen.³¹ Bei einer ausgeprägten Projektlandschaft mit konkurrierenden Vorschlägen ist die zusätzliche Implementierung eines Steuergremiums sinnvoll. Von diesem werden Projekte und Programme ausgewählt, freigegeben und mit entsprechenden Budgets ausgestattet. Die umfassende Betrachtung und Überwachung aller Projekte eines Unternehmens sind weitere Aufgaben eines Steuergremiums. Aufgrund der strategischen Bedeutsamkeit ist dieses Organ mit Vertretern aus der geschäftsführenden Ebene besetzt.³²

Eine weitere Differenzierungsmöglichkeit von Projekten ist die Unterscheidung nach Projektinhalten bzw. Projektgegenständen. Bezogen auf den Projektinhalt gibt es einmalige, komplexe Vorhaben in den verschiedensten Ausprägungen. Die Projekt­gegenstände können materiell sein, z. B. der Bau eines neuen Gebäudes. Dieses ist ein Merkmal von Investitionsprojekten. Forschungs- und Entwicklungsprojekte haben immaterielle Projektinhalte wie z. B. den Wissenserwerb oder die Entwicklung von Konzepten als Projektgegenstand. Die Weiterentwicklung von Produkten kann hier ebenso genannt werden. Bei Organisationsprojekten ist der Projektinhalt ebenfalls immateriell. Hierzu gehören z. B. Projekte, die eine Verbesserung der Leistungs­fähigkeit einer Organisation oder Institution zum Ziel haben. Die organisatorische Umsetzung von spezifischen Vorhaben zählt ebenfalls dazu wie die Ausrichtung von Messen oder Tagungen. Eine eindeutige Zuordnung ist dennoch nicht immer möglich, so können z. B. IT-Projekte zu allen der vorgenannten Projektarten gehören. IT-Ausstattung kann in großem Umfang gekauft werden (Investitionsprojekt), Software kann entwickelt werden (Entwicklungsprojekt) oder die Einführung einer neuen Software hat umfangreiche Umstrukturierungen in einem Unternehmen zur Folge (Organisationsprojekt).³³

2.3 Vorgehensmodell

Die Methoden und Projektmanagementwerkzeuge für die jeweiligen spezifischen Anforderungen eines Projektes unterscheiden sich in verschiedenen Arten von Vorgehensmodellen. Ein Merkmal von Projektmanagementstandards sind ausgewählte Vorgehensmodelle. Sie bieten zu Beginn eines Projektes entsprechende Hilfestellung bei der Auswahl geeigneter Ansätze (u. a. Vorgehensmodelle, Methoden, Tools).³⁴ Mehrere Vorteile machen die Anwendung von Vorgehensmodellen sinnvoll. Die Standardisierung von Projektabläufen gibt Begriffe, Verfahren und Konzepte für die Projektarbeit vor. Durch vorgegebene Werkzeuge und Methoden wird die Arbeit in der Durchführung erleichtert. Checklisten ermöglichen ein hohes Maß der Überprüfbarkeit und steigern die Qualität. Die Vergleichbarkeit in einer Projektlandschaft ist aufgrund einheitlicher Darstellungen ebenfalls als positives Kriterium zu nennen.³⁵ Vorgehensmodelle beinhalten die benötigten Strukturen für die Anwendung von Projektmanagementtechniken. Sie lassen sich definieren als Methoden, Elemente, Prozesse und Phasen im Kontext des Projektmanagements für standardisierte Projektabläufe.³⁶ Bausteine der Vorgehensmodelle können z. B. sein:

- Phasenmodelle mit Meilensteinen
- Auflistung der Hauptaktivitäten
- einzelne Aktivitäten
- Regeln der Abarbeitung
- Bestimmung von Meilensteinergebnissen
- Methoden und Werkzeuge für die Projektdurchführung
- Arbeitsmittel wie Formulare und Vorlagen
- Rollenbeschreibung der Projektbeteiligten
- und weitere Informationen.³⁷

Bekannte Vorgehensmodelle finden sich in allen gängigen Normierungen zum Projektmanagement. Das V-Modell ist ein bekanntes und umfängliches Modell, das ursprünglich zur Softwareentwicklung eingesetzt worden ist.³⁸ HERMES ist ein Vorgehensmodell, das für IT-Projekte entwickelt wurde.³⁹ Kennzeichnend für die genannten spezifischen Vorgehensmodelle ist, dass sie ursprünglich für eine bestimmte Gegebenheit geschaffen wurden. Übergreifende Vorgehensmodelle sind unabhängig von den jeweiligen Projektgegebenheiten konzipiert und lassen sich auf die speziellen Anforderungen eines Projektes anpassen. Das Prozessmodell der DIN 69901-2:2009 kann hier exemplarisch genannt werden.⁴⁰

Eine weitere, grundsätzliche Unterscheidung von Vorgehensmodellen ist die Selektion nach klassischen, agilen oder hybriden Vorgehensweisen.⁴¹ Alle klassischen bzw. traditionellen⁴² Vorgehensmodelle eint die Einteilung in Phasen. Sie gliedern ein Projekt in sachliche oder zeitliche Aspekte. Die so geschaffene Struktur erleichtert die Übersicht und entschärft die Komplexität. Jede Phase ist als Abschnitt messbar, weil sie einen Output hat.⁴³ Die sequenzielle Vorgehensweise ist fester Bestandteil des klassischen oder traditionellen Projektmanagements. Das Wasserfallmodell ist eine Variante der klassischen Vorgehensweise. Die Phasen eines Projektes werden nacheinander durchlaufen. Erst wenn eine Phase vollständig abgeschlossen ist, beginnt die nachfolgende Phase. Um die Projektmanagementtechniken sinnvoll anwenden zu können, erfolgt eine zeitliche Gliederung mit verschiedenen Abschnitten, vorwiegend in sequenzieller Reihenfolge. Zu den einzelnen Etappen werden die Hauptaufgaben benannt und wichtige Verfahrenspunkte werden zu Meilensteinen deklariert.⁴⁴

Die phasenweise Darstellung des Projektlebenszyklus in Projektphasen ist Bestandteil verschiedener Normierungen. Die DIN 69901 teilt das Projekt in fünf Abschnitte, die PRINCE2© sieht drei Phasen vor. Klassische Vorgehensmodelle sind plangetrieben, d.h. der gesamte Projektzyklus soll planerisch erfasst sein. Bereits zu Beginn eines Projektes werden die Anforderungen an das Projektergebnis genau bestimmt, z. B. in einem detaillierten Lastenheft. Die Abarbeitung erfolgt dann sequenziell, ggf. kann eine inkrementelle Abwicklung erfolgen. Diese Vorgehensweise ist nicht für alle Projektbedingungen sinnvoll. Das trifft zu, wenn die Anforderungen zu Beginn nicht genau definiert werden können oder instabil sind.⁴⁵

Agiles Projektmanagement verfolgt eine andere Philosophie. Aus der Produkt- und Softwareentwicklung haben sich agile Methoden mittlerweile etabliert. Hier müssen die speziellen, detaillierten Anforderungen zu Beginn nicht eindeutig definiert sein. Agiles Projektmanagement bietet Methoden an, die im Projektzeitraum ein hohes Maß an Beweglichkeit, Schnelligkeit, Prozessorientierung und Reflektion als lernendes System zulassen.⁴⁶ Ein bekanntes agiles Vorgehensmodell ist Scrum. Wenn Abläufe so komplex und/oder dynamisch sind, dass eine Planung vorab nicht möglich ist, sind iterative Verfahren sinnvoll. In selbstorganisierten Teams wird das Gesamtprodukt in laufenden, sich wiederholenden Verfahrensschritten durch einzelne Produkt­inkremente stetig entwickelt. Die Zeitabstände dieser Schritte sind fest vorgegeben, welche Produktsegmente als nächstes entstehen oder modifiziert werden sollen, wird jedoch erst im Rahmen von Evaluationsbesprechungen entschieden. Die Bewertung des noch nicht fertig erstellten Produktes durch den Kunden bzw. Auftraggeber ist gewollt. Im Verfahren sind so ständige Anpassungen möglich.⁴⁷ Begrifflichkeiten dieses Verfahrens sind u. a. Product Backlog für eine Produktanforderungsliste, die im Scrum-Meeting als tägliche Besprechung oder im Sprint-Review nach Abschluss eines Sprints, stattfindet. Sie wird hier präsentiert, bewertet und stetig angepasst. Sprint ist der vorgegebene Zeitraum, in dem Funktionen und Merkmale umgesetzt werden sollen. Sprint-Backlog bezeichnet die ausgewählten Kennzeichen und Anforderungen, die im nächsten Sprint bearbeitet werden.⁴⁸

Wenn die spezifischen Vorteile der klassischen und der agilen Vorgehensmodelle gleichzeitig genutzt werden sollen, sind hybride Modelle die richtige Wahl. Ein Projekt, das gegenüber Kunden klassisch geführt, jedoch teilweise mit agilen Methoden abgewickelt wird, ist ein Beispiel für hybrides Projektmanagement.⁴⁹

Eine Standardaussage, zu welchem Projekt welche Vorgehensweise passt, ist nicht möglich. Die sequenzielle Vorgehensweise stellt hohe Anforderungen an die Planung. Die Zukunft soll durch die Pläne genau abgebildet werden.⁵⁰ Durch eine stringente Vorgehensweise bei der Anwendung dieses Modells mit der Vorgabe, dass die nächste Phase erst beginnen kann, wenn die vorherige erfolgreich abgeschlossen ist, soll die Qualität sichergestellt werden. Bei ausbleibendem Erfolg einzelner Phasen sind Rücksprünge möglich.⁵¹ Wenn Projektphasen und der Projektlebenszyklus im Vorfeld nur unzureichend vorhersehbar sind, ergeben sich agile Vorgehensweisen in Projekten als die geeigneteren Methoden. Ein Merkmal der agilen Vorgehensmodelle ist die iterative Planung.⁵²

2.4 Projektphasen

Aufgrund des einmaligen Charakters von Projekten kommt der umfassenden Berücksichtigung der beteiligten Prozesse eine besondere Bedeutung zu. Eine prozessorientierte Sichtweise im Projektmanagement erleichtert auch die interdisziplinäre Betrachtung der betroffenen Abteilungen. Die Qualität der Zusammenarbeit lässt sich steigern, weil die Wechselwirkungen und Verbindungen der beteiligten Prozesse aufgezeigt werden. Das Projektmanagement plant und steuert als übergeordnete Ebene die Unterstützungs- und Wertschöpfungsprozesse.⁵³ Die einzelnen Prozesse der Projektlebenszyklen lassen sich auf Projektmanagementphasen übertragen.⁵⁴

Die zeitliche Abfolge eines Projektes wird in Projektphasen gegliedert. Die verschiedenen Normierungen des Projektmanagements haben die Anzahl und Begrifflichkeiten der Phasen unterschiedlich dargestellt. Der Standard PMBOK© hat vier Phasen (starten, planen, ausführen, beenden), der Standard Prince2© ist eine Variante für ein Prozessmodell, das sehr detailliert und umfänglich die Projekttätigkeiten festlegt. Dieses Modell baut sich auf definierte Grundprinzipien, Themen und Prozesse auf.⁵⁵ Dabei werden wesentlich drei Phasen durchlaufen (Initialisierung, nachfolgende Phasen, Beendigung).⁵⁶ In Deutschland besteht mit der DIN 69901 eine Normenreihe für das Projektmanagement. Die Standardisierung steht für die klassische Vorgehensweisen in Projekten. Das internationale Pendant hierzu ist die ISO 21500.⁵⁷ Fünf Phasen werden in DIN 69901unterschieden:

- Initialisierungsphase
- Definitionsphase
- Planungsphase
- Steuerungsphase
- Abschlussphase⁵⁸

Der gesamte Projektlebenszyklus kann in der genannten Reihung von Projektmanagementphasen dargestellt werden. Eine sequenzielle Vorgehensweise ist vorgesehen, die jedoch Rücksprünge zulässt.⁵⁹ Die verschiedenen Phasen stellen sich wie folgt dar:

Initialisierungsphase: Der Start des Projektes⁶⁰ wird ausgelöst durch einen Projekt­auftrag mit der erstmaligen Beschreibung der Anforderungen. Durch die Entscheidungsebene aus der Linienorganisation erfolgt eine Übertragung der Projektaufgabe an den Projektleiter.⁶¹ Mit der Freigabe durch den Auftraggeber und den Auftragnehmer erfolgt i. d. R. die Projektfreigabe.⁶² Ebenso werden die ersten Ressourcen bereitgestellt. Dies können personelle und/oder finanzielle Mittel sein. Der Projektsteckbrief dient der Dokumentation des Projektauftrages.

Definitionsphase: Nach erfolgter Projektfreigabe wird in dieser Phase das Projekt formal autorisiert und die Vorgehensweise der Projektabwicklung festgelegt. Hierzu gehören u. a. die Wahl der Projektorganisation, die Festlegung des Aufbauorgani­gramms, die Definition und Festlegung von Schnittstellen, die Einrichtung des Projektbüros.⁶³

Planungsphase: Diese Phase umfasst die Planung aller Tätigkeiten und Prozesse eines Projektes.⁶⁴ Der Projektstrukturplan stellt in diesem Zusammenhang ein wichtiges Werkzeug dar. Er beinhaltet alle Aufgaben des Projektes.⁶⁵

Steuerungsphase: In diese Phase gehören die Tätigkeiten und Prozesse zur formalen Steuerung eines Projektes. Sie beinhaltet u. a. die Kosten, Ressourcen und zeitliche Ablaufplanung.⁶⁶ Ein wichtiges Analysewerkzeug für Fortschrittsberichte ist die Meilensteintrendanalyse, mit der die tatsächlichen zeitlichen Abweichungen von Meilensteinen festgestellt werden können.⁶⁷

Abschlussphase: Der Projektgegenstand wird an den Auftraggeber übergeben.⁶⁸ Eine erfolgreiche Umstrukturierung mit einem dazugehörigen Projektinhalt im Rahmen eines Organisationsprojektes ist ebenfalls ein Merkmal der Abschlussphase. Die formale Projektbeendigung beinhaltet Tätigkeiten wie die Erstellung eines Projektabschlussberichts, Nachkalkulation oder Erfahrungsberichts.⁶⁹

[...]

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¹ Aus Gründen der Lesbarkeit wird in der Arbeit die männliche Form gewählt, nichtsdestoweniger beziehen sich die Ausführungen auf das feminine, maskuline und diverse Geschlecht.

² Die Begriffe Klinik und Krankenhaus werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

³ Vgl. Harsch, 2018, S. 22.

⁴ Vgl. Schlüchtermann, 2016, S. 71.

⁵ Vgl. Wytrzens, 2017, S. 25.

⁶ Vgl. ebd., S. 202.

⁷ Vgl. ebd., S. 199.

⁸ Vgl. Kraus, Westermann, 2019, S. 1.

⁹ Vgl. Bergmann, Garrecht, 2016, S. 235.

¹⁰ Vgl. Schelle, 2014, S. 19 f.

¹¹ Vgl. Wagner et al., 2012, S. 28 f.

¹² Vgl. Kuster et al., 2019, S. 5.

¹³ Vgl. Heintel, Krainz, 2015, S. 7.

¹⁴ Vgl. Kraus, Westermann, 2019, S. 4 f.

¹⁵ Vgl. Wagner et al., 2012, S. 29.

¹⁶ Vgl. Waschek, 2012, S. 1.845.

¹⁷ Meyer, Reher, 2016, S. 34. Anmerkung des Verfassers: Die genannten Normierungen im Entwurf liegen jetzt in den Fassungen DIN ISO 21500:2016-02 und ISO 9000:2015 vor.

¹⁸ Vgl. Timinger, 2017, S. 16.

¹⁹ Hierbei handelt es um selbstständige Projektmanagementgesellschaften. Eine weitere Unter­gliederung wird in Regionen bzw. Regionalgruppen vorgenommen.

²⁰ Vgl. Timinger, 2017, S. 18 f. Anmerkung des Verfassers: die aktuelle Versionsnummer 6 ist als deutsche Fassung am 15.10.2017 erschienen.

²¹ Vgl. Wytrzens, 2017, S. 32.

²² Vgl. Timinger, 2017, S. 21.

²³ Vgl. Kraus, Westermann, 2019, S. 13.

²⁴ Vgl. Timinger, 2017, S. 70.

²⁵ Vgl. Kremer, Rohde, 2012, S. 188.

²⁶ Vgl. Kremer, Rohde, 2012, S. 206 f.

²⁷ Vgl. Kremer, Rohde, 2012, S. 207 f.

²⁸ Vgl. ebd., S. 208-210.

²⁹ Vgl. ebd., 2012, S. 197.

³⁰ Vgl. Timinger, 2017, S. 34.

³¹ Vgl. Hofmann, 2014, S. 174.

³² Vgl. Kremer, Rohde, 2012, S. 197 f.

³³ Vgl. Gessler, 2012, S. 44.

³⁴ Vgl. Wagner, et al., 2012, S. 31.

³⁵ Vgl. Gessler, Kaestner, 2012, S. 358.

³⁶ Vgl. Timinger, 2017, S. 30.

³⁷ Vgl. Gessler, Kaestner, 2012, S. 359.

³⁸ Vgl. Schelle, 2014, S. 243.

³⁹ Vgl. ebd., S. 245.

⁴⁰ Vgl. Gessler, Kaestner, 2012, S. 358 f.

⁴¹ Vgl. Kuster et al., 2019, S. 18.

⁴² Die Begriffe klassische oder traditionelle Vorgehensweise werden in der verwendeten Fachliteratur synonym verwendet.

⁴³ Vgl. Gessler, Kaestner, 2012, S. 351.

⁴⁴ Vgl. Meyer, Reher, 2016, S. 14.

⁴⁵ Vgl. Kuster et al., 2019, S. 35.

⁴⁶ Vgl. ebd., S. 19.

⁴⁷ Vgl. Timinger, 2017, S. 166.

⁴⁸ Vgl. Seibert, 2012, S. 1609 f.

⁴⁹ Vgl. Kuster et al., 2019, S. 18.

⁵⁰ Vgl. Timinger, 2017, S. 32.

⁵¹ Vgl. ebd., S. 38 f.

⁵² Vgl. ebd., S. 163.

⁵³ Vgl. Wagner et al., 2012, S. 32.

⁵⁴ Vgl. Hofmann, 2014, S. 145.

⁵⁵ Vgl. Kuster et al., 2019, S. 54 f.

⁵⁶ Vgl. Meyer, Reher, 2016, S. 15.

⁵⁷ Vgl. Kuster et al., 2019, S. 58.

⁵⁸ Vgl. Timinger, 2017, S. 32.

⁵⁹ Vgl. Hofmann, 2014, S. 145.

⁶⁰ Die verwendete Fachliteratur ist nicht hier nicht einheitlich. Der genehmigte Projektstart durch den Projektauftrag wird sowohl der Initialisierungs- als auch der Definitionsphase zugeordnet.

⁶¹ Vgl. Bohinc, 2010, S. 34.

⁶² Vgl. Timinger, 2017, S. 378.

⁶³ Vgl. Timinger, 2017, S. 395 ff.

⁶⁴ Vgl. Gessler, Kaestner, 2012, S. 352.

⁶⁵ Vgl. Timinger, 2017, S. 424.

⁶⁶ Vgl. Gessler, Kaestner, 2012, S. 352.

⁶⁷ Vgl. Timinger, 2017, S. 473.

⁶⁸ Vgl. ebd., S. 493.

⁶⁹ Vgl. Gessler, Kaestner, 2012, S. 351.