Bargeldmanagement in Kreditinstituten in kritischer Sicht

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A. Einleitung
I. Problemstellung
II. Ziel und Aufbau der Arbeit

B. Bargeldsystem in Banken und Sparkassen
I. Kosten des Bargeldsystems
II. Möglichkeiten zur Kostensenkung und Personalentlastung als zentrale Aufgabe im Bargeldmanagement
a) Verringerung der Bargeldbestände in den Kassen und Geldausgabeautomaten
b) Auslagerung unterschiedlicher Tätigkeiten an externe Werttransportunternehmen
c) Umbau der Geschäftsstellen und verstärkter Einsatz von SB-Geräten
d) Stärkung der Akzeptanz von Kartenzahlungen beim Verbraucher
e) Neue Standorte für Geldausgabeautomaten und Geldausgabe im Supermarkt
f) Neustrukturierung des Sortengeschäfts

C. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Einleitung

I. Problemstellung

Der Umgang mit Bargeld ist in Banken, wie auch für den Handel, mit erheblichen Kosten verbunden. Trotz vieler Neuerungen im Bereich des elektronischen Zahlungsverkehrs spielt Bargeld im Wirtschaftskreislauf weiterhin eine erhebliche Rolle. So werden etwa 65 % aller Transaktionen im Handel mit Bargeld getätigt^[1], was den Protagonisten der cashless society widerstrebt (siehe Anhang 1)^[2]. Somit bleibt das Bargeld eines der beliebtesten, jedoch aus volkswirtschaftlicher Sicht eines der teuersten Zahlungsmittel^[3]. Dies hat auch erhebliche Folgen für die Kreditwirtschaft. Die Geldbereitstellung erfolgt durch die Zentralbanken^[4] und die Geschäftsbanken^[5]. Um die Versorgung der Kunden mit Bargeld sicherzustellen bzw. Einzahlungen entgegenzunehmen, werden von Banken und Sparkassen Geldausgabeautomaten und Geldschalter bereitgestellt^[6], welche erhebliche Kosten verursachen. Auch die Bargeldlogistik, worunter die Versorgung mit Bargeld und Entsorgung von Bargeld der Bankfilialen verstanden wird, verursacht bei der Kreditwirtschaft rund 6,5 Milliarden Euro jährliche Kosten. Die Aufgabe der Kreditinstitute im Hinblick auf das Bargeldmanagement besteht darin, die Kosten für das Bargeldhandling und die Bargeldlogistik zu verringern, um letztendlich die Cost-Income-Ratio zu verbessern.

II. Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, Möglichkeiten zur Verbesserung des Bargeldmanagements sowie ihre Vor- und Nachteile aufzuzeigen. Zunächst wird kurz das Bargeldsystem in den Banken und den Sparkassen sowie deren Kosten beschrieben. Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der Beschreibung der Möglichkeiten für die Kreditinstitute, die Kosten im Bereich des Bargeldmanagements unter Beachtung etwaiger vorhandener Vor- und Nachteile zu reduzieren sowie das Personal im Bereich der Servicetätigkeiten und dem Bargeldmanagement zu entlasten. Ziel dabei ist, den Anteil von Beratung und Verkauf zu steigern.

B. Bargeldsystem in Banken und Sparkassen

Das Bargeldsystem bei Banken und Sparkassen besteht aus den Hauptkassen und den Bankfilialen^[7].

Die Aufgaben der Hauptkasse unterscheiden sich zwischen den jeweiligen Geldinstituten, da sich die Funktionen der Hauptkasse im Laufe der Zeit bei den einzelnen Banken unterschiedlich entwickelt haben (siehe Anhang 2)^[8]. Daher sollten die Aufgaben der Hauptkasse und der einzelnen Kassen in den jeweiligen Bankfilialen in Prozesse untergliedert werden (siehe Anhang 3). Zunächst ist der Back End Prozess zu nennen, welcher Aufgaben der Bargeldbeschaffung und Entsorgung^[9] sowie die Beschaffung der Geräte^[10] beinhaltet. Das Middle Office ist für die Geldbearbeitung, die Lagerung des Bargeldes, die Bargelddisposition der Bankfilialen und das Bestellmanagement sowie die Schaffung der erforderlichen Infrastruktur zur Verbuchung der Geschäftsvorfälle und Revision zuständig. Der dritte Prozess ist der Front End Bereich. Hier werden dem Kunden für die Bargeldver- und -entsorgung unterschiedliche Bargeldstellen, auch als Cash Points bezeichnet, zur Verfügung gestellt.^[11] Die Bargeldstellen umfassen die Bestände in den jeweiligen Kassen der Bankfilialen, bestehend aus Münzen und Banknoten, den Sortenbestand, den Bargeldbestand in den Geldausgabeautomaten und den Nachttresoren sowie den verschiedensten SB-Techniken. Unter die SB-Technik, verbunden mit den Cash Points, sind Geldausgabeautomaten, Cash Recycling Automaten, Münzeinzahler, Münzauszahler, Sortenautomaten und Geldwechselautomaten zu zählen (siehe Anhang 6 bis 10)^[12]. In den Kreditinstituten sind auch non Cash Points^[13] zu finden, diese spielen jedoch im Bereich des Bargeldmanagements keine Rolle.

I. Kosten des Bargeldsystems

Die Aufrechterhaltung des Bargeldsystems in den Kreditinstituten ist ein wesentlicher Kostentreiber. Tätigkeiten und Bargeldprozesse, welche mit der Unterhaltung des Bargeldsystems in Geldinstituten verbunden sind, sind sehr vielfältige und sehr personalintensive Tätigkeiten und damit kostenintensiv^[14]. Allein die Bargeldlogistik verursacht in der Kreditwirtschaft jährlich 6,5 Milliarden Euro Kosten. Somit belaufen sich die Kosten bei deutschlandweit 40.332 Bankzweigstellen^[15] im Jahr 2006 auf etwa 161.000 Euro für die Bargeldlogistik pro Zweigstelle.

Laut Angaben des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV) wird das Jahresergebnis einer durchschnittlichen Sparkasse mit 3,7 Millionen Euro allein durch die Bargeldlogistik belastet. In einer Bankfiliale nehmen Bargeldprozesse rund 15 % der Personalkapazität in Anspruch^[16]. Die Kosten des Bargeldmanagements bzw. der Bargeldlogistik können in verschiedene Kostenblöcke untergliedert werden. Einen Kostenblock stellen die Transportkosten für Geldtransporte zwischen den Bankfilialen oder zur Landeszentralbank bzw. Bundesbank dar. Werden innerbetriebliche Transporte durchgeführt entstehen Personalkosten für die Durchführung des Transportes, Materialkosten^[17] sowie Vermögenskosten^[18] für die Fahrzeuge des innerbetrieblichen Transportes.^[19] In der Regel führt keine Bank selbst Transporte durch, sondern beauftragt hierfür externe Werttransportunternehmen, wofür entsprechende Kosten anfallen. Es kann jedoch unter Umständen in Bankfilialen vorkommen, dass versicherungstechnische Höchstbestände, beispielsweise durch eine sehr hohe Einzahlung eines Kunden, überschritten werden. Werden die Höchstbestände, welche durch eine Versicherung abgedeckt sind, überschritten, kann es unter Umständen vorkommen, dass das Bargeld in eine andere Filiale transportiert werden muss. Ein weiterer Kostenblock sind die Bestandshaltungskosten. Hierunter zählen Personalkosten für Ein- und Auslagerungsvorgänge sowie das Bestandsmanagement. Bei den Bestandshaltungskosten entstehen auch Vermögenskosten. Hierunter zählen Versicherungskosten für die Bargeldhaltung, Abschreibungen für Tresore, Kassen, Geldausgabeautomaten etc. und Kapitalkosten.^[20] Kapitalkosten entstehen dadurch, dass Bargeld keine Zinserträge erwirtschaftet, was einen entgangenen Gewinn für das jeweilige Kreditinstitut darstellt^[21]. Werden beispielsweise Gelder zwischen den Bankfilialen und der Bundesbank oder Landeszentralbank transportiert, fallen bislang zwei Tage Zinskosten an^[22].

Kritisch ist auch zu sehen, dass sich im Zuge der Euro Bargeldeinführung die Bargeldbestände weiter erhöht haben bzw. konstant geblieben sind, obwohl sich deren Wert nahezu verdoppelt hat^[23]. So haben sich auch in Geldausgabeautomaten gewisse Bodensätze gebildet^[24]. Ein weiterer Kostenblock sind Kommissionier- und Verpackungskosten für das Bargeldhandling. Personalkosten entstehen durch Kommissionier-, Zähl- und Verpackungstätigkeiten an den Kassen und SB-Automaten, z.B. den Geldausgabeautomaten. Unter die Kommissionierkosten fällt bei der Befüllung der Geldausgabeautomaten die Festlegung der Höhe der Bestände. Weiterhin fallen auch Personalkosten bei dem Austausch der Geldkassetten in den Geldausgabeautomaten an. Zählkosten entstehen bei der Befüllung der Geldausgabeautomaten durch die Restgeldauszählung.^[25] Unter Materialkosten fallen bei dem Kostenblock Kommissionier- und Verpackungskosten Verpackungsmaterial^[26] sowie Energiekosten für Zähl- und Verpackungskosten. Vermögenskosten entstehen durch Abschreibungen sowie Reparatur- und Instandhaltungskosten für die Zähl- und Verpackungsmaschinen. Der letzte Kostenblock beinhaltet System- und Steuerungskosten. Hier können Personalkosten für die Planung, Gestaltung, Steuerung und Kontrolle des Bargeldflusses angeführt werden.^[27] Weitere Kosten entstehen für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen zum Gesetz über das Aufspüren von Gewinnen aus schweren Straftaten (GwG). Ein Kreditinstitut „… hat bei Annahme von Bargeld, Wertpapieren im Sinne des § 1 Abs. 1 des Depotgesetzes oder Edelmetallen im Wert von 15.000 Euro oder mehr zuvor denjenigen zu identifizieren, der ihm gegenüber auftritt“^[28], was zusätzlich Bearbeitungszeit in Anspruch nimmt. Weiterhin muss ein Geldinstitut einen Geldwäschebeauftragten beschäftigen. Auf das GwG soll jedoch in dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden.

Weiterhin entstehen Kosten der Bargeldhaltung im Zusammenhang mit der Prävention von Überfällen, beispielsweise durch die Installation von Alarmanlagen und Kameras oder auch durch Mitarbeiterschulungen zum Verhalten bei Überfällen.

II. Möglichkeiten zur Kostensenkung und Personalentlastung als zentrale Aufgabe im Bargeldmanagement

Die wesentliche Aufgabe im Bargeldmanagement bei Kreditinstituten besteht darin, die in Banken und „…Sparkassen noch anzutreffenden hohen Eigenleistungen in einen rationell organisierten Fertigungsprozess zu überführen“^[29], denn das Ziel des Cash Managements von Geldinstituten ist es, Bargeldbestände in Geldausgabeautomaten, Tresoren und Kassen so zu optimieren, dass Zinsverluste vermieden werden können, die Cash Points jedoch zu keiner Zeit leer laufen und die Bargeldlogistik optimiert wird (siehe Anhang 4)^[30]. Im Bereich der Bargeldlogistik bzw. des Bargeldhandlings sind Einsparpotentiale im Bereich der Aufwendungen zwischen 20 % und 30 % möglich^[31]. Um die Kosten/Kostenblöcke des Bargeldsystems zu verringern, sollen nachfolgend Möglichkeiten der Kostensenkung und Personalentlastung beschrieben und deren Vor- und Nachteile kritisch beurteilt werden. Aufgrund höchstrichterlicher Rechtssprechung ist den Kreditinstituten untersagt, Gebühren für Ein- und Auszahlungen am Bankschalter zu verlangen^[32].

a) Verringerung der Bargeldbestände in den Kassen und Geldausgabeautomaten

Die Verringerung der Bargeldbestände mit dem Ziel der Senkung der kalkulatorischen Zinskosten kann durch verschiedene Möglichkeiten erreicht werden. Eine der einfachsten Möglichkeiten ist die Senkung der Bargeldbestände in Kassen und Geldautomaten um x-% und eine Anmeldepflicht der Bankkunden für Bargeldabhebungen über beispielsweise 3000 Euro. Weiterhin können Bargeldabhebungen an Geldausgabeautomaten auf 500 Euro oder 1000 Euro pro Tag und Kunde begrenzt werden. Durch diese einfachen Möglichkeiten kann durchaus eine Reduzierung der Bargeldbestände zwischen 20 % und 30 % erreicht werden. Des Weiteren können auch verschiedenartige Softwarelösungen, so genannte Cash Management Software, für die Verminderung der Bargeldbestände eingesetzt werden. Bei der Software handelt es sich um Prognosesysteme zur Optimierung der Bargeldbestände in den jeweiligen Cash Points. Die integrierten Prognosesysteme berücksichtigen selbst regionale und saisonale Ereignisse wie Volksfeste und Feiertage.^[33] Die Software kann von den Geldhäusern selbst gekauft werden oder von externen Dienstleistern, z.B. Werttransportunternehmen, gegen Entgelt genutzt werden. Jedoch sind die Kosten für die Softwarelösungen beträchtlich und eine entsprechende Kosten-Nutzen-Analyse sollte von den Kreditinstituten durchgeführt werden. Erfahrungen einiger Banken und Sparkassen zeigen, dass durch den Einsatz von Cash Management Software durchaus die Bestände an den jeweiligen Cash Points um 30 % reduziert werden können. Dadurch werden bei derzeitigen Zinskonditionen monatlich etwa 100 Euro bis 150 Euro an Zinsen vereinnahmt, jedoch stehen dem zwischen 50 Euro und 80 Euro an Lizenzgebühren für die Nutzung der Software gegenüber.^[34] Zurzeit nutzen etwa 14 % der Kreditinstitute Cash Management Software, 29 % wollen innerhalb der nächsten 2 Jahre diese Software in ihre Prozesse implementieren. Die Mehrheit von 57 % der Geldhäuser hält die Anschaffung für höchst unwahrscheinlich.^[35]

b) Auslagerung unterschiedlicher Tätigkeiten an externe Werttransportunternehmen

Für eine sinnvolle Optimierung der Bargeldbestände müssen Geld- und Werttransportunternehmen mit einbezogen werden^[36]. In der Mehrzahl der Bankhäuser sind die Hauptkasse und die damit verbundenen Tätigkeiten und Prozesse an ein Werttransportunternehmen ausgelagert^[37]. Neben der Hauptkasse werden auch Nachttresore, Betreuung der Geldausgabeautomaten und automatischen Kassentresore (AKT)^[38] ausgelagert. Die Auslagerungen sind unter dem Begriff Lean Banking zusammenzufassen.^[39]

Die Auslagerung der Hauptkasse bietet erhebliche Kostenvorteile für das Geldinstitut. Kostenvorteile liegen unter anderem darin, dass Tarifvereinbarungen im Bankengewerbe höher sind als im Werttransportgewerbe^[40]. Somit kann das Werttransportgewerbe ihre Leistungen günstig anbieten. Weiterhin ist die Produktivität der Geldbearbeitung in Geldhäusern oftmals nicht so effizient wie bei professionellen Geldbearbeitern.

Einen Schritt weiter geht die Lösung mittels eines Cash Centers, welches das gesamte Bargeldmanagement aus einer Hand anbietet. Als Vorteile eines Cash Centers sind „…eine bessere Planung der Bargeldbestände in den Geldausgabeautomaten und Filialen, weniger Transportfahrten, eine optimierte Abrechnung und Verbuchung sowie weniger Schnittstellen und Dienstleister, die koordiniert werden müssen“^[41], zu nennen. Der Rückzug der Bundesbank aus der Bargeldlogistik und der Überwälzung der Kosten auf die Kreditwirtschaft kann auch als Grund für das Outsourcing der Bargeldbearbeitung in Cash Center aufgeführt werden^[42].

Kritisch ist jedoch die Problematik bei Ausfall der externen Dienstleistungen zu sehen. So ist z.B. 1996 in Belgien durch Streiks der Werttransporteure landesweit die Bargeldversorgung ins Stocken geraten.^[43] Des Weiteren hat der Skandal um das Geldtransportunternehmen Heros, welcher einen Schaden etwa 300 Millionen Euro verursachte, auch bei der Bargeldversorgung für Beunruhigung bei den Banken und dem Handel gesorgt^[44]. Diese Beispiele zeigen, dass das Outsourcing zu einem Kontrollverlust führen kann. Weiterhin werden mit den Rationalisierungsmaßnahmen Outsourcing und verstärkter Einsatz von SB-Technik, wie im nächsten Abschnitt erläutert, die Mitarbeiter mit Personalfreisetzungen und Mitarbeiterschulungen konfrontiert. Daher haben die verantwortlichen Vorgesetzten sehr viel Überzeugungsarbeit bei ihren Mitarbeitern zu leisten.

c) Umbau der Geschäftsstellen und verstärkter Einsatz von SB-Geräten

Die Geschäftsstellen der Kreditwirtschaft verändern sich seit Jahren konsequent. Die klassischen Schalterhallen mit Kassenboxen und Panzerglas sind kaum mehr in den Filialen anzutreffen. Konventionelle Kassenarbeitsplätze sind nur noch selten vorhanden. Mit dem Umbau der Filialen wird das Konzept der bedienten Selbstbedienung (BSB) umgesetzt (siehe Anhang 5).

Eines der Kernziele des Umbaus der Geschäftsstellen von den klassischen Schalterhallen zu modernen Finanzdienstleistungsfilialen (FDL) im Zusammenhang mit dem BSB Konzept besteht darin, dass Mitarbeiter kein Geld mehr in die Hand nehmen sollen. Ziele verbunden mit dem Bargeldmanagement sind dabei, dass Servicetätigkeiten, z.B. Bargeldein- und -auszahlungen, abnehmen und der Anteil von Beratung und Verkauf steigt.^[45] Dies wird dadurch erreicht, dass der Kunde vermehrt SB-Geräte für Routinetätigkeiten nutzen soll^[46]. Durch die 2002 geschlossene Rahmenvereinbarung für den Betrieb von kombinierten Ein- und Auszahlungsautomaten (Cash Recycling Automaten, siehe Anhang 11 und 13)^[47] ist es möglich, Mitarbeiter weiter von Tätigkeiten des Bargeldhandlings zu entbinden. Bei den Auszahlungen an SB-Automaten wird eine Selbstbedienungsquote von etwa 90 % erreicht. Bei Einzahlungen wird eine SB-Quote von 60 % für realistisch gehalten. Dadurch könnten Geldinstitute erhebliche Kosten einsparen, da eine Einzahlung am Bankschalter etwa 1,60 Euro, eine Nachtresoreinzahlung rund 2,40 Euro, eine Einzahlung am Automaten jedoch nur etwa 0,55 Euro kostet.^[48]

Kritisch anzumerken ist jedoch, dass mit dem Umbau von Geschäftsstellen und dem verstärkten Einsatz von SB-Techniken auch gewisse Risiken verbunden sind. Um Kostensenkungseffekte mit der SB-Technik zu erreichen, darf die SB-Technik beispielsweise die konventionellen Kassen nicht ergänzen, sondern muss sie ersetzen^[49].

Problematisch ist auch, dass die Öffnungszeiten der Geschäftsstellen oft den Kundenbedürfnissen entgegenstehen. Kunden besuchen daher vermehrt die Filiale außerhalb der Öffnungszeiten. Dadurch wird es schwierig, gezielt Kunden auf Produkte anzusprechen. In der Vergangenheit war es einfacher Kunden beispielsweise an der Kasse anzusprechen und einen Beratungstermin zu vereinbaren. Weiterhin ist in den BSB Filialen ein viel breiteres Spektrum an Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz der Mitarbeiter gefordert, wofür das Personal ausgebildet werden muss, was auch mit Aufwendungen für Schulungen verbunden ist, damit das geforderte Qualifizierungsniveau erreicht werden kann. Weiterhin ist bei der Neukonzeption der Filiale darauf zu achten, welche Anzahl an Automaten aufgestellt werden muss, damit keine Über- und Unterversorgung der Kunden mit SB-Technik entsteht.^[50] In Bankgeschäftsstellen ist auch zu beobachten, dass SB-Automaten mit immer mehr Funktionen ausgestattet werden. Viele Geldausgabeautomaten sind mit einer Auszahlungs-, Geldkartenauflade-, Handyaufladefunktion und einer Kontostandsabfrage ausgestattet. Die Anbieter von SB-Automaten^[51] bieten auch weitere Module im Rahmen eines Baukastenprinzips an. Kritisch zu sehen ist dabei, dass es sehr schnell zu einer Schlangenbildung vor den Automaten kommen kann, wenn ein Kunde mehrere Funktionen an dem Automaten nutzt. Dies führt dazu, dass wartende Kunden verärgert sind.

d) Stärkung der Akzeptanz von Kartenzahlungen beim Verbraucher

Trotz der kartengestützten Zahlungsmöglichkeiten handeln viele Verbraucher nach dem Prinzip Bargeld gegen Ware. Ein Großteil der Einkäufe wird von den Verbrauchern bar bezahlt was bei dem Handel und den Banken hohe Kosten verursacht. Banken sollten deshalb konsequent daran arbeiten für die Kunden Kartenzahlungen lukrativ zu gestalten, damit der Kunde weitgehend oder ganz auf das Bargeld verzichtet, wovon der Handel und die Banken profitieren. So stattet beispielsweise die Sparda-Bank Baden-Württemberg ihre Maestro Karten^[52] und Kreditkarten mit einer Nutzungsrückerstattung aus. Werden die Katen wöchentlich genutzt, werden dem Kunden die jährlichen Kartengebühren erlassen. Die Folge war, dass die Karten routinemäßig von den Kunden eingesetzt wurden. Die Bezahlvorgänge per Maestro Karte stiegen von 216.000 auf 11 Millionen im Jahr 2004. Die Bank sowie der Handel hatten erhebliche Kostenreduktionen im Bereich der Bargeldlogistik zu verzeichnen. Die regional ansässige Bank konnte in diesem Fall jährlich 610.000 Euro an Kosten einsparen und gab einen Teil der Kostenentlastungen an ihre Kunden weiter. Die jährliche Kreditkartengebühr wird bei einem Jahresumsatz von 1.250 Euro erlassen. Nicht durchsetzen konnte sich die aufladbare Geldkarte, welche von vielen Banken angeboten wird und womit Kleinstbeträge bezahlt werden sollen.^[53] Vor allem die Großbanken haben das Projekt Geldkarte wieder aufgegeben.

e) Neue Standorte für Geldausgabeautomaten und Geldausgabe im Supermarkt

Vielen Bankkunden ist es wichtig, dort Bargeld abheben zu können, wo auch Einkaufsmöglichkeiten sind. So ist festzustellen, dass immer mehr Geldausgabeautomaten an verschieden Einkaufsmöglichkeiten verfügbar sind. Davon profitiert aufgrund von steigenden Umsätzen auch der Einzelhandel. Werden die Geldausgabeautomaten mit einer Cash Recycling Funktion ausgestattet, profitiert der Einzelhändler gleich doppelt, da er seine Tageseinnahmen gleich auf sein Geschäftskonto mit Hilfe des Cash Recycling Automaten einzahlen kann. Dadurch werden der Weg zur Bankfiliale und die Inanspruchnahme des Nachttresors, als Geldeinzahlungsmöglichkeit nach Schalterschluss, unnötig. Jedoch lohnt sich für Kreditinstitute das Aufstellen von SB-Automaten aus Kostensicht nur im Verbund mit anderen Geldhäusern^[54]. In der Praxis sind verschiedene Verbünde vorhanden (siehe Anhang 14).

Seit einiger Zeit wird von Seiten des Handels und der Banken, angeführt von der Postbank, darüber nachgedacht, dem Kunden Möglichkeiten zur Geldausgabe an der Kasse im Supermarkt einzuräumen. Der Handelskonzern Rewe bietet in dem Großteil seiner Märkte die Möglichkeit, Geld an der Kasse abzuheben, bereits an.^[55] Dies bietet Vorteile für den Handel, die Kunden und die Kreditinstitute. Der Handel verringert dadurch seine Bestände an Bargeld in den Kassen, was aus Logistik- und Sicherheitsgründen vorteilhaft ist. Der Kunde muss nicht extra in eine Bankgeschäftstelle gehen, um Geld von seinem Girokonto abzuheben und die Banken und Sparkassen können dadurch auch ihre Bargeldbestände verringern.^[56] Jedoch sind für die Banken und Sparkassen die Kostenentlastungen und Verringerung der Bargeldbestände nur spürbar, wenn flächendeckend und in verschiedenen Handelsmärkten der Service angeboten wird und in der Bevölkerung weitreichend akzeptiert wird.

f) Neustrukturierung des Sortengeschäfts

Seit der Euro-Bargeldeinführung spielen in den Kreditinstituten Sorten keine große Rolle mehr, außer beispielsweise das Pfund Sterling oder die amerikanische Währung des Dollars. In der Vergangenheit konnten die Geldhäuser den Sortenverkauf gut für Cross Selling nutzen z.B. den zusätzlichen Verkauf von Reisekrankenversicherungen, Travelers Cheques oder Kreditkarten. Kreditinstitute sollten darüber nachdenken, überhaupt noch Sorten in den Filialen vorzuhalten^[57]. Einige Banken und Sparkassen nehmen nur noch Sortenbestellungen an. Die Lieferzeit beträgt 3 Werktage.^[58] Teure Installationen von Sortenautomaten werden auch in Zukunft in Bankfilialen keine Rolle spielen. Sortenautomaten werden auch nur noch selten von Automatengeräteherstellern angeboten.

C.Fazit und Ausblick

Zusammenfassend ist zu sagen, dass das Bargeldmanagement auch in Zukunft einen erheblichen Kostenfaktor aus Sicht der Kreditinstitute darstellen wird. Dies wird auch durch das jährlich weltweite Banknotenwachstum von 3 % bis 4 % belegt.^[59] Banken werden weiter Routinegeschäftsvorfälle in die Kundenselbstbedienung verlagern^[60], wovon vor allem die Hersteller von Automaten profitieren. Aufgrund der hohen Standardisierung in der Bargeldbearbeitung, vor allem bei den Cash Points im SB-Bereich, werden die Prozesse in Zukunft von Geldinstituten an externe Anbieter ausgelagert, wovon die Werttransportunternehmen profitieren. Banken und Sparkassen sollen sich durch die Verlagerung der Routinegeschäftsvorfälle in den SB-Bereich und dem Outsourcing von Bargeldprozessen wieder auf ihr Kerngeschäft, die Beratung und den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen, konzentrieren können. Ein Konzept zur Optimierungsmöglichkeit im Bargeldmanagement wird ausführlich in Anhang 12 dargestellt. Wie hoch die Einsparungen bei der Auslagerung von Bargeldprozessen bei den einzelnen Banken und Sparkassen ausfallen werden, wird sich zwischen den einzelnen Geldhäusern je nach institutsspezifischen Gegebenheiten unterscheiden. Wichtig ist jedoch, dass die einzelnen Geldhäuser bevor sie Outsourcing Entscheidungen treffen, eine eigene Kostenanalyse und eine Eigenoptimierung durchgeführt haben.^[61] Wichtig ist auch eine Einbeziehung der internen Revision der Banken und Sparkassen in einen etwaigen Outsourcing Prozess. Die interne Revision ist dabei für die Überprüfung der Outsourcing Partner zuständig.

[...]

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^[1] Vgl. Internet-Recherche vom 28.12.2007, http://zeus.zeit.de/text/2006/25/G-Geld-auf-R-dern_xml, Rollende Werte; Kröger, Hans-Jürgen: Künftige Bargeldversorgung, in: DSD, Heft 4/2007, S. 1; Olschok, Harald: Bargeldhandling im Umbruch, in: DSD, Heft 4/2007, S. 7-11, hier S. 7

^[2] 1995 wurden noch rund 87 % aller Zahlungen bar vorgenommen. Daher ist ein leichter Rückgang der Barzahlungen zu verspüren.; vgl. Schlüter, Hanns-Christoph: Bargeldumlauf im Institut besser im Griff, in: Betriebswirtschaftliche Blätter, Januar 1995, Nr. 1, S. 17-19

^[3] Vgl. Skudelny, Heide (Bargeldlogistik): Effiziente Bargeldlogistik, in: Banken und Partner, Heft 3/2007, S. 46-48, hier: S. 46

^[4] Von der Geldbereitstellung durch die Zentralbanken sei an dieser Stelle abgesehen

^[5] Vgl. Mussel, Gerhard: Grundlagen des Geldwesens, S. 141; Hagen, Jürgen von/Stein, Johann Heinrich von (Hrsg.): Geld, Bank- und Börsenwesen, 40. Auflage, Stuttgart 2000, S. 578 f.

^[6] Vgl. Hecht, Jürgen: Effektives Cash-Processing in Kreditinstituten, Stuttgart 2003, S. 21

^[7] Vgl. Teller, Christoph: Bargeldlogistik im Handel, Bestandsmanagement von Wechselgeld im Zuge der Euro-Bargeldeinführung mit der Software EuroCalculus, Wien 2002, S. 160

^[8] Vgl. Hecht, Jürgen: a.a.O., S. 22

^[9] Beinhaltet den Transport des Bargeldes von und zu den Kreditinstituten

^[10] Beispielsweise Geldausgabeautomaten oder Zählmaschinen

^[11] Vgl. o.V. (Bargeldplan): Der Nationale Bargeldplan von Deutschland, in: DSD, Heft 2/2004, S. 14-18, hier S. 15 f.; Kunz, Hans Wolfgang: Cash-Handling aus einer Hand, in: Banken&Sparkassen, Heft 1/2004, S. 38-40, hier S. 38

^[12] Vgl. Hecht, Jürgen: a.a.O., S. 21

^[13] Hierunter zählen beispielsweise Kontoauszugsdrucker oder Überweisungsterminals

^[14] Vgl. Köckhuber, Manfred/Nackmayr, Jens: Einsparungen in Bargeldprozessen, in: Bank Magazin, Heft 11/2002, S. 48-50, hier S. 48

^[15] Internet-Recherche vom 18.12.2007, http://www.bundesbank.de/download/bankenaufsicht/pdf/bankstellenbericht07.pdf, Entwicklung des Bankstellennetzes im Jahr 2007, PDF S. 12

^[16] Vgl. Skudelny, Heide (Bargeldlogistik): a.a.O., S. 46

^[17] Hierunter zählen Treib- und Schmierstoffe für das Transportfahrzeug

^[18] Hierunter zählen Abschreibungen und Reparatur- und Instandhaltungskosten und Versicherungskosten für die Transportfahrzeuge

^[19] Vgl. Teller, Christoph: a.a.O., S. 199

^[20] Vgl. Teller, Christoph: a.a.O., S. 199

^[21] Entspricht kalkulatorischen Zinskosten

^[22] Vgl. Rabe, Tatjana: Einsparungen um jeden Preis?, in: BANKinsider, Heft 4/2006, S. 34-35; hier S. 34

^[23] Vgl. Internet-Recherche vom 20.12.2007, http://www.igtverlag.de/IGT/Messefuehrer/Security2006.nsf/FirmenNachID/6E0F35324C255B20C12571AE00727145!Open, Kötter Security-Systemlösungen im Fokus-Bargeldoptimierung; Kreutz, Paul/Schaumlöffel, Thomas (Erstaunliche Effekte): Erstaunliche Effekte bereits bei einfachen Lösungen, Optimales Management der Bargeldhaltung bringt bares Geld, in: Betriebswirtschaftliche Blätter, Mai 2004, Nr. 5, S. 225-227, hier S. 225

^[24] Vgl. Internet-Recherche vom 20.12.2007, http://www.zeb.de/zeb/download/leistungen_orga_prozessmgt/praxis_02_gera.pdf, Sparkasse Gera-Greiz |Optimierung der Bargeldbestände und Reorganisation des Cash-Managements

^[25] Vgl. Internet-Recherche vom 20.12.2007, http://www.igtverlag.de/IGT/Messefuehrer/Security2006.nsf/FirmenNachID/6E0F35324C255B20C12571AE00727145!Open, Kötter Security-Systemlösungen im Fokus-Bargeldoptimierung

^[26] Unter Verpackungskosten zählen z.B. Safebags, Rollgeldpapier oder Geldkassetten (Einwurfkassetten für den Nachttresor). Bei Safebags handelt es sich um Sicherheitstaschen für den Geld- und Werttransport.

^[27] Vgl. Teller, Christoph: a.a.O., S. 199 f.

^[28] § 2 Absatz 2 GwG

^[29] Kreutz, Paul/Schaumlöffel, Thomas (Bargeldmanagement): Optimiertes Bargeldmanagement als strategische Kostenbremse, in: Betriebswirtschaftliche Blätter, November 2003, Nr. 11, S. 544-548, hier S. 544

^[30] Vgl. Internet-Recherche vom 25.12.2007, http://www.wincor-nixdorf.com/static/finanzberichte/2005-2006/q4/de/dasunternehmen/unternehmensportrait/segmente/bankinggeschaeft.html, Das Banking-Geschäft

^[31] Vgl. Kreutz, Paul/Schaumlöffel, Thomas (Bargeldmanagement): a.a.O., S. 544; Skudelny, Heide (Bargeldlogistik): a.a.O., S. 46; Dittmann, Lutz: Vom Kostenfaktor zur Einnahmequelle, in: Bank Magazin, Heft 1/2002, S. 34 f.

^[32] Vgl. BGH: Gebührenklauseln für Barein- und -auszahlungen am Bankschalter in Privatgiro-AGB, Urteil vom 30.11.1993, Aktenzeichen XI ZR 80/93

^[33] Vgl. Marheineke, Michael: Sparfaktor Cashmanagement, in: Banken&Sparkassen, Heft 3/2003, S. 41-42, hier S. 41

^[34] Vgl. Kreutz, Paul/Schaumlöffel, Thomas (Erstaunliche Effekte): a.a.O., S. 225 f.

^[35] Vgl. Internet-Recherche vom 27.12.2007, http://www.cio.de/financeit/analysen/844335/, Europäische Banken mit deutlichen Mängeln im Cash-Management; Beispiel für eine erfolgreiche Implementierung von Cash Management Software am Beispiel der Stadtsparkasse München siehe Schmid, Heinz: Kosteneinsparungen und zusätzliche Zinserträge, Bedarfsoptimierte Befüllung von Kassen und Geldautomaten, in: Betriebswirtschaftliche Blätter, März 2006, Nr. 3, S. 165 f.; am Beispiel der Commerzbank siehe Ruban, Arne: Logistik fürs Bargeld, Commerzbank versorgt ihre Geldautomaten optimal mit Bargeld, in: Banken&Sparkassen, Heft 3/2002, S. 18-20

^[36] Vgl. Bracher, Hans-Jürgen/Jeckel, Martin/Kehrel, Andreas: Ein erfolgreiches Projekt zur Optimierung des Bargeldmanagements, in: Betriebswirtschaftliche Blätter, Juni 2002, Nr. 6, S. 275 f.

^[37] Vgl. Kreutz, Paul/Schaumlöffel, Thomas (Bargeldmanagement): a.a.O., S. 546; Inderfurth, Jan: Mehr Bargeld – weniger Zentralbank – neue Märkte für Geld- und Wertdienste, in: DSD, Heft 3/2003, S. 18-20, hier S. 18

^[38] Die Betreuung umfasst z.B. die Befüllung, Leerung, Wartung der Geräte

^[39] Vgl. o.V.: Kreditkarten tun sich schwer in Deutschland, Bargeld bleibt auch weiterhin beliebtestes Zahlungsmittel, in: BDGW, Geld aktuell, Geldtransport und Geldbearbeitung, Mai 1995, S. 1-2, hier S. 1

^[40] Vgl. Paulick, Andreas: Tarifsituation, in: DSD, Heft 4/2007, S. 17-18

^[41] o.V.: Neue Trends im Cash-Handling, in: Banken&Sparkassen, Heft 2/2005, S. 20-22, hier S. 20

^[42] Vgl. Karasu, Ibrahim/Pearson, Christopher: Wer trägt die Kosten der Bargeldlogistik?, Zentralbanken versus Kreditgewerbe, in: Die Bank, Heft 8/2004, S. 44-47, hier S. 44

^[43] Vgl. o.V.: Geldausgabeautomaten für Bargeldversorgung immer wichtiger, in: BDGW, Geld aktuell, Geldtransport und Geldbearbeitung, Mai 1996, S. 4

^[44] Vgl. Internet-Recherche vom 23.12.2007, http://www.focus.de/finanzen/news/geldtransporter_aid_105203.html, Betrugsskandal bei Geldtransporter-Firma

^[45] Vgl. o.V. (KEBA Partnerbeitrag): SB Cash Recycling als FDL-Baustein, in: ITmagazin, Heft 3/2006, S. 42-43, hier S. 42; Krause, Uwe: Fokus Filiale, Kosten senken-Erträge steigern, in: Banken&Sparkassen, Heft 3/2003, S. 42 f.; Engelhardt, Jörg/Witzemann, Klaus: Selbstbedienung – mehr als Automaten, in: Bank Magazin, Heft 8/1999, S. 70-72

^[46] Unter Routinetätigkeiten fallen Geldein- und -auszahlungen, Überweisungen, Daueraufträge etc.

^[47] Rahmenvereinbarung von 2002 wurde durch die im Januar 2005 geschlossene Rahmenvereinbarung ersetzt

^[48] Vgl. Hamm, Margaretha: Den Fitnesstest für Automaten bestanden, in: Bank Magazin, Heft 7/2003, S. 40-41, hier S. 40; zu den Vorteilen von Cash Recycling Geräten siehe auch Skudleny, Heide (Bareinzahlen): Beim Bareinzahlen sparen, Kostenvorteile mit Cash Recycling, in: Banken&Sparkassen, Heft 3/2002, S. 16-17

^[49] Vgl. Hecht, Jürgen: a.a.O., S. 31

^[50] Vgl. Engelhardt, Jörg/Witzemann, Klaus: a.a.O, S. 70 ff.

^[51] DeLaRue, Wincor Nixdorf, GeWeTe, KEBA, NCR

^[52] Ehemals electronic cash Karten

^[53] Möller, Hermann: Gute Erziehung. Wie eine Bank ihren Kunden die Kartenzahlung versüßt, in: Baumgartner, Jürg (Hrsg.): Abschied vom Bargeld, Aesch 2006; S. 41-50, hier S. 41 ff.

^[54] Vgl. Köckhuber, Manfred/Nackmayr: a.a.O., S. 48

^[55] Vgl. Internet-Recherche vom 24.12.2007, http://www.morgenpost.de/content/2007/09/26/wirtschaft/923363.html?send=1, Die Supermarkt-Kasse als Geldautomat

^[56] Vgl. Möller, Hermann, a.a.O., S. 49 f.

^[57] Vgl. Hecht, Jürgen: a.a.O., S. 43 f.

^[58] Eigene Recherche: Stadt und Kreissparkasse Leipzig, Geschäftsstelle Eilenburg-Hirschgasse

^[59] Vgl. Kunz, Hans Wolfgang: a.a.O., S. 38

^[60] Vgl. Keller, Harald/ Kuhn, Wolfgang: Organisation des Bankbetriebs, 2. Auflage, Frankfurt am Main 1994, S. 106 f.

^[61] Vgl. Drefs, Matthias/Mettag, Claus: Man muss seine Kosten kennen, in: update Das Magazin der
FinanzIT, Heft 4/2006, S. 23-25, hier S. 24