Vorteile und Möglichkeiten der Fast Track-Patientenversorgung aus Sicht eines Reha-Anbieters

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Begriffserlauterung

2 Einordnung der Fast Track-Patientenversorgung in verschiedene führungstheoretische Ansatze
2.1 Funktionale Sicht der Unternehmensführung
2.2 Die Prozessorganisation
2.3 Die verhaltensorientierte Führung

3 Rahmenbedingungen aus führungstheoretischer Sicht zur erfolgreichen Implementierung des Fast-Track-Patientenversorgung

4 Zusammenhanf zwischen einer Fast-Track-Versorgung und einer guten Unternehmensführung aus institutioneller Sicht

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung und Begriffserlauterung

Seit ca. zwanzig Jahren etabliert sich unter dem Begriff Fast Track Chirurgie bzw. Fast Track Rehabilitation eine alternative Behandlungsform in der operativen Medizin, die samtliche Schritte vor, wahrend und nach einer Operation umfasst. Sie steht in einigen Aspekten im Widerspruch zu traditionellen Methoden, erfreut sich dank positiver Ergebnisse in klinischen Studien allerdings wachsender Zustimmung und wird in mehr und mehr Kliniken eingeführt. Vorreiter ist der danische Mediziner Prof. Dr. Henrik Kehlet, der als erster in Kopenhagen eine genauere Ausformulierung des Verfahrens vornahm.¹

Ziel des Fast-Track-Konzepts ist es dem Patienten eine möglichst schonende Behandlung zu ermöglichen, die es ihm zudem erlaubt so schnell wie möglich wieder in den Alltag zurückzukehren und diesen selbststandig bewaltigen zu können. Im Idealfall werden dadurch die Dauer des stationaren Aufenthalts reduziert und Ressourcen auf Seiten des Behandlers eingespart. Zur Anwendung kommen hierbei innovative Operationstechniken und neuartige Kombinationsverfahren. Operationsvorbereitungen, welche für den Patienten besonders belastend sind, ohne dass deren Wirksamkeit jedoch bewiesen ist, werden unterlassen. Um hierbei den reibungslosen Ablauf zu gewahrleisten ist es unabdingbar, dass sich das behandelnde Personal regelmaBig austauscht und samtliche Schritte abgesprochen werden. Das Kernelement der Fast Track Rehabilitation ist die Kooperation der verschiedenen Fachdisziplinen, vor allem der Chirurgie, Anasthesie und Rehabilitation.²

Zur Bearbeitung der folgenden Hausarbeit ist es vorgesehen, aus der Sicht eines Reha-Anbieters zu arbeiten. Dazu wird sich ein fiktiver Reha-Anbieter gedacht, welcher an ein Krankenhaus angegliedert ist, ahnlich wie dies bei dem Ortho-Campus des Helios Cacilien-Hospitals in Hüls der Fall ist. Durch diese Konzentration der verschiedenen Akteure, wie Pflegekrafte, Chirurgen, Orthopaden und Therapeuten des Reha-Anbieters Salvea, lasst sich ein hohes MaB an Zusammenarbeit und Koordination aller Akteure erreichen.

2 Einordung der Fast-Track-Patientenversorgung in verschiedene führungstheoretische Ansatze

Damit Unternehmen und Organisationen ihre Ziele erreichen können, müssen diese in irgendeiner Form geführt werden. Führung bedeutet hierbei die zielbezogene Einflussnahme durch Strukturen oder Personen. Dadurch sollen die Personen, welche unter der Führung stehen (i.d.R. Mitarbeiter) diese festgelegten Ziele erfüllen. Diese können unter anderem ein höherer Umsatz, eine Verbesserung des Betriebsklimas, das Erreichen bestimmter Qualitatsstandards oder eine höhere Kundenzufriedenheit sein.³

Die Führung eines Unternehmens ist kein einheitliches Konstrukt, vielmehr gibt es verschiedene Ansatze und Theorien, wie diese erfolgen soll. Im Folgenden werden die funktionale, die verhaltensorientierte und die prozessorientierte Sicht der Unternehmensführung erlautert und auf den Fall der Fast-Track-Patientenversorgung bezogen. Eine vierte, die institutionelle Sicht, wird im spateren Verlauf der Arbeit gesondert behandelt.

2.1 Funktionale Sicht der Unternehmensführung

Einer der klassischsten und am meisten verbreiteten Ansatze ist das funktionale Management. Das Unternehmen oder die Organisation ist hierbei gegliedert in verschiedenen Abteilungen und Funktionsbereiche, entsprechend den jeweiligen Fachgebieten. Im Fokus stehen nicht die Führungspersonen selbst, sondern die Aufgaben, welche auf die Fachgebiete anfallen und zur Erfüllung der Ziele des Unternehmens beitragen. Allgemein spricht man von fünf Hauptfunktionen:

- Planung
- Organisation
- Personaleinsatz
- Führung
- Kontrolle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die fünf Funktionen des funktionalen Managements

Beginnend bei der Planung werden zunachst die Ziele festgelegt und die MaBnahmen bestimmt, die zu deren Erreichung dienen.⁴ Dabei wird zunachst das Unternehmensumfeld analysiert. Z.B. durch eine Wettbewerbsanalyse, Marktanalyse oder Branchenanalyse. Es folgt eine Analyse des Unternehmens selbst, um die eigenen Schwachen und Starken zu erkennen und Kernkompetenzen und Herausforderungen zu identifizieren. AnschlieBend folgt die Auswahl einer bestimmten Strategie, wobei darauf geachtet werden muss, dass diese für das Unternehmen auch tatsachlich durchführbar ist und dazu geeignet ist die Ziele zu erreichen. Danach werden bei der Strategieimplementierung die notwendigen MaBnahmen umgesetzt und an die Mitarbeiter vermittelt.⁵

Die zweite Funktion ist die Organisation, die ein Handlungsgerüst und Regelsystem bereitstellt, damit die Ziele der Planung verwirklicht werden können. Der Personaleinsatz sorgt dafür, dass die jeweiligen Stellen und Positionen mit Mitarbeitern besetzt werden, die für diese Aufgaben geeignet sind und diese kompetent erfüllen können. Diesen übergeordnet steht die Funktion der Führung.

Um zu überprüfen, ob die in der Planung festgelegten Ziele und MaBnahmen eingehalten werden und wirksam sind, bedarf es der Kontrolle. Nur so lasst sich erkennen, ob eventuell Anderungen vorgenommen werden müssen. Dabei werden die Soll-, Wird- und Ist-Zustande anhand von festgelegten MaBstabsgröBen verglichen und bewertet. Planung und Kontrolle bilden hier eine Zwillingsfunktion, da sich die Kontrolle auf die GröBen der strategischen und operativen Unternehmensplanung bezieht.⁶

Für die Implementierung einer Fast-Track-Patientenversorgung mag die funktionale Struktur nicht unbedingt die geeignetste sein. Die verschiedenen Fachabteilungen und Bereiche werden strikt voneinander getrennt und die Mitarbeiter, in diesem Fall Arzte und Therapeuten, erhalten ihre Anweisungen nur von den ihnen übergeordneten Instanzen. Dadurch sind die verschiedenen Abteilungen zwar einfacher zu kontrollieren, allerdings ist der Informationsaustausch und die Koordination zwischen diesen vergleichsweise gering. Dies steht dem Prinzip des Fast-Tracks entgegen, wo es gerade darauf ankommt, dass samtliches behandelndes Personal regelmaBig kommuniziert um Patienten bestmöglich zu betreuen.

Eine besondere Form des funktionalen Führungsansatzes ist das wertebasierte (value based) Management. Dieses lasst sich besser mit der Fast-Track-Versorgung vereinbaren, da nicht mehr zwischen den Funktionen unterschieden wird, sondern den Werten des Unternehmens. Neben der monetaren (materiellen) Wertschöpfung können dies auch unternehmensphilosophische und kulturelle (immaterielle)Werte sein.⁷

Für den Reha-Anbieter macht es Sinn sich nicht nur auf materielle Werte, wie eine Erhöhung des Umsatzes oder die Senkung der Kosten zu fokussieren. Wichtige Aspekte in der Fast-Track- Rehabilitation betreffen vor allem die Mitarbeiter und Patienten. Therapeuten profitieren von Eigenverantwortung, Innovationsfahigkeit, Selbststandigkeit, Transparenz und Kommunikationsorientierung. Patienten wiederum von geringen Aufenthaltstagen, einer schmerzfreien Therapie, guter Betreuung und langfristiger Genesung. All diese Werte erhöhen die Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit, was gleichzeitig dazu führt, dass das Unternehmen langfristig erfolgreich ist und seiner Funktion als Dienstleister am Patienten gerecht wird. Stünden die finanziellen Werte im Vordergrund, geschieht dies meist zulasten der Mitarbeiter und Patienten, was nicht im Sinne eines Krankenhauses oder einer Rehabilitationseinrichtung sein sollte.

2.2 Die Prozessorganisation

Wahrend der funktionale Ansatz zwischen den einzelnen Funktionen und Abteilungen unterscheidet, richtet sich die Prozessorganisation nach Geschaftsprozessen aus. Diese sind nicht selten über mehrere Bereiche und Abteilungen übergreifend. „Ein betrieblicher Prozess [...] besteht aus mehreren Schritten (Tatigkeiten), die in einer bestimmten Reihenfolge durchzuführen sind und durch die gewünschten Ergebnisse erreicht werden. Er führt dazu oder tragt dazu bei, dass das Unternehmen seinen Kunden Produkte und/oder Dienstleistungen anbieten kann.“⁸

Die Organisation und das Management werden nach diesen Geschaftsprozessen ausgerichtet, welche sich wiederrum danach richten, welche Unternehmensstrategie zuvor festgelegt wurde. Dies kann z.B. ein Produktprozess sein, welcher samtliche Schritte von der Forschung und Entwicklung, über die Produktion bis zum Vertrieb umfasst. Sobald die Strategie festgelegt wurde beginnt die Prozessgestaltung, in der die definierten Prozesse im Detail entworfen werden und Modelle entwickelt werden. AnschlieBend werden sie umgesetzt und im Bezug auf die Zielerreichung bewertet und dokumentiert. Ahnlich wie beim funktionalen Management nimmt auch hier die Kontrolle eine wichtige Funktion ein, um gegebenenfalls Veranderungen der Prozesse bzw. der Prozessstrategie vorzunehmen.⁹

Führt ein Unternehmen die Form des Prozessmanagements neu ein, können alte Verfahrensweisen, die nicht oder nur bedingt zum Ziel beitragen identifiziert und eliminiert werden, wodurch sich insgesamt die Effizienz erhöht. Sind diese Prozesse langer etabliert und standardisiert, vereinfachen sie zudem die innerbetriebliche Administration und Koordination und führen zu mehr Transparenz, da Abteilungen nicht für sich selbst, sondern über mehrere Schnittstellen hinweg arbeiten. Dies erfordert allerdings auch einen höheren Koordinationsaufwand und die Umstellung auf den Prozessansatz kann sich als schwierig und langwierig erweisen.¹⁰

Für Krankenhauser, Rehakliniken etc. kann es durchaus sinnvoll sein sich im Zuge der Fast- Track-Versorgung an dem Prozessansatz zu orientieren. Es wird nicht mehr strikt nach den verschiedenen Fachabteilungen getrennt und jeder Bereich unabhangig voneinander geführt.

Vielmehr kann die komplette Behandlung und dessen Genesung als ein Prozess verstanden werden, beginnend mit dessen Aufnahme bis hin zur Entlassung. Involviert sind dabei nicht nur Arzte, Therapeuten, sondern auch die Verwaltung, das Controlling oder das Qualitatsmanagement. Diese Vielzahl an Schnittstellen erfordert, wie bereits ausgeführt, ein hohes MaB an Informationsaustausch, Koordination und Kooperation. Dadurch dass nicht nur Schritt für Schritt sondern im Gesamtkontext des Prozesses gedacht wird können jedoch Kosten gespart werden und im Idealfall die Qualitat gesteigert werden und die Verweildauer des Patienten reduziert werden.¹¹

Eng verwoben mit dem Prozessansatz ist die sogenannte Teamtheorie, welche in den 1950er von Marschak entwickelt wurde. Sie beschaftigt sich mit der Frage, wie Teams organisiert werden sollten um bestmöglich zu funktionieren und arbeiten zu können. Das Team ist hierbei eine Gruppe, welche ein gleiches oder ahnliches Ziel verfolgt, deren Mitglieder dabei unterschiedliche Aufgaben wahrnehmen. Wobei nicht allen Teammitgliedern die selben Informationen zur Verfügung stehen und Entscheidungskompetenzen unterschiedlich verteilt sind. Jedes einzelne Mitglied ist für seine eigenen Teilaufgaben zustandig. Die Teamtheorie versucht hierbei zu ermitteln, welche Organisationsform bezüglich der Informationsbeschaffung, Kommunikation und Entscheidungsprozesse am geeignetsten ist.¹²

Unterschieden wird zwischen zwei Formen der Organisation. Bei der zentralen Organisation vergleichsweise selbststandig, beschaffen sich ihre Informationen selbststandig und weisen einen hohen Informationsgrad auf, was zu besseren Entscheidungen führt. Die Entscheidungsfindung obliegt wiederum der Teamführung. Bei der dezentralen Form findet hingegen ein geringerer Informationsaustausch statt, die Teamführung spielt allerdings eine geringere Rolle, da die Teammitglieder Entscheidungen, die ihren Bereich betreffen eigenstandig treffen. Nicht selten leidet darunter allerdings die Qualitat.¹³

[...]

¹ Vgl. Reismann 2014, S. 4.

² Vgl. Schwenk/Spies/Müller 2009, S. 4-5.

³ Vgl. von Rosenstiel 2014, S. 3.

⁴ Vgl. dasWirtschaftslexikon 2016, o. S.

⁵ Vgl. Huber 2008, S. 38.

⁶ Vgl. dasWirtschaftslexikon 2016, o. S.

⁷ Vgl. Kunze 2008, S. 157 f.

⁸ Wilhelm 2007, S. 1.

⁹ Vgl. Jochem, Knothe, Martins 2010, S. 14-16.

¹⁰ Vgl. Card2brain [o.J.], S. 1.

¹¹ Vgl. Reuschl 2011, S. 8-11.

¹² Vgl. Rohn 2006, S. 16-17.

¹³ Vgl. Förster/Wendler [o. J.], S. 18-19.