Die Rolle von Job Designs bei der Innovation von Unternehmen


Seminararbeit, 2019

31 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhalt

Abkiirzungsverzeichnis

Abstract

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

2. Begriffliche und theoretische Grundlagen
2.1 Innovation
2.2 Job Design

3. Forderung von Innovation in Organisationen durch Job Design
3.1. Arbeitsmerkmale zur Forderung von Innovation
3.1.1 Merkmale der Arbeitsaufgabe
3.1.2 Merkmale des Wissens und der arbeitsbezogenen Fahigkeiten
3.1.3 Soziale Merkmale
3.1.4 Merkmale des Arbeitskontexts
3.2 Techniken des Job Designs zur Forderung von Innovation

4. Zusammenfassung und Implikationen fur Forschung und Praxis

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

HRM Human Resources Management

JCM Job Characteristics Model

WDQ Work Design Questionnaire

Abstract

Ziel der vorliegenden Seminararbeit war es, die Rolle des Job Designs im Zu-sammenhang mit Innovation zu untersuchen. Vor diesem Hintergrund wurden die Arbeitsmerkmale aus dem Job Characteritics Model nach Hackman nd Oldham (1976) und dem Work Design Questionnaire nach Morgeson und Humphrey (2006). Die Ergebnisse zeigen, dass insbesondere die Autonomie, Aufgabenviel-falt, Feedback, Aufgabenkomplexitat und Gegebenheiten am Arbeitsplatz als in-movationsfordernd identifiziert werden konnte. Zudem wurde ebenfalls eine Un-tersuchung auf Ebene der Job Design Techniken durchgefuhrt. Hier konnten nur Zusammenhange im Bezug auf Job Enrichment und Job Crafting festgestellt werden.

The aim of this seminar paper was to examine the role of job design in connection with innovation. Against this background, the work characteristics were taken from the Job Characteritics Model by Hackman and Oldham (1976) and the Work Design Questionnaire by Morgeson and Humphrey (2006). The results show that in particular autonomy, task diversity, feedback, task complexity and workplace conditions could be identified as conducive to innovation. In addition, an investigation was also carried out at the level of job design techniques. Here only correlations could be determined in relation to job enrichment and job crafting.

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

In der heutigen Zeit, in der die Globalisierung zu einem zunehmenden internatio-nalen Wettbewerb fuhrt und steigende Anspriiche seitens der Konsumenten for-dert, miissen Unternehmen kontinuierlich Innovationen vorantreiben um wettbe-werbsfahig zu bleiben und in einem dynamischen, sich stetig andernden Umfeld zu iiberleben (Swaroop und Dixit, 2017). Doch wie gelangt es einem Unternehmen aus seinen Routinen auszubrechen und gezielt Innovation innerhalb der Organisation zu fordern? Welche Moglichkeiten gibt es, den Arbeitsalltag und das -Umfeld innerhalb einer Organisation nachhaltig so umzugestalten, dass Raum fiir Ideen und Kreativitat geschaffen wird?

Als Grundlage fiir Innovations- und Wandlungsfahigkeit von Unternehmen lassen sich Kompetenz, Kreativitat und Motivation der Beschaftigten identifizieren. Ent-sprechend gelten Humanressourcen somit als ein bedeutender Faktor welcher die Innovationsfahigkeit von Organisationen maBgeblich bedingt. Folglich gilt es, die Entwicklungsmoglichkeiten der Beschaftigten durch Kompetenzentwicklung so-wie eine lernforderliche Gestaltung der Arbeitssituation zu erhoren. In diesem Zusammenhang ist es erforderlich, die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen um somit das Potenzial der Beschaftigten sowie deren Fahigkeiten effek-tiv zu unterstiitzen. Dazu zahlen sowohl eine positive Arbeitsumgebung, die Be-reitstellung der technischen Infrastruktur, eine gute Organisation sowie die ent-sprechende Qualifikation (BMBF Rahmenkonzept „Innovative Arbeitsgestaltung-Zukunft der Arbeit", 2001).

Im Zuge dieser Seminararbeit wird untersucht, welchen Einfluss die Gestaltung des Arbeitsplatzes (Job Design) auf die Forderung von Innovationen innerhalb von Organisationen ausiibt. Die einschlagige Literatur in der Innovationsfor-schung betont in diesem Zusammenhang die Rolle der Arbeitsmerkmale (z.B. Feedback) und der Techniken des Job Designs (z.B. Job Rotation). Die beiden Konzepte stellen den Schwerpunkt dieser Arbeit dar. Die gewonnen Erkenntnisse sollen einen Ansatzpunkt fiir die Umstrukturierung von Arbeitsplatzen bieten.

1.2 Aufbau der Arbeit

Nachdem einleitend die Problemstellung sowie die Zielsetzung dieser Arbeit auf-gezeigt wurden, werden in Kapitel 2 im Rahmen der theoretischen und begriffli-chen Grundlagen die zentralen Begriffe und die damit verbundenden relevanten Themen erlautert. Kapitel 2.1 bezieht sich auf Innovation und umfasst die ent-sprechende Definition, die Klassifizierung von Innnovation anhand der durch die Forschung identifizierten Dimensionen, eine Erlauterung des Innovationsprozes-ses sowie abschlieBend eine Abgrenzung zum Begriff der Kreativitat. Kapitel 2.2 legt den Fokus auf die theoretischen Grundlagen des Job Designs. Auch hier er-folgt zunachst eine Begriffsdefinition gefolgt von einer Einordnung des Job Designs als eine Praktik des Human Resources Management. Im Mittelpunkt dieses Kapitel steht die Konzeptionalisierung der Arbeitsmerkmale und der Techniken des Job Designs. Die Erkenntnisse dieses Kapitels dienen als Grundlage fiir das Kapitel 3 welches den Hauptteil dieser Arbeit darstellt. Dieses Kapitel dient er Untersuchung des Einflusses der Arbeitsmerkmale (Kapitel 3.1) und der Techniken des Job Designs (Kapitel 3.2) auf die Forderung von Innovation innerhalb von Organisationen. Kapitel 4 stellt eine Zusammenfassung der Ergebnisse aus Kapitel 3 dar. Zudem werden an dieser Stelle Implikationen fiir die Forschung und Praxis abgeleitet. Das Kapitel 5 schlieBt die Arbeit mit einem generellen Fa-zit.

2. Begriffliche und theoretische Grundlagen

Dieses Kapitel dient dazu, die verschiedenen Theorien und Modelle der Forschung dazulegen, welche die relevanten Fragestellungen im Zusammenhang mit Innovation und Job Design naher beleuchten sowie einen Erklarungsansatz fiir die relevanten Faktoren die zur Entstehung von Innovation innerhalb von Unterneh-men beitragen bieten. Diese Erkenntnisse stammen vorwiegend aus der Motivations- und Kreativitatsforschung sowie aus dem Forschungsgebiet der Arbeitsge-staltung.

2.1 Innovation

Das Ziel dieses Kapitels ist es, einen Uberblick iiber die vorherrschende Literatur zum Thema Innovation zu vermitteln. Vor diesem Hintergrund erfolgt zu nachst eine Erlauterung des Begriffs und der zentralen Merkmale von Innovation. Wei-terhin werden die in der Forschung identifizierten Anforderungen an Innovatio-nen, die Arten von Innovation sowie der Innovationsprozess naher dargelegt. Das Kapitel schlieBt mit einer Abgrenzung der Begriffe Innovation und Kreativitat.

Definition von Innovation

Das Forschungsinteresse zum Thema Innovation hat in den letzten Jahrzehnten stark zugenommen. Grund dafiir ist nicht zuletzt der steigende Druck der durch die Globalisierung zunehmend auf Unternehmen einwirkt und somit Fragen auf-wirft, die sich darauf beziehen wie mit diesem Druck umzugehen ist. Trotz dieser Resonanz herrscht dennoch Uneinigkeit dariiber, wie sich Innovation allgemein definieren lasst (Mumford und Gustafson, 1988). Bereits Gopalakrishnan und Damanpour (1997) kamen zu der Erkenntnis, dass sich keine allgemein anerkann-te Definition von Innovation identifizieren lasst. Vielmehr postulieren sie, dass Forscher in den verschiedenen Forschungsgebieten Innovationen unterschiedlich konzipieren und unterschiedliche Ansichten dariiber vertreten, welche Auswir-kungen sie auf das Wachstum, die Produktivitat, die Fahigkeit zu Uberleben sowie die Leistung eines Unternehmens ausiiben konnen. Aufgrund der unterschied-lichen Auffassungen ist es daher wichtig, ein grundlegendes Verstandnis iiber die Natur von Innovationen zu schaffen. Im Folgenden werden daher einige der ein-schlagigen Definitionsansatze vorgestellt. Damanpour (1992, S. 376) definiert Innovation als "the adoption of an idea or behavior, whether a system, policy, program, device, process, product or service, that is new to the adopting organization". Hobday (2005) bezeichnet Innovation als die erfolgreiche Einfiihrung eines neuen oder verbesserten Produkts oder Prozesses auf dem Markt. Assink (2006, S. 217) definiert Innovation als "the process of successfully creating something new that has significant value to the relevant unit of adoption" und West (2002, S. 357) als " the introduction of new and improved ways of doing things at work".

Klassifizierung von Innovation

Zahlreiche Forscher haben sich neben dem Versuch der Definition von Innovation auch mit der entsprechenden Klassifizierung beschaftigt. In diesem Zusammen-hang lassen sich eine Reihe verschiedener Kategorien identifizieren (Gopalakrish-nan und Damanpour Fariborz, 1997). Beispielhaft fiihren Narvekar und Jain (2006) die Kategorien Art, Kompetenz, Wirkung und Eigentum an. Aufgrund ih-rer Relevanz in der Innovationsforschung wird im Folgenden die Differenzierung nach Art und Grad genauer untersucht.

Klassifizierung nach der Art

Wie bereits aus den oben angefuhrten Definitionen von Innovation ersichtlich bezieht sich Innovation sowohl auf Produkte "eine neue Idee, Methode oder Vor-richtung" als auch auf Prozesse "der Prozess der Einfuhrung von etwas Neuem" (Gopalakrishnan und Damanpour Fariborz, 1997). Die Unterscheidung zwischen Produktinnovation und Prozessinnovation stellt ein weit verbreitetes Untersu-chungsobjekt in der Innovationsforschung dar und liefert somit zahlreiche Er-kenntnisse.

Klassifizierung nach dem Grad

Neben der Klassifizierung nach der Art von Innovationen (Produkt vs. Prozess), lassen sich diese zudem nach dem damit verbundenen Veranderungsgrad einord-nen (Damanpour, 1992). Man unterscheidet grundsatzlich zwischen inkrementel-len und radikalen Innovationen (Assink, 2006). In Ubereinstimmung mit den oben angefuhrten Definitionen lasst sich feststellen, dass Innovation sowohl vollig ra-dikale und neuartige Ideen als auch Ideen, welche in ihrer Natur und Neuartigkeit als inkrementell bezeichnet werden konnen umfasst. Solche inkrementellen Innovationen konnen beispielsweise jene Ideen darstellen, die von anderen Organisa-tionen adaptiert und fur die Zwecke der adaptierenden Organisation angepasst wurden und dementsprechend nur fur diese eine Neuheit darstellen (Anderson et al, 2004).

Abgrenzung zu Kreativitat

Innovation und Kreativitat sind ausschlaggebend dafur, ob es einem Unternehmen gelingt, sich in einem sich schnell verandernden Umfeld, welches durch Unsi-cherheit und Komplexitat gekennzeichnet ist einen Wettbewerbsvorteil zu sichern und langfristig erfolgreich zu sein (Anderson et al, 2014; Swaroop und Dixit, 2017). Trotz ihrer zunehmenden Bedeutung, liefert die Forschung noch immer wenig Erkenntnisse iiber die konzeptionellen Unterschiede, die sich zwischen den beiden Phanomenen identifizieren lassen. Vielmehr werden sie von Forschern haufig als Synonym verwendet (Swaroop und Dixit, 2017). Anderson et al. (2014) defmieren Kreativitat und Innovation geschlossen als "the process, outcomes, and products of attempts to develop and introduce new and improved ways of doing things". Laut Swaroop und Dixit (2017) kann Kreativitat als die Fahigkeit be-zeichnet werden, etwas Originelles und Einzigartiges zu erschaffen. In diesem Zusammenhang steht die Suche nach neuen Ideen, welche ein Resultat von Intuition oder Kreativitatstechniken wie beispielsweise Brainstorming sein kann. Innovation stellt ihrer Ansicht nach hingegen den Akt der Anwendung neuer Ideen (Swaroop und Dixit, 2017). Baer (2012) hingegen ist der Auffassung, dass Innovation ein Prozess darstellt, welcher sowohl die Erzeugung neuer Ideen als auch deren Umsetzung umfasst. Weiterhin wird argumentiert, dass sich Kreativitat mit absoluter, "wahrer" Neuheit beschaftigt (radikal), wahrend Innovation auch solche Ideen beriicksichtigt, die von anderen Organisationen adaptiert und angepasst wurden und nur eine Neuheit fiir die adaptierende Einheit darstellt (Anderson et al. 2004).

Wahrend somit einige Wissenschaftler (Oldham und Cummings, 1996; Rank et al, 2004) eine starke konzeptionelle Differenzierung zwischen Kreativitat und Innovation befiirworten, besteht dennoch im Allgemeinen ein Konsens dariiber, dass Kreativitat sich auf die Generierung neuer und wertvoller Ideen bezieht (Anderson et al, 2014; Mumford und Gustafson, 1988) und dass Innovation sich in-sbesondere mit deren Implementierung befasst (Van de Ven, A. H., 1986). Inwie-fern sich diese Erkenntnisse auf die Phasen des Innovationsprozesses anwenden lassen, soil im folgenden Abschnitt naher erlautert werden.

Der Innovationsprozess

Eine wichtige Erkenntnis, welche unter anderem Trott (2005) in seiner Monogra-phie betont, bezieht sich auf das Verstandnis iiber die Natur von Innovation. Er vertritt die Auffassung, dass Innovation nicht als ein singulares Ereignis zu ver-stehen ist, sondern vielmehr eine Reihe von Aktivitaten darstellt, die miteinander verbunden sind. Folglich kann Innovation als ein Prozess verstanden werden, der mehrere Phasen beinhaltet (Gopalakrishnan und Damanpour Fariborz 1997). Ob-wohl diese Erkenntnis weitgehend Zuspruch erhalt, variieren die Ansichten der Forscher hinsichtlich der allgemeinen Konzeptionalisierung, der Beschaffenheit des Prozesses und der Bezeichnung der einzelnen Phasen dennoch stark. Einen Ansatz zur Definition des Innovationsprozesses liefert Van de Ven, A. H. (1986). Er definiert den Innovationsprozess als " the development and implementation of new ideas by people who over time engage in transactions with others within an institutional context" (S. 591). Mit Bezug auf die Beschaffenheit lassen sich grundsatzlich zwei verschiedene Meinungen identifizieren. Wahrend einige Forscher der Auffassung sind, dass die einzelnen Phasen sequentiell linear ablaufen, sind wiederum andere davon iiberzeugt, dass Innovation ein komplexer, und inter-aktiver Prozess ist, der unter anderem kausale Feedbackschleifen zwischen den einzelnen Phasen beinhaltet (Gopalakrishnan & Damanpour Fariborz, 1997; Narvekar & Jain, 2006; Berglund, 2007). Zahlreiche Studien haben bereits die ver-schiedenen Phasen des Innovationsprozesses untersucht (Chandra und Neelanka-vil, 2008; Narvekar und Jain, 2006 ). Narvekar und Jain (2006) prasentieren einen Prozess, der sich aus drei Phasen zusammensetzt: Ideenfindung, Inkubation und Demonstration. Laut Sarooghi et al. (2015) besteht der Innovationsprozess aus zwei Hauptaktivitaten: Kreativitat und Innovation. Kreativitat beinhaltet die Ge-nerierung neuer und niitzlicher Ideen, wahrend Innovation die Umsetzung dieser Ideen in neue Produkte und Prozesse bezeichnet. Diese Auffassung findet weitgehend Zuspruch bei zahlreichen Forschern. Basierend auf den Erkenntnissen der Innovationsforschung haben Forscher den Innovationsprozess in 2 Hauptphasen unterteilt, die Kreativphase und die Implementierungsphase. Im Zuge der Krea-tivphase erfolgt die Problemerkennung sowie die Entwicklung neuer und wertvol-ler Ideen und in der anschlieBenden Implementierungsphase erfolgt die Ideenfor-derung und -umsetzung (Axtell et al, 2000; Dorenbosch et al, 2005). In anderen Worten kann Kreativitat demnach als die erste Stufe des Innovationsprozesses verstanden werden (Amabile, 1996; Mumford & Gustafson, 1988; West, 2002).

Innovative work behavior

Wie bereits ersichtlich, stellt Innovation ein komplexes Phanomen dar. Im Zu-sammenhang mit diesem Phanomen konnten im Zeitablauf drei zentrale Analyse- ebenen identifiziert werden, die Individualebene, die Teamebene und die Organi-sationsebene (Anderson et al, 2014). Zahlreiche Studien haben bereits das Individuum als einen der zentralen Treiber fur Innovation innerhalb von Organisationen identifiziert. Sie stellen die Quelle neuer und wertvoller Ideen dar und sind maBgeblich verantwortlich fur deren Weiterentwicklung sowie Umsetzung. Die meisten Studien in diesem For-schungsgebiet laufen unter dem Begriff des "innovative work behaviors" und so-mit dem innovativen Arbeitsverhalten von Beschaftigten. Spiegelaere et al. (2012 S. 5) definieren IWB als "all employee behavior directed at the generation, introduction and/or application (within a role, group or organization) of ideas, processes, products or procedures, new to the relevant unit of adoption that supposedly significant benefit the relevant unit of adoption". Laut Janssen (2000) be-zeiht sich IWB auf die vorsatzliche Generierung und Umsetzung neuer Ideen am Arbeitsplatz, um Rollenleistung, Gruppenleistung oder die Organisation im All-gemeinen zu fordern. Es umfasst somit das Verhalten der Beschaftigten, welches direkt sowie indirekt die Entwicklung und Implementierung von Innovationen am Arbeitsplatz begiinstigt (Spiegelaere et al, 2012). Die Forschung unterscheidet vier Dimensionen innerhalb des Konzepts des IWB: Problemerkennung, Ideenge-nerierung, Ideenforderung und Ideenumsetzung (Dorenbosch et al, 2005). Diese Dimensionen weisen eine Verkniipfung zu den Phasen der Ideengenerierung und -implementierung innerhalb des Innovationsprozesses auf.

Wahrend die Forschung im Bezug auf das Innovationsverhalten des Individuums zahlreiche Erkenntnisse liefert, stellt die Untersuchung auf der Teameben ein noch relativ wenig erforschter Phanomen dar (Anderson et al, 2001). Teamarbeit findet in der Praxis zunehmend Anwendung. Das Individuum ist daher nicht nur den spezifischen Merkmalen seiner individuellen Tatigkeit, sondern auch den Merk-malen und Prozessen seines Teams ausgesetzt (Urbach et al, 2010). Zahlreiche Studien kritisieren die Tatsache, dass im Zuge der Arbeitsgestaltungsforschung kontextuelle Faktoren haufig nicht mit einbezogen werden, obwohl diese eine wichtige Rolle spielen (Anderson et al, 2001; Clegg et al, 2002). Zu diesen orga-nisationalen Faktoren zahlen beispielsweise der Fiihrungs- oder Aufsichtsstil, die Art der Aufgaben und der dafur verwendeten Technologien sowie Organisation s- strategie, Kultur, Struktur, Belohnungssysteme und Personalpolitik (Clegg & Fitter, 1978).

Mit Bezugnahme zum Innovationsprozess wurde in diesem Zusammenhang fest-gestellt, dass die Ideengenerierung maBgeblich von den individuellen Faktoren, wie z.B. Wissen, kreativer Denkfahigkeit, Motivation und kognitiven Fahigkeiten, beeinflusst wird, wahrend die Ideengenerierung vielmehr von den organisationa-len Faktoren abhangt (Amabile et al, 2004). Zu den letzteren Faktoren zahlen unter anderem Fiihrungsstil sowie Unterstiitzung durch das Management, Verant-wortlichkeit und Autonomie im Job, Unternehmensklima und -kultur sowie Ver-sorgung mit den erforderlichen Ressourcen (Patterson, 2002).

2.2 Job Design

Das folgende Kapitel soil einen Uberblick iiber die grundlegenden Theorien sowie Modelle im Bereich der Arbeitsplatzgestaltungsforschung vermitteln. Vor diesem Hintergrund erfolgt zunachst eine Begriffserlauterung von Job Design. Anschlie-Bend werden zwei der gangigen Modelle vorgestellt, welche Bezug zu den grundlegenden Merkmalen von Jobs nehmen. AbschlieBend werden die Techniken des Job Designs erlautert.

Definition

Um Job Design zu definieren, ist es zunachst einmal wichtig zu verstehen, was ein Job ist. Als "Job" bezeichnet man eine Reihe von Aufgaben, welche von den Be-schaftigten zu bewaltigen sind und als Aufgaben ist die Zuweisung kleiner Ar-beitsfelder an einen Mitarbeiter, zu verstehen, der diese in einem vorgegebenen Zeitraum zu erfiillen hat (Griffin, 1987). Job design bezieht sich demnach auf den Inhalt sowie auf die Struktur von Tatigkeiten (Oldham & Cummings, 1996). Mor-geson und Humphrey (2008) definieren Job Design ausgehend von dieser An-nahme, als "the study, creation, and modification of the composition, content, structure, and environment within which jobs and roles are enacted" (S. 11). Die Job Design Theorie basiert auf der Annahme, dass bestimmte Jobs, Aufgaben oder Rollenmerkmale sowie soziale und kontextuelle Aspekte der Arbeit psycho-logische Zustande wie intrinsische Motivation erzeugen, welche wiederum zu bestimmten Ergebnissen auf individueller, Gruppen- und Organisationsebene fuh-ren ( Anderson et al, 2001; Hackman & Oldham, 1976; Morgeson & Humphrey, 2008). Job Design wird durch die Natur des betreffenden Produkts oder der be-treffenden Dienstleistung, die unterstiitzende Technologie sowie andere organisa-torische Aspekte wie Kultur und Fiihrungsstil maBgeblich beeinflusst (Anderson et al, 2001).

Arbeitsmerkmale

Das Job Characteristics Modell (Hackman & Oldham, 1976) hat sich zu einem gangigen Modell zur Untersuchung der Auswirkung einer gut gestalteten Arbeits-umgebung auf das Lei stung sverhalten von Beschaftigten etabliert. Die Grundidee des Modells ist es, dass Organisationen gewisse Jobdimensionen aufweisen, die zu kritischen psychologischen Zustanden fiihren, die wiederum bestimmte person-liche und berufliche Ergebnisse bewirken. Die Jobdimensionen sind Anforde-rungsvielfalt, Aufgabenidentitat, Aufgabenbedeutung, Autonomie und Feedback.

Hackman und Oldham (1976) bezeichnen die Dimension der Anforderungsvielfalt als das AusmaB, in dem eine Arbeit eine Vielzahl verschiedener Tatigkeiten zur Ausfiihrung der Arbeit erfordert, die wiederum den Einsatz einer Reihe verschiedener Fahigkeiten und Talenten der ausfiihrenden Person beinhalten. Aufgabenidentitat beschreibt das MaB, in dem eine Tatigkeit die Fertigstellung einer "gan-zen" und identifizierbaren Arbeit erfordert, d.h. die Ausfiihrung einer Arbeit von Anfang bis Ende mit einem sichtbaren Ergebnis. Die Aufgabenbedeutung bezeichnen sie als das AusmaB, in dem die Arbeit einen wesentlichen Einfluss auf das Leben oder die Arbeit anderer Menschen nimmt, sei es in der unmittelbaren Organisation oder im externen Umfeld. Autonomie beschreibt, das AusmaB in dem die Arbeit dem Einzelnen weitgehende Freiheit, Unabhangigkeit und Distortion bei der Planung der Arbeit sowie der Festlegung der bei der Ausfiihrung an-zuwendenden Methoden bietet. Die letzte Dimension, Feedback bezeichnet den Grad, in dem die Arbeit dem Einzelnen weitgehende Freiheit, Unabhangigkeit und Diskretion bei der Planung der Arbeit und der Festlegung der bei der Ausfiihrung anzuwendenden Verfahren bietet.

[...]

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Die Rolle von Job Designs bei der Innovation von Unternehmen
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
2,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
31
Katalognummer
V915014
ISBN (eBook)
9783346230720
ISBN (Buch)
9783346230737
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Job design, Innovation, Job Rotation, Job Characteristics Model, Job Characteristics, Work Design, Human Resources, Seminararbeit
Arbeit zitieren
Jana Defontis (Autor), 2019, Die Rolle von Job Designs bei der Innovation von Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/915014

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Die Rolle von Job Designs bei der Innovation von Unternehmen



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden