Die Fluggesellschaft Ryanair. Nachhaltige Strategie, das AerLingus-Angebot und die Führung unter Michael O´Leary


Hausarbeit, 2020

33 Seiten, Note: 0,5


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 ERFOLGSGESCHICHTE RYANAIR

2 IST DIE RYANAIR - STRATEGIE NACHHALTIG?
2.1 Five-Forces Modell
2.2 SWOT-Analyse

3 ÄNDERUNGEN DES ANSATZES VON RYANAIR IN BEZUG AUF DIE SICH ÄNDERNDEN UMWELTZUSTÄNDE
3.1 Vier Felder Matrix nach Ansoff
3.1.1 Begriffserklärung

4 LANGSTRECKENFLÜGE: JA ODER NEIN?

5 WAR DAS AERLINGUS ANGEBOT STRATEGISCH SINNVOLL?

6 SOLLTE RYANAIR EIN WEITERES ANGEBOT FÜR AERLINGUS ODER FÜR EINE ANDERE FLUGGESELLSCHAFT ABGEBEN?
6.1 Norwegian Airline Shuttle

7 BEWERTEN SIE DIE STRATEGISCHE FÜHRUNG VON MICHEAL O’LEARY. SOLL ER WEITERHIN ALS CEO DIENEN?
7.1 Manager oder Leader?
7.2 Leadership Styles

8 MÖCHTEN SIE DIREKT FÜR MICHAEL O’LEARY ARBEITEN?

WARUM ODER WARUM NICHT?

9 LITERATURVERZEICHNIS

10 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
10.1 Abbildungsverzeichnis
10.2 Tabellenverzeichnis

ANHANG

1 Erfolgsgeschichte Ryanair

Ryanair wurde 1985 von Tony Ryan als konventionelle Fluggesellschaft gegründet. Ziel war es, Flüge zwischen England und Irland günstiger als AerLingus anzubieten. Trotz steigender Passagierzahlen verschuldete sich Ryanair mit 20 Millionen IR £ (O'Higgins, 2011, S. 3). Ryanair folgte daraufhin seinem großen Vorbild Southwest Airlines aus den USA und stellte sich nun nach O'Higgins (2011, S. 3) als „low fares, no frills carrier“ vor, was übersetzt bedeutet „niedrige Tarife ohne Schnickschnack“. Laut (Maurer, 2007, S. 43) sind „Low cost airline[s], die auch als low cost carrier, No frills airline[s] ... Dis- count-airline[s] oder in Deutschland als Billigflieger oder Billigairline bezeichnet wer­den“ jene Airlines , die „ Flüge mit reduziertem Service zu Niedrigpreisen“ (Maurer, 2007, S. 43) anbieten. Ein Low Cost Carrier weist verschiedene Merkmale auf, z. B. Punkt-zu Punkt-Verbindungen, Nutzung von Regionalflughäfen, starker Fokus auf preis­sensible Freizeitpassagiere, geringer bis kein Service, Gebühren für Zusatzleistungen, günstige Ticketpreise, hohe Auslastungsraten mit kurzen Umschlagszeiten, etc. (Smyth & Pearce, 2006, S. 13). Mit der gelungenen Umsetzung der Kostenpolitik und dem neuen Gesicht Michael O‘Leary gelang es dem kleinen, zu Beginn aus lediglich 25 Mitarbeitern und einem einzigen Flugzeug bestehenden Unternehmen (Tran; Perkinson; Sinnenberg; Tarcia & Harrison, 2015, S. 1) ein enormes Wachstum zu erzielen. So merkte O'Leary im Jahresbericht 2009 an, dass Ryanair „the world's largest international airline and the sixth largest airline in the world“ (S. 6) sei. Im Folgenden werden Zahlen und Fakten von Ryanair bis zum Jahr 2010 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ryanair Passagierzahlen (Ryanair, 2000, 2001, 2003, 2009, 2011; Ryanair Holdings, 1999, 2004, 2006, 2007)

Abbildung 1 zeigt die ansteigenden Passagierzahlen von 1985 bis 2010. Es ist zu erken­nen, dass in den Jahren 1985 bis 1993 nur ein geringer Anstieg der Passagierzahlen zu verbuchen war. Im Jahr 1994 übernahm Michael O’Leary das Unternehmen Ryanair und wurde zum CEO ernannt (Cooper, 2019). Mit seinen „Fähigkeiten, Kosten einzusparen“ (DER SPIEGEL, 2009a) und seinem einzigartigen Führungsstil stiegen die Passagierzah­len von Jahr zu Jahr. Selbst in kritischen Jahren, wie 2009, als Ryanair erhebliche Einbu­ßen des Nettogewinns hatte (Ryanair, 2009, S. 2), oder 2010, als der Vulkan Eyjaf- jallajökull in Island 9490 Flugausfälle (O'Higgins, 2011, S. 10) bei Ryanair zur Folge hatte, verzeichnete Ryanair Rekordpassagierzahlen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Netto Umsatz Ryanair (Ryanair, 2000, 2001, 2003, 2009; Ryanair Holdings, 1999, 2004, 2006, 2007)

Abbildung zwei stellt die Nettoumsätze von Ryanair zwischen 1999 und 2010 dar. Es ist ein jährlicher Anstieg des Nettoeinkommens zu erkennen. Ausnahme bilden die Jahre 2004 und besonders 2009. Im Jahr 2009 stieg die Kraftstoffrechnung um 59% auf 1,57 Milliarden € (Ryanair, 2009, S. 4). Außerdem unterbreitete Ryanair im Jahr 2009 für die Übernahme von AerLingus ein nach O'Leary „generous offer“ (Annual Report, 2009, S. 4) ab, welches abgelehnt wurde. Im Laufe des Jahres sank die Aktie von AerLingus und Ryanair tätigte Abschreibungen in Höhe von 235,5 Millionen € (Ryanair, 2009, S. 4).

2 Ist die Ryanair - Strategie nachhaltig?

Um zu beurteilen, ob die Strategie von Ryanair nachhaltig ist, wird im Folgenden das Five-Forces Modell von Porter dargestellt, bewertet und anschließend eine SWOT Ana­lyse durchgeführt, um die Stärken (Strenghts), Schwächen (Weaknesses), Möglichkeiten (Opportunities) und Risiken (Threaths) von Ryanair aufzuzeigen. Die Analyse soll einen Überblick darüber geben, wo das Unternehmen am Markt positioniert ist und woran es gegebenenfalls noch arbeiten muss (Schawel & Billing, 2009, S. 178).

2.1 Five-Forces Modell

Das Five Forces Modell von Porter beschreibt die Attraktivität einer Branche und erklärt, dass diese von Fünf Kräften (five-forces) kontrolliert wird (Porter, 1980). Die fünf Kräfte sind nach Porter die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer und das Auftreten neuer Konkurrenten, den Grad der Rivalität zwischen den bestehenden Konkurrenten, die Ver­handlungsmacht der Käufer, die Verhandlungsmacht der Lieferanten und der Bedrohung durch Ersatzprodukte (Porter, 1980). Nun nachfolgend sollen diese fünf Kräfte erklärt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Five-Forces Modell (eigene Darstellung)

Bedrohung durch neue Marktteilnehmer/ Auftreten neuer Konkurrenten:

Die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer und damit einhergehende Konkurrenz ist als gering anzusehen. Alleine die Einzigartigkeit eines Flugzeuges, mit Millionen von ver­bauten Teilen und einer „höheren technologischen Komplexität“ (Guffarth, 2015, S. 157) erschwert vor dem Hintergrund der damit verbundenen Kosten den Neueinstieg in die Luftfahrtindustrie. Zusätzlich existieren „Slot-Engpässe und fehlende Verkehrsrechte [, sowie] rechtliche und politische Markteintrittsbarrieren“ (Jacquemin, 2006, S. 26). Ein Neueinsteiger hätte gegenüber Ryanair einen weiteren großen Nachteil: Das Marketing. Ein neues Unternehmen müsste auch hier sehr teuer bezahlen, um einen Bekanntheits­grad, ähnlich dem von Ryanair, zu erlangen.

Grad der Rivalität zwischen den bestehenden Konkurrenten:

Die Konkurrenz stellt Ryanair vor mehrere Herausforderungen: Das Wachstum der Bran­che, die Differenzierung zu Konkurrenten und eine mögliche Überkapazität. Das Wachs­tum der Branche ist steigend. Die Zahl der Passagiere, die in Deutschland mit Billigairli­nes fliegen, liegt bei 32,3%, in Großbritannien sind es ca. die Hälfe aller Passagiere. Es ist ein deutlich positiver Trend der Billigairlines am Gesamtmarkt zu erkennen (Hegmann, 2019). Eine Differenzierung zu anderen Konkurrenten ist in der Branche der Low-Cost-Carrier kaum möglich, da jeder bestrebt ist, die niedrigsten Preise am Markt anzubieten. Ein mögliches Risiko stellt z. B. Easy Jet dar, das ein ähnliches Konzept wie Ryanair anbietet, jedoch „vorwiegend große Flughäfen, wie z.B. Amsterdam oder Paris Charles de Gaulles an [fliegt]“ (Hayes, 2003, S. 49). Außerdem wird EasyJet die Flugge­sellschaft Go übernehmen und hält eine Kaufoption für die Deutsche BA (British Airways) (Frankfurter Allgemeine Zeitung, 2002). Durch den Kauf von Go wird EasyJet den bisher führenden Low-Cost-Carrier in Europa, Ryanair, ablösen (Janak, 2003, S. 67). Würde auch noch der Zusammenschluss mit der Deutschen BA zustandekommen, bedeu­tet die Unternehmensgröße eine neue Eintrittsbarriere in die Branche (Janak, 2003, S. 67). Die Überkapazität bezieht sich auf das Streckenangebot. Trotz der vielen Anbieter in Eu­ropa (Air Berlin, Germanwings, Easyjet, flybe, Intersky, Aer Lingus, Wizz, Air Baltic, fly Niki, Norwegian, Transavia, Wizz (Ukraine), Jet2, Blue Air, Iceland Express, Windjet (Berster, 2010, S. 2)), gibt es kaum Überschneidungen auf den angebotenen Strecken. Lediglich „auf 18 ... der insgesamt 495 Strecken konkurrieren zwei Anbieter“ (Berster, 2010, S. 4). Die verbleibenden 477 Strecken werden nur von einem Anbieter angeflogen. Der Grad der Rivalität zwischen den bestehenden Konkurrenten ist aufgrund der genann­ten Punkte hoch.

Verhandlungsmacht der Käufer:

Die Verhandlungsmacht der Käufer ist hoch, da es keine Kundenbindung an das Unter­nehmen Ryanair gibt. Kunden bzw. Käufer interessieren sich lediglich für den niedrigsten Flugpreis und sind dabei nicht loyal gegenüber einer bestimmten Fluggesellschaft. Der Anbieter mit dem niedrigsten Preis gewinnt die meisten Kunden.

Verhandlungsmacht der Lieferanten:

Im Jahr 2010 bestand die Flotte von Ryanair aus 232 Flugzeugen (Keller, 2019), alle vom Hersteller Boeing. Durch günstige Verträge mit dem Hersteller Boeing konnte Ryanair bei Ersatzteillagerungen, Wartungen und Schulungen Kosten einsparen (Tran et al., 2015, S. 10). Selbst in Krisenzeiten, wie nach den Anschlägen am 11. September 2001, „will Ryanair seine Flotte um 100 neue Boeing 737 erweitern“ (Simon, 2009, S. 149). Boeing hat dementsprechend eine sehr hohe Verhandlungsmacht, da sie jederzeit die Preise an­passen und damit erhöhen kann. Auf der anderen Seite ist Ryanair auch ein sehr großer Kunde, den sich Boeing nicht verspielen sollte. Weiterhin bilden die Treibstoffkosten eine Verhandlungsmacht. Da diese aber am Weltmarkt gehandelt werden, hat Ryanair keinen Einfluss und kann auch keinen anderen Anbieter wählen.

Bedrohung durch Ersatzprodukte:

Ersatzprodukte zu einem Kurzstreckenflug wären die Eisenbahn, das Auto oder der Rei- sebus/Fernbus. Alle Ersatzprodukte sind allerdings mit erheblichen Nachteilen behaftet, da diese für den Verbraucher längere Reisezeiten bedeuten und unter Umständen - vor allem mit Blick auf die Bahn - auch mit höheren Kosten verbunden sind als der Kurzstre­ckenfug. Ein Vorteil der Ersatzprodukte ist die Nachhaltigkeit, welche im öffentlichen Kontext immer mehr an Aufmerksamkeit gewinnt. Folgendes Schaubild zeigt den CO2 Vergleich zwischen Flugzeug und den genannten Ersatzprodukten. Gemessen wurden diese Werte pro Person und Kilometer.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: CO2 Vergleich Transportmittel (Boeing & Lerche, 2019).

Das Schaubild bestätigt, dass das Reisen mit dem Flugzeug den höchsten Ausstoß an CO2 mit sich bringt. Überraschenderweise schneidet der Fernbus mit dem geringsten Ausstoß am besten ab. Dennoch sind die Ersatzprodukte nur eine geringe Bedrohung, da der Preis - und vorallem der Zeitaufwand bei Flugzeugreisen deutlich geringer ist als bei Reisen mit dem Bus.

2.2 SWOT-Analyse

Tabelle 1: SWOT Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die SWOT-Analyse zeigt auf, dass Ryanair viele Stärken besitzt. Die größte Stärke scheint hier der Fokus auf das Kerngeschäft zu sein. Ryanair's Strategie war von der Ära O'Leary an, das Vorbild Southwest Airlines zu kopieren (O'Higgins, 2011, S. 3). Dies gelang und die Strategie wurde von Ryanair bis zur Kostenführerschaft weiterentwickelt. Die Kostenführerschaft bedeutet, dass das Unternehmen darauf abzielt, eine möglichst günstige Kostenstruktur in allen Unternehmensprozessen zu haben, um die Produkte günstiger als die Mittwerber anzubieten (Porter, 1998, S. 35). Es bleibt außer Frage, dass viele Stärken und das extreme Streben nach dem günstigsten Preis auch etliche Schwä­chen mit sich bringen. So sind hier vor allem der schlechte Kundenservice zu nennen, ebenso die dürftigen Arbeitsbedingungen und die ausbaufähige Bezahlung der Angestell­ten. Die genannten Schwächen stellen ebenso Chancen für Ryanair dar. Gewinnbrin­gendster Ansatzpunkt ist mit Sicherheit der Blick auf die Konkurrenz: Was haben diese, was wir nicht haben? Wie können wir mehr Anteile am Markt erlangen? Wie können wir Kunden aber auch Mitarbeiter zufriedener stellen?

Die Konkurrenten von Ryanair bergen neben Chancen auch Risiken, indem sie aus der Sicht der Kunden und Angestellten an Attraktivität zugewinnen. Auf den ersten Blick, bzw. nach der SWOT-Analyse, scheint die Strategie von Ryanair, trotz einiger Schwä­chen, nachhaltig zu sein. Es lässt sich sagen, dass der Kunde bei Ryanair weiß, worauf er sich einlässt. Entscheidet sich der Kunde dazu, mit Ryanair zu fliegen, erwartet dieser keinen Service, sondern schnellstmöglich von A nach B zu kommen.

Um die Frage zu beantworten, ob die Strategie von Ryanair nachhaltig ist oder nicht, muss man sowohl die Unternehmersicht als auch die Kundensicht betrachten. Aus Sicht des Unternehmens ist die Strategie bis zum Stand des Cases 2010 nachhaltig, da Ryanair die Kostenführerschaft besitzt. Außerdem ist Ryanair in der Lage Konkurrenten zu über­nehmen und so im Stande ein größeres Angebot anzubieten. Zusätzlich sind die Kosten pro Passagier sehr gering. Des Weiteren steigen die Zahlen für Passagierwachstum und die Flotte wird größer, sodass das Streckennetz erweitert werden kann. Aus dem Blick­winkel des Kunden ist die Strategie von Ryanair ebenfalls nachhaltig, da die Preispolitik attraktiv ist und der Zukunftsplan vorgibt, nachhaltiger (ökologisch) (Ryanair, 2020) und auch kundenorientierter (Ryanair Coperate, 2019) zu arbeiten.

3 Änderungen des Ansatzes von Ryanair in Bezug auf die sich ändernden Umweltzustände

Die Unternehmensstrategie von Ryanair bis zum Jahr 2010 ist die Wachstumsstrategie. Es gilt dabei die Wettbewerbssituation am Markt zu verbessern und Marktanteile zu ge­winnen (Schuhmann, 2019, S. 154). Nun soll untersucht werden, wie Wachstumsimpulse geschaffen werden. Hierzu wird die Vier-Felder-Matrix von Ansoff herangezogen.

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Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Die Fluggesellschaft Ryanair. Nachhaltige Strategie, das AerLingus-Angebot und die Führung unter Michael O´Leary
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
0,5
Autor
Jahr
2020
Seiten
33
Katalognummer
V915265
ISBN (eBook)
9783346237644
ISBN (Buch)
9783346237651
Sprache
Deutsch
Schlagworte
fluggesellschaft, ryanair, nachhaltige, strategie, aerlingus-angebot, führung, michael, o´leary
Arbeit zitieren
Julia Weiß (Autor:in), 2020, Die Fluggesellschaft Ryanair. Nachhaltige Strategie, das AerLingus-Angebot und die Führung unter Michael O´Leary, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/915265

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