Digital Leadership. Neue Führungskultur, Schlüsselkompetenzen sowie Anforderungen an Führung im digitalen Zeitalter

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung – Digital Leadership als zentrale Herausforderung in Zeiten des Wandels
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
1.3 Methodische Vorgehensweise
1.4 Struktur und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Digital Leadership
2.2 Führungskraft
2.3 Führungskultur
2.4 Führungsverhalten
2.5 Führungskompetenz
2.6 Digitale Transformation

3 Bedeutung und Konsequenzen der Digitalisierung
3.1 Relevanz der Digitalisierung
3.2 Technologische Einflussfaktoren
3.3 Gesellschaftliche Einflussfaktoren
3.4 Veränderte Umwelt – V.U.C.A
3.5 Konsequenzen der Digitalisierung

4 Erfolgreiches Führungsverhalten im digitalen Zeitalter
4.1 Führungsverhalten in Bezug auf die Unternehmensführung
4.2 Führungsverhalten in Bezug auf die Unternehmenskultur
4.3 Führungsverhalten in Bezug auf die Mitarbeiterführung
4.4 Führungsverhalten in Bezug auf die Selbstführung
4.5 Führungsverhalten in Bezug auf die Digital Economy
4.6 Zusammenführung und Diskussion

5 Wichtige Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter
5.1 Kompetenzfelder im digitalen Zeitalter
5.2 Methodik und Prozess der Kompetenzmodellierung
5.3 Ableitung eines Kompetenzprofils für Führungskräfte der Zukunft

6 Schlussbetrachtung – Digital Leadership nach der digitalen Transformation
6.1 Kritische Würdigung
6.2 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zielgruppen der Bachelorarbeit

Abbildung 2: Aufbau der Bachelorarbeit

Abbildung 3: Gegenüberstellung Führen vs. Managen

Abbildung 4: Generationsübersicht

Abbildung 5: Neue Merkmale der digitalen Transformation

Abbildung 6: Einflussfaktoren der Unternehmenskultur

Abbildung 7: Vier Kategorien der digitalen Reife von Unternehmen

Abbildung 8: Führungsverhalten eines Digital Leaders im Überblick

Abbildung 9: Kompetenzen einer Führungskraft im digitalen Zeitalter nach Kompetenzgruppen

Abbildung 10: Prozess der Kompetenzmodellierung

Abbildung 11: Kompetenzprofil einer Führungskraft im digitalen Zeitalter

1 Einleitung – Digital Leadership als zentrale Herausforderung in Zeiten des Wandels

Digitalisierung. Globalisierung. Demografie. Unsere Gesellschaft und unsere Arbeitswelt befinden sich in einem dauerhaften – und vor allem tiefgreifenden – Wandel (vgl. sowohl Schmidt, 2019, S. 1 als auch Schermuly, 2019, S. 31 und Schwarzmüller, Brosi, Welpe, 2015, S. 104 ff.). Diese großen Wandlungsprozesse ebnen den Weg für eine drastische Veränderung der Arbeitswelt. Die flexiblen Verbindungen der neuen Netzwerkgesellschaft schaffen neue Voraussetzungen für Wachstum, Fortschritt und Innovation. Klassische Organisationsstrukturen und Karrieremöglichkeiten werden abgelöst von neuen, flexiblen Wegen und Modellen (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2017, S. 18). Unsere Gesellschaft hat sich in den vergangenen Jahren aufgrund der zunehmenden Digitalisierung in grundlegender Weise verändert. Der heutige Arbeitsplatz ist ohne Computer, Laptop, Tablets und Smartphone nicht mehr vorstellbar (vgl. Schwarzmüller et al., 2015, S. 155). Laut einer Erhebung des statistischen Bundesamtes arbeiten 33 Millionen der insgesamt 39,5 Millionen Erwerbstätigen ab 16 Jahren in Deutschland mit computergesteuerten Geräten oder Maschinen (vgl. Statistisches Bundesamt, 2018b, S. 39).

Immer leistungsfähigere Software und IT-Systeme, Cloud Computing, das Internet der Dinge, Smart Services, Robotik und Sensorik, 3-D-Druck und Big Data revolutionieren klassische Geschäftsmodelle und verändern ganze Branchen. Dabei sind Big Data und Cloud Computing die Technologien, die den Digitalisierungsgrad eines Unternehmens am stärksten vorantreiben (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2018, S. 10). Während Big Data und Cloud Computing sich besonders im Dienstleistungssektor als wichtige Treiber der Digitalisierung erweisen, ist es in der Industrie vor allem das Internet der Dinge.

Die Informations- und Kommunikationsbranche trägt mit einem Anteil von 4,7% mehr an der Wertschöpfung der deutschen Gesamtwirtschaft bei, als traditionelle Industriebranchen (Maschinenbau oder die Chemie- und Pharmaindustrie). Dies entspricht einer Bruttowertschöpfung von ca. 108 Milliarden Euro im Jahr 2017. Im Vergleich der zehn wichtigsten Standorte weltweit befindet sich Deutschland, was die Leistungsfähigkeit angeht, damit auf einem guten fünften Platz. Besonders stark schneidet Deutschland in Bezug auf die Rahmenbedingungen – wie etwa die Innovationskraft – ab (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2018, S. 12).

Der „Wirtschaftsindex DIGITAL“ des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (2018, S. 7) zeigt, dass die Dienstleistungsunternehmen den höchsten Digitalisierungsgrad aufweisen. Mit einem weltweiten Umsatz von 344 Milliarden Euro und derzeit mehr als einer Million Beschäftigten sowie 107.170 Unternehmen ist die Informations- und Kommunikationsbranche ein wichtiger Arbeitsmarktmotor (vgl. Statistisches Bundesamt, 2018a, S. 2 ff.). Zusätzlich zu den eben angeführten Entwicklungen wirken weitere Trends fort. Kaum eine gesellschaftliche Entwicklung wird Deutschland in den kommenden Jahren so prägen wie der demografische Wandel. Laut dem Statistischen Bundesamt (2015, S. 46) wird die Zahl der Erwerbstätigen bis 2060 von rund 61 auf bis zu 52% sinken, der deutschen Wirtschaft gehen damit rund 15 Millionen Arbeitskräfte verloren. Dies bedeutet in Deutschland werden mehr Rentner leben, während die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter insgesamt abnehmen wird. Neben dem demografischen Wandel werden weitere Trends die Arbeitsgesellschaft der Zukunft nachhaltig verändern.

Die globale Vernetzung von Wirtschaftsräumen wird weiter zunehmen. Der technische Fortschritt im Bereich der Kommunikationstechnologien wird, wie bereits weiter oben erläutert, diesen Fortschritt vorantreiben. Der schon länger anhaltende Trend zur Wissensgesellschaft wird sich auch durch die Digitalisierung fortsetzen. In der Informations- und Kommunikationsbranche sowie Dienstleistungsbranche werden zunehmend anspruchsvollere Technologien eingesetzt. Diese Entwicklung hängt mit dem Trend zur „Wirtschaft 4.0“ zusammen (vgl. Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, 2019, S. 6).

Die „Arbeit der Zukunft“ kann dabei längst nicht mehr nur national gedacht werden. Die künftigen Herausforderungen der Arbeitswelt erfordern besser ausgebildete Arbeitskräfte (vgl. Elmar, 2015, S. 34). Dabei geht es einerseits um höhere Qualifikationen, damit Arbeitskräfte mit den technologischen Entwicklungen Schritt halten können. Andererseits sind neben fachspezifischen Kompetenzen verstärkt soziale Fähigkeiten, wie Kommunikationsstärke, Problemlösungskompetenz oder die Fähigkeit zu ganzheitlichem Denken nachgefragt, wie die PIAAC-Studie der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) zeigte (vgl. Rammstedt et al., 2013, S. 19 ff.).

Die heutige Generation an Arbeitskräften will anders arbeiten und muss anders geführt werden als vorherige Generationen – so wie sie in Zukunft selbst anders führen wird. Hierbei müssen Unternehmen, die junge hochqualifizierte Arbeitskräfte anziehen wollen, sich auf neue Motivationsmechanismen und ein verändertes Leistungsdenken einstellen. Die beste Voraussetzung dafür ist ein umfassendes Verständnis der neuen Arbeitswelt, da diese die Jugend – und die gesamte Netzwerkgesellschaft – prägen.

Die Arbeitswelt und die Erwartungshaltung der Mitarbeiter von morgen müssen sich neuen, experimentierfreudigeren Anforderungen stellen – das gilt auch und vor allem für das Thema Führungskultur. Eine Arbeitswelt, die sich durch die Digitalisierung und zunehmende globale Vernetzung grundlegend wandelt, folgt keinen klaren Regeln mehr und bietet weder Führungskräften noch Mitarbeitern Sicherheit (vgl. Schwarzmüller et al., 2015, S. 108).

Die Wirtschaft von morgen braucht mehr denn je eine Führungskultur der Entdecker: mit einer Denkweise, die nicht linear auf klare Ziele fokussiert ist, sondern auch neugierig zur Seite blickt, sich ablenken lässt und offen für Neues ist. Eine „Top-Down-Struktur“ schafft keinen Fortschritt und fördert kein innovatives Denken, sie sichert lediglich den Status quo. Für Mitarbeiter, die sich in ihrer Arbeit entwickeln wollen, für Kunden, die eine immer passgenauere Lösung ihrer Probleme und Bedürfnisse verlangen, reicht das nicht (vgl. Elmar, 2015, S. 57 ff.). Erst recht nicht in einer digitalen Ökonomie, in der Kreativität, Wissen und Talent zu den wichtigsten Ressourcen werden.

Zunehmend verändert sich das Verständnis von Führung in Richtung Selbstorganisation und selbstorganisiertes Lernen der Mitarbeiter (vgl. sowohl Creusen/Gall/Hackl, 2017, S. 188 als auch Otte, 2019, S. 432). Hierbei betont Thomas Sattelberger (Initiative Neue Qualität der Arbeit, 2014, S. 17), ehem. Vorstand der Telekom AG, Continental AG und Lufthansa Passage, in der Studie „Monitor: Führungskultur im Wandel – Kulturstudie mit 400 Telefoninterviews“ den derzeit notwendigen Paradigmenwechsel in deutschen Unternehmen und die Verlagerung der Entscheidungsfähigkeit auf Teams oder Projektgruppen: „Der einzelne kluge Kopf wird Teil von Kooperationsnetzen. Geführte erwarten zunehmend andere Menschenführung, Führungskräfte sind zunehmend auf der Suche nach einem anderen Verständnis von Führung und beide wollen eine neue Führungskultur.“

Werden den Mitarbeitern aber mehr Autonomie und Verantwortung übertragen, braucht es auch gefestigte Führungskräfte, um mit flachen dezentralen Strukturen zurechtzukommen. Agilisierung, Demokratisierung und Verflachung können nur gelingen, wenn die Führungskompetenzen und die Führungskultur entsprechend ausgeprägt sind. Damit rückt der Begriff der „Führungskompetenzen“ immer stärker in den Mittelpunkt der Führungsforschung. Der zunehmende Einfluss der Digitalisierung erfordert somit auch digitale Führungskompetenzen, welche nicht nur in Richtung der klassischen Führungskompetenzmodelle dargestellt werden können. Diese werden im Rahmen der Digitalisierung und der sich verändernden Umweltbedingungen in derzeit bestehenden Kompetenzmodellen jedoch kaum oder überhaupt nicht berücksichtigt.

Mit dem Schwerpunktthema „Digital Leadership“ ist eine aktuelle Diskussion in der Öffentlichkeit entbrannt, welche die Führung im digitalen Zeitalter thematisiert und das Ziel verfolgt, vor dem Hintergrund marktseitiger Veränderungen in einem dynamischer werdenden Unternehmensumfeld auf diese Gegebenheiten zu reagieren und somit den Erfolg des Unternehmens mit Innovationskraft und Flexibilität zu sichern.

1.1 Problemstellung

Wie bereits aus der Einleitung hervorgeht, hat die fortlaufende Digitalisierung einen großen Einfluss auf unser Leben und die Art und Weise, wie wir zukünftig arbeiten werden. Gleichermaßen ist das auch bei Unternehmen der Fall; jede Branche wird früher oder später in unterschiedlichem Maße davon betroffen sein. Um am Markt bestehen zu können, muss jedes Unternehmen ein digitales Geschäftsmodell entwickeln oder aber zumindest für das eigene Geschäftsmodell ein digitales Geschäftsmodell als Unterstützung haben. Die heutigen Führungskräfte stehen im Mittelpunkt der digitalen Transformation und vor der Herausforderung, digitale Geschäftsmodelle zu etablieren und diese kontinuierlich weiterzuentwickeln; aber auch unter Berücksichtigung der veränderten Rahmenbedingungen, die Mitarbeiter von Morgen und sich selbst zu führen. Laut einer Umfrage von Forrester Research (2014, S. 1) geben 74% von 1.254 weltweit befragten Unternehmensvorständen an, eine Digitalstrategie zu haben, aber nur 15% davon sind der Überzeugung, dass sie über die notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen verfügen, um diese Strategie auch tatsächlich umzusetzen. Das verdeutlicht die hohe Relevanz des Themas. In der Literatur findet eine vertiefte Beschäftigung mit den veränderten Kompetenzen und dem veränderten Führungsverhalten nur selten oder größtenteils überhaupt nicht statt, zumindest nicht unter dem spezifischen Aspekt der Führung. Dabei bilden jedoch genau diese Punkte die Grundlage für alle weiteren Schritte auf dem Weg zum Digital Leader. Der Studie „Digital Leader – Leadership im digitalen Zeitalter“ zufolge, die das Beratungsunternehmen Crisp Research (2015) durchgeführt hat, halten die Hälfte der insgesamt 503 Befragten ihre Kompetenzen für stark ausgeprägt, weitere 9% empfinden sie sogar als sehr stark. Fast 40% der Führungskräfte gaben zudem an, die Kompetenzen eines Digital Leaders – also die digitalen Kompetenzen gepaart mit der passenden digitalen Denkweise – auf sich zu vereinen. Die Auswertung der Studie und die Einordnung der Führungskräfte in einem Reifegradmodell zeigen jedoch eine Diskrepanz: Demnach bringen lediglich 7% der Führungskräfte alle Qualitäten eines Digital Leaders mit. Daher soll in dieser Arbeit der Fokus auf den Führungskräften liegen, die eine maßgebliche Rolle im Zeitalter der digitalen Transformation einnehmen.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage

Diese Bachelorarbeit verfolgt das Ziel, den tiefgreifenden Veränderungen, die sich durch die Digitalisierung ergeben, einem aktuell diskutierten Führungskonzept gegenüberzustellen. Weiterhin soll vor dem Hintergrund marktseitiger Veränderungen in einem dynamischer werdenden Unternehmensumfeld ein zielführendes Kompetenzmodell für Führungskräfte entwickelt werden. Daher versucht diese Studie in erster Linie, die folgenden Forschungsfragen näher zu beleuchten: Welches Führungsverhalten ist in Zeiten der digitalen Transformation erfolgreich? Wie kann die Unternehmensführung die digitale Transformation erfolgreich gestalten? Welche Kompetenzen sind im Zeitalter der digitalen Transformation erforderlich?

Zudem wird der Versuch unternommen, uneinheitliche Kompetenzmodelle und Beschreibungen einer digitalen Führungskultur, die bislang veröffentlicht worden sind, zusammenzufassen, um daraus ein Kompetenzprofil für Führungskräfte abzuleiten, welches zukünftig als Grundlage für weitere Forschungen dienen kann. Die Beantwortung dieser drei Fragen soll branchenunabhängig und möglichst unabhängig von der Führungsebene beantwortet werden. Dabei richtet sich diese Bachelorarbeit konkret an die folgenden Zielgruppen, welche nachfolgend in Abbildung 1 dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zielgruppen der Bachelorarbeit Quelle: Eigene Darstellung

Heutigen Führungskräften soll ein Leitfaden an die Hand gegeben werden, welches Führungsverhalten und welche Kompetenzen in Zeiten der digitalen Transformation notwendig und angebracht sind. Die Personalauswahl kann mit Hilfe der gewonnen Erkenntnisse aus dieser Arbeit, die Recruiting-Maßnahmen darauf abstimmen und dadurch zukünftig profitieren. Die benannten Kompetenzen können als Grundlage für ein Anforderungsprofil dienen und für Führungskräftestellen verwendet werden. Weiterhin kann diese Arbeit für die Personalentwicklung als Ansatzpunkt verwendet werden, auf welche Kompetenzen es sich zukünftig zu setzen lohnt und als Grundlage für ein Führungskompetenzmodell verwendet werden. Des Weiteren hat diese Arbeit auch eine Relevanz für die Wissenschaft, wie bereits in der Problemstellung hervorgeht, da kaum eine vergleichbare wissenschaftliche Abhandlung zu diesem Thema existiert. Die vorliegende Arbeit bezieht sich einschränkend primär auf Führungskräfte in Deutschland. Jedoch können die Vielzahl der Erkenntnisse über die nationalen Grenzen hinaus auch Anwendung finden, hier bedarf es aber einer vorherigen gründlichen Prüfung, insbesondere im Hinblick auf kulturelle Unterschiede. Weiterhin wird auf das Recruiting von Digital Leadern nicht im Detail eingegangen, da dies den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.

1.3 Methodische Vorgehensweise

Die methodische Herangehensweise dieser Bachelorarbeit erfolgt auf Basis einer Literaturrecherche mit dem Ziel, das Thema „Digital Leadership“ zunächst aus theoretischer Sicht zu erfassen und damit eine Zusammenfassung ausgewählter Veröffentlichungen und Studien vorzulegen und ein Kompetenzprofil für eine Führungskraft abzuleiten. In den vergangenen Jahren ist zunehmend erkennbar, dass dieses Themenfeld in vielen Branchen und Unternehmen in den Fokus gerückt ist. Die zunehmende Relevanz zeigt sich vor allem in Hinblick auf Diskussionen im Internet sowie Beiträgen in Wirtschaftszeitschriften und in der Managementliteratur. Dabei ist festzustellen, dass die Anzahl an empirischen Studien bzw. wissenschaftlichen Veröffentlichungen zu diesem Thema rar sind. Aufgrund der thematischen Bedeutung des Themas für die Gegenwart hat der Verfasser Wert darauf gelegt, dass die zugrunde liegende Literatur dieser Arbeit nicht älter als fünf Jahre alt ist, somit soll die Aktualität der Arbeit gewährleistet werden. Die verwendete nationale und internationale Literatur ist in Form von wissenschaftlichen Veröffentlichungen (Fachzeitschriften und Internet) sowie in Form von Lehrbüchern und Fachartikeln publiziert worden.

1.4 Struktur und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Bachelorarbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Der erste Teil dieser Arbeit dient der Einführung in das Thema in Hinblick auf die Problemstellung, die sich aus der Digitalisierung und den Herausforderungen der Unternehmen ergibt. Anschließend erfolgt die Erläuterung der Zielsetzung und Forschungsfrage sowie die Erklärung der Struktur der Arbeit und die Beschreibung der methodischen Vorgehensweise. Im zweiten Teil werden die theoretischen Grundlagen gelegt, welche als Basis für die folgenden Kapitel dienen soll. Im dritten Kapitel werden die Bedeutung und Einflussfaktoren beleuchtet, die eine Änderung des Führungsverhaltens notwendig machen. In den beiden Hauptkapiteln dieser Arbeit geht es um das erfolgreiche Führungsverhalten und die damit einhergehenden Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter. Weiterhin werden konkrete Umsetzungsempfehlungen gegeben, wie der digitale Wandlungsprozess erfolgreich gestaltet werden kann. Außerdem werden die erfolgsrelevanten Kompetenzen eines Digital Leader analysiert. Nach einer eingehenden Analyse der Kompetenzfelder aus der Literatur, erfolgt die Ableitung eines Kompetenzprofils. Abschließend werden im Ausblick die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst und beleuchtet, wie Führung nach der digitalen Transformation aussehen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau der Bachelorarbeit Quelle: Eigene Darstellung

2 Theoretische Grundlagen

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Begriffsbestimmung der für diese Bachelorarbeit relevanten Terminologien sowie ihre jeweilige Abgrenzung zueinander. Zunächst erfolgt ein Überblick über grundlegende Führungstheorien. Anschließend wird näher auf die theoretischen Grundlagen der Kompetenzforschung eingegangen und es werden notwendige Führungskompetenzen im Kontext eines Kompetenzmanagementsystems erläutert. Das Kapitel schließt thematisch mit Ausführungen zur Digitalisierung und digitalen Transformation ab.

2.1 Digital Leadership

Aus dem Englischen bedeutet „Digital Leadership“ direkt übersetzt „digitale Führung“. In den letzten zwei Jahrzenten wurden die Begriffe „Leader“ und „Leadership“ mit den Bedeutungen Führung, Führungsqualitäten und Leitung in Verbindung gebracht. Die Verwendung des Begriffs erfreut sich im deutschsprachigen Raum zunehmender Beliebtheit. Diese Beliebtheit von „Leadership“ lässt sich unter anderem dadurch erklären, dass der Begriff „Leader“ bzw. „Leadership“ vom englischen Wort „Leader“ abgeleitet wird, welches direkt übersetzt „Führer“ bzw. „Führerschaft“ bedeutet. Auf Grund der deutschen Geschichte während der Zeit des Nationalsozialismus wird dieser Begriff jedoch weitestgehend negativ konnotiert und aufgrund dessen möglichst vermieden. Ein zusätzlicher Grund für die Bekanntheit von „Leader“ ist unter Umständen die Tatsache, dass ähnliche Wörter die gleiche Bedeutung auch in anderen europäischen Sprachen haben, wie beispielsweise im Französischen, Italienischen, Spanischen, Niederländischen und Dänischen. Aufgrund dessen erhalten die Begriffe einen überregionalen Erkenntniswert und werden mit Interna-tionalität und Modernität in Verbindung gebracht (vgl. Peters, 2015, S. 1). Laut Frey et al. (2013, S. 2) liegt dem Verständnis von Führung folgende Definition zugrunde: „ Führung bedeutet, dass man andere Menschen beim Definieren von Aufgaben und Erreichen von Zielen anleitet “. Die Definition von Hinterhuber et al. (2015, S. 11) konkretisiert und erweitert es um den Aspekt der Unternehmensführung: „Führende sind diejenigen, die das Gleichgewicht im gesamten sozialen Umfeld der Unternehmung schaffen und die Erwartungen der strategischen Partner der Unternehmung erfüllen“.

Ein Führender ist jeder, der andere im positiven Sinne zu kreativem, initiativem Handeln anregt und in die Lage versetzen kann, Höchstleistungen zum Erreichen kollektiver Ziele zu erbringen (vgl. Kauffeld, 2014, S. 72). Es gibt eine Vielzahl weiterer Definitionen, für diese Arbeit soll jedoch diese Aufzählung ausreichend sein. Oftmals werden unter dem Begriff „Leadership“ noch weitere Aspekte ergänzt. Der Begriff wird oftmals auch dazu verwendet, um neue Ansätze der Führung von der bislang „klassischen“ Führung abzuheben. Aus Vereinfachungsgründen sollen die Begriffe „Leadership“ und „Führung“ im weiteren Verlauf dieser Arbeit synonym verwendet werden.

Darüber hinaus wird Leadership oft nur als Mitarbeiterführung bezeichnet, bei einer umfassenden Betrachtung können jedoch drei Säulen unterschieden werden: die bereits erwähnte Führung von Mitarbeitern (Personalmanagement), die Führung des Unternehmens (Unternehmensführung) und der sich selbst führenden Führung (Personale Führung) (vgl. Kauffeld, 2014, S. 72). Führung kann aber ebenso durch Strukturen (Organigramme, Vorschriften, Rollen u. a.) oder durch Menschen erfolgen (ebd.).

Nachdem Leadership ebenso häufig auch in Bezug auf die Unternehmensführung und die Führung von Organisationen betrachtet werden kann, ist eine Abgrenzung zum Begriff „Management“ erforderlich. Oftmals werden die Begriffe „Leader“ und „Manager“ im alltäglichen Sprachgebrauch auch synonym verwendet (vgl. Peters, 2015, S. 12). Nach Hinterhuber et al. liegt der Unterschied zwischen Management und Leadership im Zeithorizont der Verantwortung der Führungskräfte und Unternehmer (2015, S. 16 ff.). Sie unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Einstellungen in Bezug auf ihre Ziele, ihrer Arbeitsauffassung und ihrer Rolle.

Nachfolgend zeigt Abbildung 3 eine Gegenüberstellung und den Unterschied zwischen „Führen“ und „Managen“ und deren Besonderheiten. Der Leader ist besonders auf das in die Zukunft gerichtete Denken und Handeln ausgerichtet. Durch die Entwicklung einer Vision unter Einbeziehung der Mitarbeiter wird eine gemeinsame Richtung vorgegeben, sowohl um Engagement und Verständnis für diese Vision zu wecken. Dabei besitzen Leader die Gabe, gerade in unbeständigen und turbulenten Zeiten den Fokus auf die Mitarbeiter zu setzen und ihnen somit Vertrauen entgegen zu bringen. Sie fordern bewusst den Status quo heraus und fragen im Hinblick auf das gesamte Unternehmen, nach dem „Was und Warum“ (vgl. sowohl Hinterhuber/Krauthammer, 2015, S. 17 ff. als auch Goldsmith/Bennis, 2010, S. 30). Im Vergleich hierzu ist ein Manager eher auf den Status quo fokussiert und weist den Mitarbeitern Aufgaben zu und kontrolliert, anstatt die Mitarbeiter zu inspirieren. Hierbei zeigt sich ein eher klassisch geprägtes Führungsverständnis, während bei einem Führer die Menschen und Gefühle im Vordergrund stehen, hat ein Manager ein eher analytisch und sachlich distanziert geprägtes Führungsverständnis (vgl. Goldsmith/Bennis, 2010, S. 29 f.). Goldsmith und Bennis (2010, S. 31) beschreiben die beiden Rollen wie folgt: „In short, there is a profound difference–a chasm–between leaders and managers. To state it succinctly: A manager does things right. A leader does the right things.“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gegenüberstellung Führen vs. Managen Quelle: Eigene Darstellung nach Gasche, 2016, S. 12

Im Hinblick auf die Digitalisierung bringt die notwendige Veränderung viel Unbekanntes für Unternehmen mit sich. Dabei stellt sich für Unternehmen die Frage, wer die Digitalisierung der Unternehmen denn stemmen soll und welche Fähigkeiten hierfür benötigt werden. In diesem Zusammenhang wird zunehmend vom „Digital Leader“ und „Digital Leadership“ gesprochen. Hier gibt es zwar schon konkrete Definitionen, bislang hat sich aber (noch) keine einheitliche Definition durchgesetzt. Die Autorin und Speakerin Christiane Brandes-Visbeck (2016) beschreibt die Anforderungen an die Führung in einem Beitrag zum Thema treffend: „Wie auch immer man „Digital Leadership“ definieren mag, es steht für alles das, woran es Organisationen aktuell mangelt: Innovationsgeist, Wertorientierung, Disruptions- und Widerspruchspotential, Flexibilität in der Sache, aber auch Standfestigkeit im Wesen, eine hohe soziale Kompetenz und ganz viel Mut.“ Bei der Betrachtung der Literatur und unterschiedlichen Auffassungen von Digital Leadership lassen sich die Fähigkeiten, welche einen Digital Leader ausmachen wie folgt beschreiben (vgl. Keuper et al., 2018, S. 28):

- Aktive Gestaltung des Digitalen Wandels des Unternehmens
- Führung und Lernbereitschaft im Umgang mit digitalen Technologien
- Flexibel auf neue Situationen einstellen und darauf reagieren
- Offen für Neues und Interesse für Innovationen und Technik
- Transparenter Umgang mit Wissen und Informationen
- Empathie und Sozialkompetenz
- Gelebte Fehlerkultur im Unternehmen
- Vernetztes Arbeiten ermöglichen

Diese wichtigen Faktoren können in ihrer Komplexität reduziert werden und auf drei wesentliche Fähigkeiten konkretisiert werden (vgl. Summa, 2016, S. 20):

- Digitale Expertise
- Digitale Führungsintelligenz
- Zukunftsweisender Führungsstil

Hinterhuber et al. (2015, S. 59) definiert dabei die Ziele von Leadership wie folgt: „Die Ziele sind a) die finanzielle Sicherstellung der Unternehmung in einer kurz- bis mittelfristigen Perspektive und b) die Zukunftssicherung durch neue oder sich in Entwicklung befindliche Produkte und Dienstleistungen zu gewährleisten sowie c) die Nutzung unerwarteter Möglichkeiten und/oder die Abwehr schlecht kalkulierter Risiken sicherzustellen.“

In der Literatur werden für den Veränderungsprozess der Führung auch andere Begriffe verwendet, wie beispielsweise „E-Leadership“ und „New Leadership“ (vgl. Peters, 2015, S. 13 f.). Im Kontext des Begriffs „Industrie 4.0“ steht auch ein aktuell diskutierter Begriff in den Medien: „Leadership 4.0“. Dieser beschreibt die Möglichkeiten für Führung, welche sich durch digitale Technologien im Bereich der vernetzten Produktion ergeben. Laut Moskaliuk kann der Begriff gleichgesetzt werden mit dem Begriff „Digital Leadership“ (vgl. 2019, S. 13). Bei dem Begriff „Digital Leadership“ wird bewusst das Wort „Digital“ vor den Begriff „Leadership“ gesetzt, um somit den Haupteinflussfaktor, welcher die Veränderung hervorruft, zu benennen. Unabhängig davon, welche Begrifflichkeit nun gewählt wird, zeigen sämtliche Begriffe auf, dass Führung sich in der heutigen Zeit verändern und neuen Anforderungen stellen muss.

2.2 Führungskraft

Als „Führungskräfte“ werden Personen bezeichnet, welche sowohl Personal- als auch Budgetverantwortung besitzen (vgl. IHK Schwaben, 2015, S. 4). Diese können aufgrund ihrer hierarchischen Stellung Einfluss auf wichtige Bereiche des Unternehmens und auf die strategische Unternehmensentwicklung nehmen. Im „Führungskräfte-Monitor“ definiert das Deutsche Institut für Wirtschaft (2017, S. 17) den Begriff noch umfassender. Dabei beinhaltet diese Definition klassische Führungsfunktionen, wie sie beispielsweise ein Direktor, Geschäftsführer oder ein Abteilungsleiter hat. Darüber hinaus schließt sie aber auch Tätigkeiten mit ein, welche eine hohe Qualifikation verlangen, wie es beispielsweise bei wissenschaftlichen Angestellten oder Ingenieuren der Fall ist (ebd.).

Aufgrund der Weite des Forschungsfeldes und der Vielzahl verschiedener Definitionen, die zum Thema Führung existieren, wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit für den Begriff der Führungskraft eine weite Auslegung verwendet, die sowohl Personen in Leitungsfunktionen als auch Personen in hochqualifizierten Tätigkeiten einschließt, welche ohne Personalverantwortung führen. Hierbei können beispielsweise Projektleiter genannt werden, die hierarchisch keine Mitarbeiter unter sich haben und somit keine hierarchische Sonderstellung einnehmen und nur rein fachlich führen. Da diese Form der Führung im Zeitalter der Digitalisierung weiter zunehmen wird und somit an Bedeutung gewinnt, sollen diese auch in den Begriff der Führungskraft mit einfließen.

Im Prozess der Einflussnahme wird Führungskräften eine besondere Rolle zugesprochen, diese sind sogenannte „Agents of Change“, dies bedeutet, sie sind Personen, deren Handeln andere Personen mehr beeinflusst als sie von anderen beeinflusst werden (vgl. Pechlaner et al., 2010, S. 409). Dabei haben Führungskräfte aufgrund ihrer hierarchischen Stellung, welche meist mit Belohnungs- und Bestrafungsmacht verbunden ist, ein größeres Einwirkungs-potenzial (vgl. Kauffeld, 2014, S. 86).

Dabei werden die Mitarbeiter im Unternehmen zum einen durch das Führungssystem des Unternehmens und andererseits durch direkte Führungskräfte geführt (vgl. Berger, 2018, S. 77). Hierbei zeigt sich in Abhängigkeit von den Kompetenzen der Führungskraft ein bestimmtes Führungsverhalten. Dieses Verhalten spiegelt sich im Idealfall in den Werten und Einstellungen der Mitarbeiter wider. Der aktuell größte Faktor, welcher auf diesen situationsbedingten Prozess einwirkt, ist die digitale Transformation. Das Ziel dieses Prozesses ist der Führungserfolg, welcher anhand von zuvor definierten Variablen unternehmensspezifisch gemessen wird. Hierbei können konkrete Ziele beispielsweise in der Gewinnmaximierung und in der Sicherstellung des Unternehmenswachstums liegen (vgl. Franken, 2016, S. 30). Da die Hebel hierfür mittlerweile in der Förderung der Mitarbeiter und der Innovation liegen, verändert sich zunehmend das Profil, welches an eine Führungskraft gestellt wird. Dabei definiert die Studie „Digital Leader: Leadership im digitalen Zeitalter“ von Crisp Research (2015, S. 9) einen Digital Leader wie folgt: „Der Digital Leader steht als digitale Führungsperson stellvertretend für die Digitalisierung des eigenen Unternehmens. Er zeichnet sich durch ein fundiertes Wissen sowie ein ausgeprägtes „Digital-First-Denken“ aus. Der Digital Leader führt sein Team mit einem hohen Partizipationsgrad, regt neue Innovationen an und geht für den Fortschritt der Digitalen Transformation auch neue Wege.“

Hierbei spielt das „Digital Mindset“ (Denkweise) eine elementare Rolle und muss ganzheitlich auf die gesamte strategische Unternehmensausrichtung gesehen werden und Prozesse sowie Vorgehensweisen im Unternehmen erfassen. Oftmals muss dabei zuerst der notwendige Transformationsprozess zu einem Digital Business bewältigt werden. Damit ist im Wesentlichen die Neuausrichtung von Geschäftsmodellen von Unternehmen an die Bedingungen einer zunehmend digitaler werdenden Welt gemeint (vgl. Kreutzer/Neugebauer/Pattloch, 2017, S. 1). Um diesen durch die Digitalisierung ausgelösten Wandel zu stemmen, setzen Unternehmen vermehrt Digital Leader in der Rolle eines Chief Digital Officer (CDO) ein. Durch die Funktion des CDOs sollen neue digitale Geschäftsmodelle entwickelt, vernetztes Arbeiten gefördert und innovative Technologien im Unternehmen gefördert werden und zum Einsatz kommen. Das Ziel nach Auffassung dieser Arbeit darf es nicht sein, nur eine einzige Person in Form einer Führungskraft mit diesen Aufgaben zu betreuen. Vielmehr geht es darum, dass alle Führungskräfte im Unternehmen individuell nach den jeweiligen Möglichkeiten und auf ihre spezifischen Bereiche bezogen zu Digital Leader werden. Der Personalvorstand der Deutschen Telekom Christian Illek (2015) formuliert hierzu treffend: „Die Digitalisierung kommt nicht als laues Lüftchen daher, sondern als Sturm. Sie ist disruptiv.“ Dies verdeutlicht die Notwendigkeit, da die Digitalisierung weder vor Unternehmen noch vor einzelnen Abteilungen halt machen wird.

2.3 Führungskultur

Der Begriff „Führungskultur“ unterteilt sich, zum einen in den Begriff „Führung“ und zum anderen in den Begriff „Kultur“. Im Rahmen dieser Arbeit wurde bereits in Kapitel 2.1 der Begriff der Führung erläutert, im Folgenden wird der Begriff der Führungskultur näher beleuchtet. Hierbei wird der Begriff Führungskultur in Beziehung zum allgemeinen Kulturbegriff gesetzt und als Teilbereich der Unternehmenskultur betrachtet. Eine Vielzahl an Forschern definieren mit dem Begriff Kultur im weitesten Sinne alles, was der Mensch selbst gestaltend hervorbringt. Die UNESCO definiert im Rahmen des Programms „Kultur und Entwicklung“ in einem Bericht von 1996 den Begriff Kultur als die Gesamtheit der Formen menschlichen Zusammenlebens. Diese Definitionen bleiben in ihren Aussagen sehr abstrakt und unspezifisch. Sinnvoller ist die Kulturdefinition, welche anhand von Konstrukten und Theoriesystemen verankert sind.

Thomas (vgl. 2017, S. 5 f.) schlägt eine Definition vor, die angemessen erscheint. Dabei definiert er den Begriff Kultur als ein universelles Phänomen und sinnstiftendes Orientierungssystem. Dieses kulturspezifische Orientierungssystem wird aus verschiedenen Symbolen wie beispielsweise aus Sprache, Gestik und Mimik gebildet und in der Gesellschaft oder Gruppe gelebt und an die nachfolgenden Generationen weitergegeben. Die Wahrnehmung, Denkhaltung und das Handeln von Menschen werden durch die umgebende Kultur gegeben und geformt. Hierbei geben kulturelle Normen und Werte eine Hilfestellung, mit dem es dem Menschen möglich ist, sein Bedürfnis nach Orientierung und Zugehörigkeit in der Gesellschaft zu befriedigen.

Auch in Bezug auf Organisationen lassen sich kulturelle Normen und bestimmte Verhaltensweisen erkennen. Demzufolge entwickelt sich für Mitglieder einer Organisation eine Kultur bzw. ein gemeinsames Orientierungssystem, wenn eine Gruppe von Mitgliedern der Organisation genügend gemeinsame Erfahrungen gesammelt haben. Dieses System wird dann als Unternehmens- oder Organisationskultur bezeichnet (vgl. sowohl Schirmer/Woydt, 2016, S. 6 als auch Herget/Strobl, 2018, S. 28). Erfolgt nun die Eingrenzung dieser Gruppe auf die Führungskräfte und deren Führungserfahrung in Bezug auf die spezifische Vorgehensweise bei der Mitarbeiterführung, so haben wir es mit der Führungskultur dieser Organisation zu tun.

Bei der Betrachtung von Organisationen bieten zunächst die Gründer bzw. Führungskräfte die Orientierungssysteme. Demnach entsteht Orientierung nach Schein (vgl. 2004, S. 15 f.) dadurch, dass die Führungskräfte ihre eigenen Wertevorstellungen in der Organisation umsetzen und diese danach ausrichten. Die Mitglieder orientieren sich dabei an der Führungskraft und diesen Werten. Wenn die Organisation im zeitlichen Verlauf nun erfolgreicher wird, so werden diese Werte als Ursache für den Erfolg angesehen und in der Folge gefestigt. Dies bedeutet für Führungskräfte, die neu in die Organisation eintreten, dass sie sich an diesen Werten orientieren müssen. Während also das Verhalten und die Werte einer Führungskraft zunächst Einfluss auf die Organisationskultur nimmt, so dreht sich dies im Lauf der Zeit um. Demzufolge wird das Führungsverhalten an der Organisationskultur ausgerichtet, somit entsteht homogenes Handeln.

Die Führungskultur macht Aussagen zum Sinn und Zweck sowie über die Art und den Umfang wechselseitiger Beeinflussung. Sie liefert Informationen zur Gestaltung wichtiger Themen im Unternehmenskontext, wie beispielsweise Persönlichkeitsrechte der Mitarbeiter, Autonomie, Kommunikation sowie zur Arbeit und Leistung. Im Idealfall handelt es sich um eine Kultur des Mitdenkens, Mithandelns und des Mitverantwortens (vgl. Lippmann et al., 2019, S. 161). Dabei unterscheiden sich Führungskulturen unter anderem hinsichtlich dem Grad der vorherrschenden Machtdistanz, also dem Grad, in dem Führungskräfte andere Rechte als die der Mitarbeiter haben (vgl. Lorenz, 2018, S. 104).

2.4 Führungsverhalten

Der Begriff „Führungsverhalten“ wird teilweise synonym mit dem Begriff „Führungsstil“ verwendet (vgl. Hentze, 1985, S. 97). Nach Rosenstiel et al., besteht zwischen den beiden Begriffen jedoch ein Unterschied (vgl. 2014, S. 334). Zunächst soll im Folgenden der Begriff „Führungsstil“ näher beleuchtet werden. Nach Frey et al., wird unter Führungsstil ein bestimmtes Verhaltensmuster einer Führungsperson verstanden (vgl. 2013, S. 36). Es geht also um die generelle Art und Weise der Verhaltensbeeinflussung, die eine Führungsperson für die Erreichung ihrer Ziele anwendet (vgl. Troger, 2018, S. 121). Lippe (2015, S. 17) definiert den Begriff Führungsstil als „Versuch das Verhalten einer Führungskraft zu klassifizieren und mit einem plakativen Begriff transparent zu machen, wodurch ihr Verhalten gekennzeichnet ist.“

Hierbei ist es schwierig menschliches Verhalten einzuordnen, wie bei allen Versuchen, können der Begriff und seine jeweilige Definition lediglich Tendenzen und typische Verhaltensmuster beschreiben. Nachfolgend wird der Versuch unternommen, besonders wichtige und häufig vertretende Führungsstile zu beschreiben. Nach Lewin et al. werden Führungsstile prinzipiell in drei Ausprägungen unterschieden (vgl. 1939, S. 271–299):

- Autoritärer Führungsstil
- Demokratischer Führungsstil
- Laissez-faire Führungsstil

Dabei unterscheiden sich der autoritäre Führungsstil und der demokratische Führungsstil hinsichtlich der Beteiligungsmöglichkeiten der Mitarbeiter, welche entweder eine geringe bzw. hohe Beteiligung am Entscheidungsprozess haben. Der Laissez-faire Führungsstil ist gekennzeichnet durch eine hohe Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter, die Führungskraft lässt den Mitarbeiter hierbei in nahezu allen Punkten gewähren und greift nicht aktiv ein. In der Forschung wird meist zwischen dem autoritärem und dem demokratischen Führungsstil unterschieden (vgl. Lippe, 2015, S. 18).

Werden weitere Definitionen beleuchtet, wie beispielsweise die von Froschauer (2014, S. 68), welcher Führungsstil als „ein langfristiges, relativ stabiles, von der Situation unabhängiges Verhaltensmuster“ gegenüber dem Mitarbeiter beschreibt, kann festgestellt werden, dass der Führungsstil die Grundeinstellung der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern zum Ausdruck bringt (vgl. Kamiske, 2013, S. 153).

Hierbei ist der Führungsstil abhängig von diversen Faktoren wie beispielsweise dem Charakter und den Werten der Führungskraft (vgl. Witwer, 2011, S. 23). In der Forschung wurde festgestellt, dass es nicht den einen idealen Führungsstil gibt, sondern der Führungsstil häufig der jeweiligen Situation angepasst werden muss (vgl. Schuett, 2014, S. 15). Im Alltag einer Führungskraft ist es selten anzutreffen, dass durchweg immer ein autoritärer oder immer nur kooperativer Stil gewählt wird. Vielmehr spielt die jeweilige Situation und der zu führende Mitarbeiter eine Rolle.

So ist in einer Krisensituation häufig der einzig praktikable Ansatz der, des autoritären Führungsstils. Wird bei einem folgenschweren Unglücksereignis, wie beispielsweise eines Feuers, die Feuerwehr zur Gefahrenabwehr gerufen, ist es wenig effizient, alle Rettungskräfte im Sinne eines kooperativen Führungsstils an der Entscheidungsfindung der Brandbekämpfungsstrategie zu beteiligen. Hingegen kann in einer stabilen und geregelten Arbeitsumgebung der autoritäre Führungsstil von hochqualifizierten Mitarbeitern, welche selbstständig und eigenverantwortlich ihre Aufgaben erledigen, als unerträglich und demotivierend empfunden werden.

Das Führungsverhalten muss sich hierbei der jeweiligen Person sowie der Aufgabe anpassen (vgl. Lippmann et al., 2019, S. 46). Aus diesem Grund wird im Folgenden das Führungsverhalten näher betrachtet. In der Literatur wird das Verhalten einer Führungskraft oftmals in unterschiedliche Dimensionen untergliedert. Hierbei findet die Untergliederung nach „Mitarbeiterorientierung“ und „Aufgabenorientierung“ statt (vgl. sowohl Hintz, 2016, S. 19 als auch Nerdinger et al., 2019, S. 695). Dabei sehen aufgabenorientierte Führungskräfte die Mitarbeiter in erster Linie als „Werkzeuge“, welche eine gewisse Leistung zu erbringen haben. Eine personenbezogene Führungskraft hingegen, wirkt unterstützend und fördernd auf die Mitarbeiter ein (vgl. Nerdinger et al., 2019, S. 97).

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