Arbeitsmotivation von pflegerischen Führungskräften in deutschen Krankenhäusern. Die Auswirkungen der Konzertierten Aktion Pflege (KAP)

Inhalt

1 Einleitung, Zielsetzung und Fragestellung

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Definition Hierarchie
2.2 Pflegerische Hierarchie im Krankenhaus
2.3 Definition Motivation
2.3.1 Die Zwei-Faktoren-Theorie
2.3.2 Das Job Characteristics Model
2.3.3 Verteilungsgerechtigkeit / Ungleichheitstheorie
2.3.4 Konsequenzen aus den inhaltstheoretischen Ansätzen

3 Methodisches Vorgehen

4 Merkmale von Führungskräften in der Pflege und dazu passenden Anreize
4.1 Merkmale von Führungskräften
4.2 Persönlichkeitsmerkmale von Pflegenden
4.3 Passende Anreize für Führungskräfte in der Pflege

5 Konzertierte Aktion Pflege und die Motivation der Führungskräfte
5.1 Maßnahmen der konzertierten Aktion Pflege für Führungskräfte und ihre Wirkung laut Motivationsmodellen
5.2 Anreize der Konzertierten Aktion Pflege und die Übereinstimmung mit den Motiven der pflegerischen Führungskräfte

6 Widersprüche der Motivationsmodelle und Anreize für Führungskräfte

7 Schlussteil
7.1 Interpretation der Erkenntnisse
7.2 Handlungsempfehlung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Entstehung von zielführendem Verhalten (vgl. Rothermund, Eder, 2011, S. 93)

Abbildung 2 Verteilungsgerechtigkeit (Nerdinger, 2017, S. 97)

Abbildung 3 Holland´s Hexagon Modell für berufliche Interessen (O.V. / o.J.)

Abbildung 4 Grundpose des helfenden Stils (Schulz von Thun, 2017, S. 87)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Motivatoren und Hygienefaktoren nach Herzberg (vgl. Nerdinger, 2017, S. 32)

Tabelle 2: Beschreibung der Persönlichkeitstypologien von Holland (1997) anhand von typischen Interessen, Fähigkeiten und Berufen (Hirschi, 2009, S. 320)

Abkürzungsverzeichnis

CIRSCritical Incident Reporting System

KAP...Konzertierte Aktion Pflege

PDL... Pflegedienstleitung

1 Einleitung, Zielsetzung und Fragestellung

Durch den über Jahre hinweg entstandenen Pflegenotstand, die zunehmende subjektive Belastung der Mitarbeiter in der Krankenpflege, die tendenziell höher ist als bei anderen Berufsgruppen, und die Tendenz aus der Pflege zu flüchten (vgl. Sahmel, 2018, S. 18f) stellt sich zunehmend die Frage nach der Motivation der Mitarbeiter, in diesem Beruf zu bleiben oder diesen zu ergreifen. Selbst wenn die Politik die Problematik in der Pflege längst erkannt hat, bedeutet dies nicht, dass diese trotz verschiedenster, sonstiger Einflussfaktoren auch eine Verbesserung herbeiführen kann (vgl. Sahmel, 2018, S. 20). Beim Vergleich der Zahl der Arbeitslosen, zur Anzahl der gemeldeten Arbeitsstellen für Fachkräfte in der Krankenpflege (vgl. Bundesagentur für Arbeit, 2018, S. 10) ist der Fachkräftemangel offensichtlich. Bei diesem bestehenden Mangel ist auch durch eine Personaluntergrenze, die seit dem 1.1.2019 in Kraft getreten ist, keine Verbesserung zu erwarten, da die zu besetzenden Stellen durch die arbeitslosen Pflegekräfte nicht komplett abgedeckt werden können. Umso mehr spielt es eine Rolle für die Krankenhäuser als Arbeitgeber die vorhandenen Mitarbeiter in der Pflege zu behalten und gegebene Strukturen anzupassen um eine möglichst hohe Motivation bei den Pflegenden zu erreichen. Eine dieser Strukturen stellt die pflegerische Führungsebene im Krankenhaus dar. Dieser kommt als Antrieb für Veränderungen und Erneuerungen in Unternehmen eine große Bedeutung in Hinblick auf die Motivation der untergebenen Mitarbeiter zu. Doch wodurch werden die Führungskräfte motiviert? Wo früher das wirtschaftliche Interesse im Fokus der Führungskräfte stand, rückt die gesellschaftliche Dimension der Führung mehr in den Vordergrund (vgl. Kruse; Schomburg, 2016, S. 13). Durch die Konzertierte Aktion Pflege (KAP) der Bundesregierung, die in Zusammenarbeit mit Entscheidungsträgern der verschiedenen Institutionen in denen Pflege stattfindet, werden Veränderungen verschiedener Art angestrebt. Diese erstrecken sich auch auf den Bereich der pflegerischen Führungsebene. Hier stellt sich die Frage, mit der sich die folgende Hausarbeit befasst: Wie wirken sich die Maßnahmen der KAP, die die pflegerische Führungsebene betreffen, auf die Motivation der pflegerischen Führungskräfte in deutschen Krankenhäusern aus? Müssen diese eventuell modifiziert werden, um eine Motivationssteigerung zu erreichen? Dies führt zum Ziel dieser Hausarbeit, dem Aussprechen von Empfehlungen zur motivationsfördernden Umsetzung der KAP in Bezug auf die pflegerische Führungsebene in deutschen Krankenhäusern.

2 Theoretischer Hintergrund

Im vergangenen Jahr sind durch den derzeitigen Gesundheitsminister Herrn Jens Spahn zahlreiche Veränderungen im Gesundheitswesen angestoßen und umgesetzt worden, die dazu dienen sollen, den Pflegenotstand zu verringern. Hierzu gehören die Einführung der Personaluntergrenzen, die Umsetzung des Pflegeberufegesetz und die KAP (vgl. Bundesregierung, 2019, S. 1ff). In den Maßnahmen der KAP, die innerhalb verschiedener Arbeitsgruppen geschlossen wurden, werden unterschiedliche Ansätze mit unterschiedlichen Handlungsfeldern zur Verbesserung in der Pflege verfolgt. Diese Handlungsfelder bestehen aus der Ausbildungsoffensive Pflege, Personalmanagement, Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung, innovative Versorgungsansätze und Digitalisierung, Pflegekräfte aus dem Ausland und Entlohnungsbedingungen in der Pflege (vgl. Bundesregierung, 2019, S. 5). Im Handlungsfeld Personalmanagement, Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung wird hierbei explizit auf die pflegerische Führungsebene eingegangen, da dieser neben der Geschäftsführung eine besondere Verantwortung in Bezug auf das Anwerben und Halten von Mitarbeitern zukommt (vgl. Bundesregierung 2019. S. 41).

Im Dachgremium der Konzertierten Aktion Pflege sind sowohl die Bundesregierung, als auch Vertreter der kirchlichen Träger, private Anbieter von sozialen Dienstleistungen, Vertreter der Krankenkassen (privat und gesetzlich), Vertreter der Sozialversicherungen eingebunden (vgl. Bundesregierung, 2019 S. 6f), so dass die beschlossenen Maßnahmen für all diese Institutionen als bindend vereinbart wurden und keine Differenzierung nach Trägern der Einrichtungen, in denen Pflege in Deutschland stattfindet, nötig ist.

Die Führungsebene stellt im Hierarchiegefüge des Krankenhauses nur eine Ebene dar. Für ein besseres Verständnis werden hier zunächst eine Definition von Hierarchie und deren einzelne Stufen in der Pflege im Krankenhaus gegeben. Hierbei werden lediglich die beiden Hierarchieebenen der Stationsleitung / Bereichsleitung und der PDL als Teil der Führungsebene näher betrachtet, da sie für diese Arbeit relevant sind.

2.1 Definition Hierarchie

Als Hierarchie wird eine systematische Über- oder Unterordnung von Organisationseinheiten verstanden. Hierbei wird zwischen steilen und flachen Hierarchien unterschieden. Je höher die Anzahl der Hierarchieebenen ist, umso steiler ist die Hierarchie. Den einzelnen Organisationseinheiten werden hierbei unterschiedliche Kompetenzen zugeordnet (vgl. Schewe et al., 2018). Hierarchie ist hierbei als Teil der Prozesse in Organisationen zu verstehen (vgl. Happel, 2017, S. 17).

2.2 Pflegerische Hierarchie im Krankenhaus

Die unterste Ebene der Pflegehierarchie stellen die Auszubildenden in der Krankenpflege dar. Nach Beendigung der Ausbildung und Absolvierung der staatlichen Prüfung, steigen die Auszubildenden in der Hierarchie in die nächste Stufe auf. Sie arbeiten nun auf den Stationen als Pflegefachfrau / Pflegefachmann. Der Pflege sind nach §4 PflBG Aufgaben wie Erhebung und Feststellung von Pflegebedarf, Organisation, Gestaltung und Steuerung der Pflegeprozesse und Analyse, Evaluation, Sicherung und Entwicklung der Pflegequalität vorbehalten:

Den Pflegenden auf Station ist eine Stationsleitung / Bereichsleitung übergeordnet. Diese sollte eine Weiterbildung zur Leitung einer Station / eines Bereiches absolviert haben. Nach §2 Abs. 1+2 der DKG – Empfehlung für die Weiterbildung zur Leitung einer Station/eines Bereiches vom 18.06.2019, sind die Absolventen dieser Weiterbildung in der Lage ihre Führungsaufgaben nach dem anerkannten Stand pflege- und bezugswissenschaftlicher Erkenntnisse wahrzunehmen. Hierzu gehören komplexe Leitungs- und Führungsaufgaben mit situationsadaptierter Handlungskompetenz.

Den Stationsleitungen ist im Krankenhaus die Pflegedienstleitung (PDL) oder das Pflegemanagement übergeordnet. Bei dem Begriff der PDL handelt es sich um keine gesetzlich geschützte Berufsbezeichnung. Für die PDL im Krankenhaus wird keine spezifische Fort- oder Weiterbildung gefordert. Dies muss differenziert zur Bezeichnung der PDL in der Altenpflege oder häuslichen Pflege betrachtet werden, da hierfür bestimmte Voraussetzungen nach §71 SGB XI erfüllt sein müssen. Der Begriff des Pflegemanagers wird im Krankenhaus häufig synonym zur PDL verwendet, was inhaltlich jedoch nicht korrekt ist, da es sich beim Pflegemanagement um einen Studiengang handelt.

Um beurteilen zu können, welche Auswirkungen die KAP auf die Motivation der pflegerischen Führungsebene, also im Bereich der Stationsleitungen und PDL hat, wird zuvor dargestellt, wie sich Motivation definiert.

2.3 Definition Motivation

Motivation ist ein Produkt aus einem personenbezogenen Motiv und einem aus einer Situation gegebenen Anreiz. Wenn beide Komponenten thematisch zusammen passen, ergibt sich hieraus ein zielführendes Verhalten (siehe Abbildung 1). Motivation umfasst hierbei den gesamten Organismus, sowohl willkürliche als auch unwillkürliche Funktionen (vgl. Rothermund, Eder, 2011, S. 93). Bei den Motiven unterscheidet man zwischen den drei Motivklassen Leistung, Macht und Anschluss/Bindung (vgl. Rothermund, Eder, 2011, S. 95). Eine zusätzliche Unterscheidung findet durch die Aufteilung in implizite und explizite Motive statt. Bei impliziten Motiven handelt es sich um meist unterbewusste Motive, für deren Messung spezielle Methoden verwendet werden müssen. Bei expliziten Motiven handelt es sich um bewusste Motive, die durch Eigenbeobachtung erfasst werden können (vgl. Nerdinger, 2017, S. 8). In der Arbeitspsychologie wird vor allem das Handeln von Personen in Organisationen betrachtet. Für diesen Bereich ist von besonderer Bedeutung welche Anreize für die Motivationssteigerung der Mitarbeiter genutzt werden können und somit zu einer Leistungssteigerung führen (vgl. Nerdinger, 2017, S 10). Um zu identifizieren welche Maßnahmen motivationsfördernd für die pflegerische Führungsebene sind, wird im Rahmen dieser Arbeit betrachtet, welche Persönlichkeitsmerkmale Führungskräfte aufweisen, um hieraus zu schließen, welche Maßnahmen der KAP sich als passende Anreize für die Motive der Führungskraft erweisen. Zusätzlich werden die Maßnahmen auf ihre generelle Wirksamkeit auf die Motivation untersucht. Dies geschieht durch die Bewertung auf Grund verschiedener Motivationsmodelle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Entstehung von zielführendem Verhalten (vgl. Rothermund, Eder, 2011, S. 93)

Es gibt verschiedene Inhaltstheorien zur Motivation, die sich mit der systematischen Einteilung von Bedürfnissen / Zielen oder Inhaltsklassen von Zielen befassen und versuchen Zusammenhänge mit Handlungsergebnissen nachzuweisen (vgl. Nerdinger, 2017, S. 20). Zwei dieser Inhaltstheorien sind die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg und das Job Characteristics Modell von Hackman & Oldham. Eine weitere Theorie ist die Verteilungsgerechtigkeit. Diese von Homans 1961 entwickelte Theorie wurde 1965 von Adams präzisiert und in Form gebracht (vgl. Nerdinger, 2017, S. 97). Diese Theorien werden im Folgenden vorgestellt und als Grundlage der Bewertung der KAP in Kapitel 5,1 genutzt.

2.3.1 Die Zwei-Faktoren-Theorie

Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg unterscheidet Kontextfaktoren / Hygienefaktoren, die durch das Arbeitsumfeld zustande kommen (extrinsisch) und Kontentfaktoren / Motivatoren, die durch die Arbeit selbst entstehen (siehe Tab. 1). Herzberg stellte fest, dass der Mangel von Hygienefaktoren zu Unzufriedenheit führt, sind diese jedoch vorhanden, führt dies nicht zu Motivation. Die Motivatoren jedoch führen zu höherer Zufriedenheit und Motivation wenn sie vorhanden sind (vgl. Nerdinger, 2017, S. 31ff). Herzbergs Ansatz gewinnt vor allem dadurch an Bedeutung, weil er den Inhalt der Arbeitstätigkeit in den Mittelpunkt seiner Betrachtung stellt (vgl. Ulrich, 2011, S. 48).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Motivatoren und Hygienefaktoren nach Herzberg (vgl. Nerdinger, 2017, S. 32)

2.3.2 Das Job Characteristics Model

Das Job Characteristics Model von Hackman & Oldham ist ein Erklärungsmodel zur intrinsischen Motivation. Es wird von einer intrinsischen Motivation ausgegangen, die ihren Antrieb in der Qualität der erbrachten Arbeit findet. Damit sich die Arbeit persönlichkeitsfördernd auswirkt, muss sie bestimmte Merkmale erfüllen. Hierzu zählt die Anforderungsvielfalt, die Ganzheitlichkeit und Bedeutsamkeit der Aufgabe. Diese Merkmale führen bei der arbeitenden Person zur erlebten Bedeutsamkeit und der damit verbundenen Verantwortung für ihre erbrachte Arbeit und Autonomie im Sinne von Kontroll- und Entscheidungsfreiheit. Rückmeldungen zur Aufgabenerfüllung führen zu Wissen über das Resultat der erbrachten Arbeit. Diese Erlebniszustände habe hohe intrinsische Motivation, hohe Arbeitsqualität, hohe Arbeitszufriedenheit und geringe Abwesenheit und Fluktuation zur Folge (vgl. Nerdinger, 2017, S. 37 f). In ihrem Modell haben Hackman und Oldham das Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung als wichtige Personvariable berücksichtigt und festgestellt, dass diese unterschiedlich ausgeprägt sein kann. Personen mit hohem Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung, werden bei entsprechender Arbeitstätigkeit eher den Zustand der intrinsischen Motivation erleben, als dies bei Personen mit niedrigem Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung der Fall ist (vgl. Ulrich, 2011, S.109f).

2.3.3 Verteilungsgerechtigkeit / Ungleichheitstheorie

Adams ging davon aus, dass die Arbeitssituation als Tauschgeschäft von erbrachter Arbeitsleitsung gegen eine Gegenleistung empfunden wird. Wenn das Verhältnis von Leistung und Gegenleistung als ausgeglichen empfunden wird, stellt sich Zufriedenheit ein. Das subjektive Empfinden der Ausgeglichenheit oder Unausgeglichenheit von Leistung und Gegenleistung stellt sich durch den Vergleich mit einer anderen Person ein. Wird eine Unausgeglichenheit empfunden, führt dies zu einem inneren Spannungszustand (vgl. Ulrich, 2011, S. 606).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Verteilungsgerechtigkeit (Nerdinger, 2017, S. 97)

Bei empfundener zu hoher innerer Spannung durch Verteilungsungerechtigkeit, sind verschiedene Möglichkeiten der aktiven Lösung möglich. Drei davon sind:

- Verminderung des eigenen Einsatzes (Leistungszurückhaltung)
- Flucht aus dem Feld (Kündigung, Fehlzeiten)
- Änderung der Bezugsgruppe

(vgl. Ulrich, 2011, S. 608).

Das Prinzip der Ungleichheitstheorie ist sehr allgemein gehalten, so dass eine Prognostizierung der Spannungsreduktion nach einer bestimmten Strategie hieraus kaum möglich ist. Daher haben sich empirische Untersuchungen hauptsächlich auf den Bereich des Erlebens von Über- bzw. Unterbezahlung bezogen (vgl. Nerdinger, 2017, S. 99).

In einer Metaanalyse von Williams et al. zeigte sich, dass die Verteilungsgerechtigkeit zu .84 mit der Bezahlungszufriedenheit korreliert. Eine andere Metaanalyse ergab eine Korrelation von .15 zwischen Bezahlung und allgemeiner Arbeitszufriedenheit und eine Korrelation von .23 bei der Bezahlungszufriedenheit und der Bezahlungshöhe. Diese eher geringe Korrelation lässt darauf schließen, dass nicht die Höhe der Bezahlung zufrieden macht, sondern die erlebte Fairness der Bezahlung (vgl. Nerdinger, 2017, S. 101).

2.3.4 Konsequenzen aus den inhaltstheoretischen Ansätzen

Die praktischen Konsequenzen aus den inhaltstheoretischen Ansätzen zeigen sich in Prinzipien für die Arbeitsgestaltung. Zu diesen Prinzipien gehört die Arbeitserweiterung, die durch Vermeidung von Monotonie, einseitiger Belastung und Ermüdung bei immer wiederkehrenden Tätigkeiten eine Leistungsminderung oder erhöhte Fehlerzahl verhindern soll. Arbeitserweiterung wird durch das zusammenführen von Tätigkeiten die vorher von verschiedenen Personen ausgeführt wurden zur Bewältigung durch eine Person erreicht. Da dies aber trotzdem als bloße Aneinanderreihung von einzelnen, sinnlosen Tätigkeiten empfunden werden kann, gilt die Arbeitserweiterung allein, ohne damit verbundene, empfundene Herausforderung nicht als motivierend. Arbeitsbereicherung hingegen bereichert den bereits vorhandenen Arbeitsvorgang durch qualitativ neue und andere Aufgaben. Hierdurch entstehen bei der ausführenden Person neue Handlungs- und Freiheitsräume, sowie mehr Selbstkontrolle im neuen Verantwortungsbereich. Dies wird meist durch eine Höherqualifizierung erlangt (vgl. Nerdinger, 2013, S.41).

3 Methodisches Vorgehen

Zur Beantwortung der wissenschaftlichen Forschungsfrage wird eine systematische Literaturanalyse durchgeführt. Hierfür wurde der Springer-Link als auch die Literaturdatenbank BASE genutzt. Verwendet wurden hierbei die Suchbegriffe Hierarchie, Motivation, Arbeitsmotivation, Führungskraft und Krankenpflege. Bei der Recherche in der Literaturdatenbank wurden die Begriffe mit UND / ODER verknüpft. Die Handlungsvorgaben der KAP werden auf Grundlage der ermittelten Literatur nach Auswirkungen auf die Motivation der Führungskräfte untersucht und gegebenenfalls Empfehlungen zur Anpassung für diese Hierarchieebene gegeben, um eine Erhöhung der Arbeitsmotivation bei den pflegerischen Führungskräften im Krankenhaus zu erlangen. Da es sich bei der KAP um ein Schriftstück aus dem letzten Jahr handelt, ist nicht davon auszugehen, dass bereits Literatur in diesem Bereich vorhanden ist. Da aber genügend Literatur zu Motivationsmodellen und Persönlichkeitsmerkmalen von Führungskräften existiert, wird auf Grundlage dieser eine Auswertung der Maßnahmen der KAP durchgeführt. Hierzu werden die Maßnahmen der KAP unter den Gesichtspunkten der Motivationsmodelle von Herzberg (Zwei Faktoren Theorie), dem Job Characteristics Modell von Hackman und Oldham und dem Modell zur Verteilungsgerechtigkeit nach der Ungleichheitstheorie von Adams betrachtet. Zusätzlich werden Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften laut der Berufswahltheorie von John L. Holland und seinem Hexagonal Modell, sowie den Führungskräftemerkmalen nach Stogdill betrachtet und erörtert, ob die Maßnahmen der KAP für diese Persönlichkeitsmerkmale als Anreiz zur Motivationssteigerung passend sind.

4 Merkmale von Führungskräften in der Pflege und dazu passenden Anreize

Da sich die Führungskräfte in der Pflege auf die Hierarchiestufen Bereichsleitung und PDL erstrecken, ist es bei der Ebene der Bereichsleitungen in jedem Fall so, dass der Mitarbeiter / die Mitarbeiterin eine Ausbildung in der Krankenpflege absolviert hat und somit den Beruf in den unteren Hierarchiestufen bereits durchlaufen hat. Bei der PDL im Krankenhaus kann dies auch der Fall sein, ist aber gesetzlich nicht vorgeschrieben. Aus diesem Grund werden im Folgenden nicht nur die Merkmale von Führungskräften näher betrachtet, sondern auch die von Pflegenden. Im Anschluss werden Anreize, die sich für pflegerische Führungskräfte eignen betrachtet.

4.1 Merkmale von Führungskräften

Was macht eine Führungskraft aus, welche Persönlichkeitsmerkmale hat eine Führungskraft? Welche Anreize sind auf Grund dieser Persönlichkeitsmerkmale für Führungskräfte interessant und wirken sich somit motivierend aus? Hierzu gibt es eine Eigenschaftstheorie der Führung, die sich von ihren Ansätzen auf die Great-Man-Theorie bezieht. Diese beschäftigt sich mit angeborenen, stabilen Führungseigenschaften, die mit wirtschaftlichem Erfolg korrelieren und die Führungskraft von den Mitarbeitern unterscheidet. Von Stogdill wurden aus mehr als 2000 unterschiedlichen Eigenschaften fünf Merkmalsgruppen identifiziert, die in mehreren Studien zu diesem Thema vertreten waren. Hierzu zählen folgende Merkmale.

1. Befähigung: Intelligenz, Wachsamkeit, Ausdruckfähigkeit, Originalität, Urteilskraft
2. Leistung: Wissen, Vorbildung, beruflicher Erfolg / sportlicher Erfolg
3. Verantwortlichkeit: Zuverlässigkeit, Selbstsicherheit, Initiative. Dominanzstreben, Ausdauer
4. Partizipation: Kontaktfreude, Kooperationsverhalten, Einsatzwille, Anpassungsfähigkeit, Humor
5. Status: soziale und wirtschaftliche Lage, Position, Popularität

(vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2018a).

Diese Merkmale sind als Motiv, zu dem der passende Anreiz gefunden werden muss zu verstehen, um die Führungskraft zu motivieren und so ein bestimmtes Verhalten hervorzurufen (siehe Abb. 1).

Eigenschaftstheorien werden als kritisch angesehen, da es keine Garantie der Vollständigkeit der ermittelten Eigenschaften gibt. Zusätzlich vernachlässigt Stogdill den Zusammenhang der Führungssituation und den Eigenschaften der Führungspersönlichkeit, bei seiner Betrachtung (vgl. Stippler et al., 2010, S. 3).

Führungskräfte haben einen durchschnittlich höheren Intelligenzquotienten als Nicht-Führungskräfte und verfügen über ein höheres Maß an Selbstbewusstsein, da sie ihre Meinung gegenüber ihren Mitarbeitern vertreten und hierfür selbst davon überzeugt sein müssen (vgl. Breuer, 2011, S. 6).Die Sichtweise von Führungskräften als Helden, die als Alleingänger den Erfolg eines Unternehmens ausmachen und somit die komplette Verantwortung tragen, scheint der heutigen Zeit nicht mehr angemessen. Echte Persönlichkeiten, können auch zu ihren Schwächen stehen, ohne hierbei schwach zu wirken, sie kennen ihre Grenzen, stecken diese ständig weiter und entwickeln sich weiter (vgl. Walter, 2016, S. 144).

Da in der unteren Führungsebene, also den Stations- oder Bereichsleitungen verpflichtend ist, dass diese aus dem Bereich der Pflege kommen, stellt sich hier noch die Frage, ob es für den Bereich der Pflegenden zu den Merkmalen der Führungspersönlichkeit auch noch Merkmale der Pflegepersönlichkeit gibt. Dies soll nachfolgend betrachtet werden.

4.2 Persönlichkeitsmerkmale von Pflegenden

In einer deutschen Studie stellten Lau und Schache 2011 fest, dass bei 65,4% der befragten 599 Auszubildenden in Gesundheitsberufen (Gesundheits- und Krankenpflege, Altenpflege, Gesundheits- und Kinderkrankenpflege, Hebammen, medizinische und zahnmedizinische Fachangestellte) Verwandte haben, die im Gesundheits- und Sozialwesen tätig sind (vgl. Riemer, 2013, S. 27). Die Ausprägung für die Ausübung einer bestimmten Tätigkeit setzt sich aus vielen kulturellen und persönlichen Einflüssen zusammen. Hierbei spielt Vererbung, soziales Umfeld, Kultur und physische Umgebung eine Rolle (vgl. Bergmann, 2015, S. 8). Doch welche Merkmale muss ein Mensch aufweisen um sich für den Beruf der Pflege zu entscheiden?

[...]