Erfolgsfaktoren im Collaborative Engineering

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2. Innovationen in Unternehmensnetzwerken
2.1 Innovationsprozess
2.2 Konzeption des C-Engineering
2.2.1 E - Collaboration
2.2.2 Definition des C-Engineering
2.2.3 Funktionalitäten und Gestaltungskomponenten
2.2.4 Analyse bestehender Lösungsansätze
2.2.4.1 Marktplatzbetreiber EC4EC
2.2.4.2 Marktplatzbetreiber Covisint
2.2.4.3 Herstellerbezogene Marktplätze
2.2.5 Kritische Würdigung und Bewertung der Ansätze

3. Wissenschaftstheoretische Aussagen zu F&E-Kooperationen
3.1 Transaktionskostenansatz
3.1.1 Definition und Abgrenzung
3.1.2 Kooperationsdeterminanten
3.2 Principal-Agent-Theorie
3.2.1 Definition und Abgrenzung
3.2.2 Determinanten der Kooperationsgestaltung
3.2.3 Merkmale der F&E-Kooperationen
3.3 Führungs- und Informationsverhaltenstheorie

4. Erfolgsanalyse im C-Engineering
4.1 Dimensionen des Kooperationserfolges
4.2 Erfolgswirkungen des Kooperationskontextes
4.3 Erfolgswirkungen der Kooperationsausgestaltung

5. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb.: 1 Analyse der Erfolgsfaktoren im Collaborative Engineering

Abb.: 2 Gebiete, Inhalte und Gegenstand von F & E

Abb.: 3 C-Engineering im Innovationsprozess

Abb.: 4 Realisierte Kooperationen

Abb.: 5 Vorteile aus der Reduzierung der Entwicklungszeit

Abb.: 6 Kosteneinsparungspotential der Entwicklungs- und Designphase

Abb.: 7 Einfluss der Kooperation auf den cash flow

Abb.: 8 Basisfunktionalitäten virtueller C-Engineering Plattformen

Abb.: 9 Dokumentenmanagement Modul in mySAP

Abb.: 10 Lesbarkeit der CAD-Formate bei Zulieferern

Abb.: 11 CAD Modul im C-Engineering

Abb.: 12 Projektmanagement Modul im C-Engineering

Abb.: 13 Gestaltungskomponenten des C-Engineering

Abb.: 14 Leistungsangebot virtueller Marktplätze für das C-Engineering

Abb.: 15 Kaufmännisches Dokumentenmanagement bei EC4EC

Abb.: 16 Technisches Dokumentenmanagement bei EC4EC

Abb.: 17 Einflussfaktoren der Transaktionskosten

Abb.: 18 Effizienzvergleich von Markt und Hierarchie

Abb.: 19 Unternehmensübergreifende teamorientierte Projektorganisation

Abb.: 20 Erfolgsdimensionen einer Innovation

Abb.: 21 Stand und zukünftige Entwicklung der Basisfunktionalitäten

Tabellenverzeichnis

Tab.: 1 Erwarteter Nutzen aus F&E Kooperationen

Tab.: 2 Erfolgswirkungen der Funktionalitäten

Tab.: 3 Erfolgswirkungen der Funktionalitäten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Marktsituation in der Automobilindustrie kann durch ihre exportorientierte Struktur stellvertretend für viele Branchen betrachtet werden und ist heute gekennzeichnet durch global agierende Unternehmen, die über Ländergrenzen hinweg operieren und mit einer Reihe von Zulieferern und Entwicklungspartnern eng zusammenarbeiten müssen. Seit Ende der neunziger Jahre haben neue Entwicklungen auf dem Automobilmarkt die Fahrzeughersteller dazu veranlasst neue Wege in der Produktentwicklung zu beschreiten. Der verschärfte Wettbewerb verkürzt die Produktlebenszyklen und erhöht gleichzeitig durch gestiegene Qualitätsanforderungen die Entwicklungskosten für neue Modelle, wodurch sich die Hersteller gezwungen sehen ihren Produktentwicklungsprozess neu zu gestalten. Durch die Veränderungen der Rahmenbedingungen ergeben sich neue Herausforderungen an die Kommunikation zwischen Kunden, Zulieferern und dem Anbietern. Dabei lassen sich neue Formen der Kommunikations- und Informationstechnik zur Beschleunigung des Leistungsaustausches nutzen.

Die Nutzung des Internets zur Abwicklung von Prozessen und Transaktionen im B2B-Bereich hat in den letzen Jahren eine sehr dynamische Entwicklung erlebt. Während der Focus zunächst auf der Abwicklung von Beschaffungs- und Absatzprozessen lag, bilden sich in letzter Zeit durch die Weiterentwicklung der e-Technology elektronische Marktplätze für die ganzheitliche Unterstützung unternehmensübergreifender kooperativer Prozesse. Dies gilt in besonderem Maße für kooperative Entwicklungsaktivitäten in der Automobilindustrie.

In diesem Beitrag wird im Folgenden das C-Engineering als neue internetbasierte Form der unternehmensübergreifenden Entwicklungskooperationen zwischen Zulieferern, Entwicklungspartnern und den OEMs vorgestellt und anhand von Aussagen aus der Ökonomischen Theorie auf sein Erfolgspotential hin untersucht.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es aufzuzeigen, welche Faktoren die erfolgreiche Nutzung elektronischer Marktplätze im Bereich der unternehmensübergreifenden Entwicklung beeinflussen und welche Probleme eine Umsetzung behindern können.

In Kapitel 2 wird zu Beginn eine Einordnung des Begriffs C-Engineering in den aus der Literatur bekannten idealtypischen Innovationsprozess vorgenommen, der Begriff der C-Engineering definiert und von verwandten Begriffen abgegrenzt.

Darauf aufbauend werden erforderliche Funktionalitäten und Gestaltungskomponenten eines idealisierten Konzeptes entwickelt und vorgestellt. Anschließend erfolgt die Betrachtung ausgewählter Plattformen, die bereits Ansätze des C-Engineering realisiert haben.

In Kapitel 3 erfolgt die theoretische Analyse der Erfolgsfaktoren durch eine Untersuchung der Entstehungsgründe und der Vertragsgestaltung von vertikalen Entwicklungskooperationen in der Automobilindustrie anhand wissenschaftlicher Modelle. Hierzu werden der Transaktionskostenansatz und die Principal-Agent- Theorie aus den „new institutional economics“ auf die Problemstellung angewandt und auf ihre Aussagefähigkeit hin überprüft.

In Kapitel 4 folgt die kritische Analyse der Erfolgsfaktoren durch eine Überprüfung der bestehenden Marktplatzkonzepte hinsichtlich der Erfüllung der Aussagen aus der theoretischen Analyse. Dabei werden zunächst mögliche Erfolgsausprägungen definiert und detailliert auf Erfolgswirkungen von externen Umwelteinflüssen und internen Faktoren eingegangen. Aufbauend auf dieser Untersuchung erfolgt eine kritische Betrachtung der vorgestellten Basisfunktionalitäten und der Umsetzung in den vorgestellten Lösungsansätzen.

In Kapitel 5 werden die gewonnen Erkenntnisse zusammengefasst und ein Überblick über den Stand der Umsetzung und der zukünftigen Entwicklung gegeben. Dabei werden - aufbauend auf den gesammelten Erkenntnissen - Handlungsempfehlungen an die Plattformbetreiber gerichtet, damit zukünftig ein echter Mehrwert aus der Nutzung der Plattformen erkennbar ist.

Die folgende Abbildung soll die Vorgehensweise veranschaulichen.

Analyse der Erfolgsfaktoren im Collaborative Engineering

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 1 Analyse der Erfolgsfaktoren im Collaborative Engineering

(Quelle: eigene Darstellung - angelehnt an Keussen (1994))

2. Innovationen in Unternehmensnetzwerken

2.1 Innovationsprozess

In allen Bereichen der Betriebswirtschaft kommt es regelmäßig zu Entscheidungssituationen im Rahmen von Innovationsprozessen. Die damit verbundenen Probleme können weder auf einen bestimmten Wirtschaftszweig noch auf bestimmte Funktionsbereiche in den Unternehmungen beschränkt werden. Unter dem Begriff der Innovationswirtschaft versteht man:

Betriebswirtschaftliche „Entscheidungstatbestände, die sich auf generelle Probleme des Aufspürens und Durchsetzens von Neuerungen in Wirtschaftsbetrieben beziehen“.¹

Der Begriff Innovation stammt aus dem Lateinischen und bedeutet dort soviel wie „die Erneuerung“ oder „das Schaffen von Neuem“.² Dabei kann die Neuerung unterschiedliche Ausprägungsformen annehmen.³ Im Folgenden soll zur Klärung der Entstehung und Bedeutung des Begriffs des C-Engineering lediglich auf Produkt- und Prozessinnovationen in Industrieunternehmen, im speziellen der Automobilbranche eingegangen werden. Innovationen können definiert werden als die Einführung von neuen physischen Produkten oder neuen technologischen Prozessen, basierend auf Forschung und Entwicklung.⁴

Die in der Definitionen enthaltenen Bestandteile „Einführung“ und „F&E“ bestimmen die Erstreckung des Innovationsprozesses über den gesamten Erneuerungsprozess bis zum Ergebnis.⁵ Dabei sind nach allgemeiner Auffassung drei konstituierende Merkmale zu beachten, um von einer Innovation ausgehen zu können.

- Neuigkeitscharakter

In der Literatur unterscheidet man zwischen zwei unterschiedlichen Sichtweisen zur Neuartigkeit bei Innovationen. SCHUMPETER besteht auf die Obsoleszenz bzw. Verwerfung bisher verwandter Kombinationen von Produktionsfaktoren und betont den Willen zur Bildung einer neuen Produktionsfunktion. Einen großen

Bekanntheitsgrad haben seine Forschungsarbeiten durch seine Wettbewerbsthesen zur Innovation als „schöpferische Zerstörung im Prozess der Hervorbringung und Durchsetzung neuer Kombinationen von Produktionsmitteln“ erreicht.⁶ Andere Verfasser sprechen bereits von Neuartigkeit, sobald ein Unternehmen als organisatorische Einheit für sich die Innovation zum Ersten Mal vornimmt.⁷

- Erfolgreiche Markteinführung

Die Bedingung der ökonomischen Zielsetzung als Komponente der Innovation nimmt eine Ausgrenzung von wirtschaftlich- oder technischen Fehlentwicklungen sowie allgemeinen, nicht ökonomisch motivierten Forschungsaktivitäten vor. Sie greift die Erkenntnisse der sich aus Grundlagenforschung und angewandter Forschung (ohne Konkretisierung) zusammensetzenden Intention auf und führt sie durch weitere zielgerichtete Aktivitäten zu einem wirtschaftlichen Erfolg.

- Produkt- oder Prozessneuerung

Die Einführung eines neuen Produktes oder einer neuen Dienstleistung wird als Produktinnovation bezeichnet.⁸ Dabei lässt sich die Innovation aus zwei Perspektiven darstellen. Zum einen aus der gesamtwirtschaftlichen Perspektive, die auf den Neuartigkeitscharakter auf dem Markt in der Empfindung der Kunden abzielt und zum anderen aus einer einzelwirtschaftlichen, unternehmensspezifischen Perspektive, die auf eine neuartige Kombination von Produktionsfaktoren abzielt.

Von einer Prozessinnovation wird dagegen dann gesprochen, wenn durch F&E- Aktivitäten ein neues Produktionsverfahren entwickelt und eingeführt, bzw. ein bestehendes verbessert wird.⁹ Zielsetzung ist die Leistungs- und/oder Qualitätsverbesserung im Produktionsprozess des Unternehmens, unter dem nach GUTENBERG die Kombination der Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital durch den dispositiven Faktor zu einer produktiven Einheit verstanden wird.¹⁰ Dabei erfolgt aus marktdynamischer Sicht zuerst die Produktinnovation und erst im späteren Verlauf des Produktlebenszyklus Prozessinnovationen, die der Anpassung und Verbesserung der Herstellungsverfahren und damit der Steigerung des ökonomischen Ergebnisses dienen.¹¹

Die notwendige Abgrenzung des Begriffs der Innovation erfordert zunächst eine differenzierte Betrachtung. BROCKHOFF unterteilt den Innovationsprozess in eine enge und eine weitgefasste Definition.¹² Er beschreibt einen Innovationsprozess im weiteren Sinne und unterteilt diesen in einen Entstehungs- und einen Marktzyklus. Der Entstehungszyklus bezieht sich dabei auf die Phasen der Forschung und Entwicklung, während der Marktzyklus die Phasen der Markteinführung, Marktdurchsetzung und Konkurrenzentstehung durch Nachahmung beinhaltet.¹³

Der Innovationsprozess im engeren Sinne beschreibt nach BROCKHOFF die erfolgreiche Einführung einer Produkt- oder Prozessneuerung am Markt. In dem Zusammenhang ergibt sich die Notwendigkeit die im Rahmen des Innovationsprozesses auftretenden Begriffe Invention und Imitation voneinander abzugrenzen.

Inventionen sind meist das Ergebnis von F&E-Aktivitäten im naturwissenschaftlich-technischen Bereich.¹⁴ Sie sind i.d.R. wenig spezifiziert und nicht primär anwendungsorientiert. Vielmehr dienen sie dem Erwerb von neuen Erkenntnissen. Allerdings besitzen sie häufig Anwendungspotential, das für die Neuerung von Produkten oder Prozessen geeignet ist. SCHUMPETER unterscheidet zwischen Erfindung (Invention) und Durchsetzung (Innovation). In seinen Ausführungen sieht er die Aufgabe des Pionierunternehmers darin, eine Innovation zu realisieren und durch eine Markteinführung durchzusetzen.¹⁵ Inventionen können damit definiert werden als Erlangung von Wissen, das - angepasst an unternehmensspezifische Belange - dazu geeignet ist, in Innovationsprozessen umgesetzt zu werden.¹⁶

Die Imitation ist das Ergebnis der Nachahmung der Innovation durch andere Unternehmen auf dem Markt. Dies gilt vor allem dann, wenn das erforderliche Know-how zur Durchführung einer Innovation durch die Übernahme von Ergebnissen der Innovationsprozesse konkurrierender Unternehmen gewonnen wurde. Der Begriff der Imitation lässt sich damit definiert werden als Durchführung von Produkt- oder Prozessinnovationen auf der Basis von Erkenntnisprozessen der Konkurrenzunternehmen.

Der zeitliche und logische Ablauf der Innovation lässt sich in einen Entstehungs- (Forschung und Entwicklung) und einen Marktzyklus unterteilen. Dabei bilden die F&E-Aktivitäten die Grundlage für Innovationen. Zielsetzung ist dabei die: Generierung neuer Anwendungsmöglichkeiten durch die systematische, schöpferische Arbeit auf der Basis wissenschaftlicher und technischer Erkenntnisse.¹⁷

Die F&E-Tätigkeit weist dabei im wesentlichen zwei Merkmale auf. Zum einen erwächst aus der Langfristigkeit und Spezifität von F&E-Vorhaben Ungewissheit über das Ergebnis der Aktivitäten, dessen Verwertbarkeit und die Ressourcenbindung während der Laufzeit. Zum anderen stellen F&E-Aktivitäten hohe Anforderung an die intellektuellen Fähigkeiten, das Know-how und die Kreativität der Mitarbeiter.¹⁸

Verknüpft mit dem zuletzt genannten Anforderungen in bezug auf das Know-how und die Kreativität der Mitarbeiter steht der aus dem Englischen übernommene Ausdruck des Engineering in engem Zusammenhang mit dem Begriff F&E. Er lässt sich mit der im Deutschen geläufigeren Bezeichnung „Ingenieurwesen“ übersetzen, die vom lateinischen Wort „Ingenium“ abstammt, das soviel bedeutet wie „schöpferische Erfindungskraft“.¹⁹ Innerhalb der F&E-Arbeit entsteht also der Bedarf an technisch hoch qualifizierten Mitarbeitern, die in der Lage sind, die Vorgaben aus einer Invention umzusetzen und bis zur Marktreife zu führen. Unter dem Begriff des Engineering versteht man also Zielgerichtete Aktivitäten auf der Basis von wissenschaftlich-technischen Erkenntnissen zur Überführung einer Invention in eine Innovation.

Nach dem Grad der Strukturiertheit und der Anwendungsbezogenheit untergliedert man die Forschung und Entwicklung in die Grundlagenforschung, Anwendungsforschung und die eigentliche Entwicklung.²⁰ Abbildung 1 auf der nächsten Seite soll den Zusammenhang und die Bedeutung der einzelnen Bereiche verdeutlichen.

Der Innovationsprozess wird in der Literatur üblicherweise in sequentielle Phasen gegliedert, wobei sich die Phasen aufgrund ihrer gegenseitigen Abhängigkeit nur schwer voneinander abgrenzen lassen.²¹ Weiterhin wird die Phaseneinteilung dadurch erschwert, dass es sich bei Innovationsprozessen um schlecht definierbare und unstrukturierte Probleme und komplexe, kreative Problemlösungsansätze handelt.²² LEDER beschreibt Innovationsprozesse als komplexe Phänomene mit individuellen Strukturmerkmalen, die nicht als ideale Prozesse darstellbar sind, da sie auf graduellen und kumulativen Lernprozessen beruhen.²³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 2 Gebiete, Inhalte und Gegenstand von F & E

(Quelle: Angelehnt an Hahn/Lassmann (1990))

SCHUMPETER nimmt eine Phaseneinteilung in Invention, Innovation und Diffusion (Markteinführung) vor.²⁴ Unter einem Innovationsprozess versteht man also einen Inner- oder zwischenbetrieblichen Ablauf, in dessen Verlauf Innovationen, also Neuerungen hervorgebracht und realisiert werden.²⁵

In der Praxis fällt die Unterteilung der Phasen noch weitaus schwerer als in der Theorie, da hier zumeist im Innovationsprozess vielschichtige Interdependenzen zu weiteren inner- und zwischenbetrieblichen Prozessen zu berücksichtigen sind. Zudem tritt der Innovationsprozess in der betrieblichen Praxis nicht in seiner aus der Theorie bekannten idealtypischen Form auf, sondern erfährt zahlreiche individuelle Variationen und erfordert im Gegensatz zu der seriellen Sichtweise der Literatur auch die Betrachtung parallel ablaufender Vorgänge.

Die folgende Abbildung soll den Zusammenhang der einzelnen Phasen des Innovationsprozesses in idealtypischer Form darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 3 C-Engineering im Innovationsprozess

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Almstedt/Wissel (2001)).

2.2 Konzeption des C-Engineering

Im vorangegangenen Abschnitt wurde der Innovationsprozess in seiner idealtypischen Form vorgestellt und auf die Bedeutung des Engineering als Teil der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten innerhalb des Innovationsprozesses eingegangen. Darüber hinaus wurde dargelegt, welche Gründe für ein Abweichen betrieblicher Innovationsprozesse von der aus der Literatur bekannten idealisierten Form verantwortlich sind.

In der betrieblichen Praxis finden sich nicht erst in jüngster Zeit branchenübergreifend Ansätze, bei denen Unternehmen bei der Entwicklung oder Verbesserung von Produkten und Prozessen kooperieren. Zielsetzung solcher Entwicklungskooperationen ist u.a. eine langfristige Ertragssteigerung und die Verbesserung der Wettbewerbsposition der beteiligten Unternehmen. Weiterhin wird durch eine Kooperation im F&E-Bereich eine Risikoverteilung auf mehrere Unternehmen erreicht.²⁶

Die Wahl der Kooperationspartner kann dabei sowohl auf gleicher Stufe im Wertschöpfungsprozess (horizontale Kooperation), wie auch auf unterschiedlichen Stufen (vertikale Kooperation) stattfinden.²⁷ In der horizontalen Kooperation findet eine Entwicklungszusammenarbeit zwischen direkten Konkurrenten statt, deren Hauptinteresse in der Nutzung von Synergieeffekten durch Bündelung von Aktivitäten liegt. So finden sich Beispiele in der Automobilindustrie, bei denen Großserienhersteller Modelle mit geringeren Fertigungszahlen von anderen Fahrzeugherstellern fertigen lassen, da ihre eigene Fertigungsorganisation eine Kleinserienfertigung unwirtschaftlich machen würde.²⁸

Im Verlauf dieser Arbeit sollen jedoch die horizontalen Kooperationen bewusst ausgeblendet werden. Vielmehr bilden hier die vertikale Entwicklungskooperationen den Kern der Betrachtung, da Entwicklungskooperationen zwischen Herstellern und Lieferanten oder Ingenieurfirmen die Entwicklungslandschaft im Automobilbau dominieren. Im Folgenden soll deshalb auf Formen überbetrieblicher Zusammenarbeit in der Automobilindustrie unter besonderer Berücksichtigung der virtuellen, internetbasierten F&E-Kooperation eingegangen werden.

2.2.1 E - Collaboration

Zielsetzung der E-Collaboration ist die Nutzung der durch die Entwicklung der internetbasierten Technologien ermöglichten Unterstützungs- und Gestaltungspotentiale bei der Zusammenarbeit von Unternehmen entlang der überbetrieblichen Wertschöpfungskette. Die Hauptzielsetzung liegt dabei in der Transaktionskostenreduzierung der übergreifenden Geschäftprozesse, der Steigerung der Innovationstätigkeit und der daraus resultierenden Verbesserung der Wettbewerbsposition der Wertschöpfungskette.²⁹ Dabei soll durch die internetbasierte Zusammenarbeit eine ganzheitliche Betrachtung der Prozesse und eine optimale Versorgung der Beteiligten mit Informationen gewährleistet werden.³⁰ Die ständig vorangetriebene Weiterentwicklung der E-Technology eröffnet ein weites Leistungsspektrum zur Gestaltung und Steuerung von kooperativen Prozessen über Unternehmensgrenzen hinweg. Große Potentiale werden im Bereich der Zusammenarbeit im Engineering gesehen. Die folgende Abbildung soll die Bedeutung und den Stand der Realisierung von unternehmensübergreifenden Kooperationen verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 4 Realisierte Kooperationen

(Quelle: Voegele (1998), S.108).

Eine Befragung von Unternehmen in Neuseeland ergab, dass nahezu alle Unternehmen die Vorteile unternehmensübergreifender Entwicklungskooperationen erkannt haben und diese in Zukunft nutzen wollen.³¹ Die nachfolgende Tabelle soll einen Überblick über die Ergebnisse der Befragung geben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.: 1 Erwarteter Nutzen aus F&E-Kooperationen

(Quelle: Davenport/Grimes/Davies (1999), S.184).

Zu ähnlichen Ergebnissen kam eine Studie der Unternehmensberatung Accenture in Europa im Jahre 2001. Demnach hätten auch hier über 80% der Unternehmen den Trend und die Vorteile unternehmensübergreifender F&E-Kooperationen erkannt und bereits über 70% seien in diese Richtung tätig geworden. Die größten Potentiale wurden hier in der Reduzierung der Entwicklungszeit (71%) und der Entwicklungskosten (69%), der Qualitätssteigerung (59%) sowie in der Erhöhung des Innovationspotentials (47%) gesehen.³² Betrachtet man die Ergebnisse der Befragungen genauer und überträgt sie auf das vorgestellte Phasenschema des Innovationsprozesses, so wird deutlich, dass die größten Wertsteigerungspotentiale in den klassischen Entwicklungsbereichen erzielt werden können.³³

Der Grund für die hohe Erfolgswirksamkeit der Entwicklungsarbeit liegt darin, das das „intellectual capital“ in einer Wertschöpfungskette durch die Nutzung von E-Collaboration besser ausgeschöpft werden kann. Eine Verteilung der Aufgaben führt zu einer Spezialisierung, zu einem größeren Prozess-Know-how und durch den Austausch schließlich zu einer Reduktion der Entwicklungszeit. Ferner wird durch die Vermeidung von doppeltgeleisteter Entwicklungsarbeit und dem zielgerichteten Ressourceneinsatz eine Erhöhung der Produktivität erzielt.³⁴ Die Erfolgswirksamkeit der Entwicklungsarbeit beruht dabei auf zwei Säulen. So lässt sich durch eine Verkürzung der Entwicklungszeit (time-to-market) - neben den Einsparungen gegenüber einer länger andauernden Entwicklung - vor allem eine Erhöhung der Gewinne durch eine frühere und damit ertragreichere Markteinführung erzielen. Der Zusammenhang zwischen dem Zeitpunkt der Markteinführung und dem Ertrag wird in Abbildung 4 auf der nächsten Seite dargestellt.

Die zeitliche Hinausschiebung der Markteinführung verkürzt automatisch die Länge des Produktlebenszyklus, dessen Ende nicht durch das Unternehmen oder die Partner einer Wertschöpfungskette, sondern durch die Nachfrager und das Verhalten der Konkurrenten auf dem Markt exogen bestimmt wird.³⁵ Der Grund für den regressiven Verlauf der Ertragskurve im unteren Teil der Abbildung, liegt in der möglichen Erzielung von Pioneergewinnen am Anfang des Produktlebenszyklus. Die Abnehmer auf dem Markt sind zu Beginn der Innovation bereit einen hohen Preis für das Produkt zu zahlen um zu den ersten Nutzern zu gehören. Ferner ist bei einer frühen Markteinführung der Innovation mit einer längeren Reaktionszeit der Wettbewerber zu rechnen, wodurch das Abschöpfungspotential der Monopolrente erhöht wird.³⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 5 Vorteile aus der Reduzierung der Entwicklungszeit

(Quelle: Biehler 2002)

Der Grund für die Spannweite der Kurve im oberen Teil der Abbildung liegt in dem Mengeneffekt der Ressourcenverfügbarkeit bei der Produkteinführung. So verstärken nicht abgestimmte Ressourcen innerhalb der Wertschöpfungskette bei der Produkteinführung den negativen Einfluss auf den Ertrag des Produktes durch verlorenes Absatzpotential sowie nach der Produkteinführung durch notwendige Werbemaßnahmen zur Förderung des Verkaufes.

Die zweite Säule auf der die Erfolgswirksamkeit der Entwicklungsarbeit beruht, ist der hohe Anteil (90%) der Produktlebenszykluskosten, die bereits in den frühen Phasen der Konzeption und der Detailentwicklung determiniert werden. Eine strenge Kostenkontrolle der F&E-Aktivitäten im Hinblick auf das spätere Endprodukt sowie die Beteiligung sämtlicher betroffener Unternehmensbereiche So bedeutet in der Telekommunikationsbranche die verspätete Produkteinführung um einen Monat den Verlust von 35% des Life Time Profits des Produktes, vgl. o.V. (2001b).

der Wertschöpfungspartner ermöglicht eine Kostenreduzierung in einer Größe, die in späteren Phasen des Produktlebenszykluses nicht mehr erreicht werden kann.³⁷ Die folgende Abbildung soll den Zusammenhang zwischen den Phasen des Innovationsprozesses und ihrem Einfluss auf die Produktlebenszykluskosten darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 6 Kosteneinsparungspotential der Entwicklungs- und Designphase

(Quelle: Biehler (2002)).

Zusammenfassend ergibt sich aus den gewonnenen Erkenntnissen und den Ergebnissen der Studien ein hohes Erfolgspotential der unternehmensübergreifenden Kooperation im Konstruktions- und Designbereich und eine positive Wirkung auf die Entwicklung des cash-flow während des Produktlebenszykluses. Das Zusammenwirken der Faktoren wird in Abbildung 6 auf der nächsten Seite dargestellt. Durch eine Beschleunigung der Entwicklungszeit bis zur Markteinführung verkürzt sich die Zeit bis zur Erzielung von Erträgen durch die Innovation. Durch die gesteigerte Qualität und den höheren Innovationsgrad lässt sich zusätzlich eine Steigerung des Marktanteils und eine Verzögerung der Degenerierungsphase im Produktlebenszyklus erreichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 7 Einfluss der Kooperation auf den cash flow (Quelle: Biehler (2002))

2.2.2 Definition des C-Engineering

Form und Gestalt der C-Engineering Kooperationen weisen z.T. erhebliche Unterschiede zu den klassischen Unternehmensbildern auf. Die F&EKooperationen binden auf der einen Seite finanzielle, maschinelle und personelle Ressourcen und transformieren diese (wie bei SCHUMPETER postuliert) durch die Kombination von Produktionsfaktoren in einen Output. Auf der anderen Seite stellen sie im Außenverhältnis kein eigenständiges Unternehmen dar, sondern sind unter dem Begriff der Unternehmung zu subsumieren.³⁸

Da es sich ferner um kein greifbares Konstrukt i.S. einer tatsächlichen Unternehmung handelt, sondern nur um Vereinbarungen über die Zusammenarbeit und um Austauschprozesse auf der Basis von Als Unternehmen wird im allg. die institutionelle Abbildung einer Unternehmensstruktur verstanden - bei dem Begriff der Unternehmung handelt es sich ausschließlich um eine funktionelle Betrachtungsweise; vgl. Almstedt/Wissel (2000).

Informationstechnologie, lässt sich eine Entwicklungskooperation als ein virtuelles Unternehmen bezeichnen.³⁹

Eine virtuelle Unternehmung stellt einen Grenzfall der Unternehmensvernetzung dar und basiert dabei im wesentlichen auf einem intensiven Informationsaustausch.⁴⁰ Die durch die Entwicklung der Informationstechnik erst möglich gewordene Vernetzbarkeit von Unternehmen - und dem daraus entstehenden Potential zur Bildung neuer Formen der Zusammenarbeit - schafft die Basis für dynamische Unternehmensformen wie dem C-Engineering. Durch ihre Basierung auf virtuellen Strukturen können sie sich unabhängig von den primären Organisationsformen der ihnen übergeordneten Institutionen entwickeln. Dies steigert ihre Flexibilität und damit das Innovationspotential.⁴¹ Virtuelle Unternehmungen existieren lediglich der Sache nach, verzichten weitestgehend auf eine Institutionalisierung von zentralen Funktionen und hierarchischen Zuordnungen und sind nicht klar abgrenzbar.⁴² Damit lässt sich eine virtuelle Unternehmung definieren als Kooperative Strukturform, die flexibel und zeitlich befristet eine dynamische Zuordnung von Leistungsanforderungen zu Leistungsträgern und die Feststellung des jeweiligen Ortes der Leistungserbringung vornimmt.⁴³

Der Innovationsprozess, in den das C-Engineering eingebettet ist, unterscheidet sich hinsichtlich der Phasenabfolge nicht wesentlich von dem im vorherigen Kapitel vorgestellten idealtypischen Innovationsprozess. Der Hauptunterschied liegt aber darin, dass es im C-Engineering nicht lediglich einen Innovationsprozess zu betrachten gilt, sondern mehrere, zeitlich und räumlich nicht abgestimmte Prozesse berücksichtigt und koordiniert werden müssen, die durch interne und externe Einflüsse angestoßen werden.⁴⁴

Der Begriff des C-Engineering hat bisher keine einheitliche Definition in der Literatur erfahren. Es bestehen weiterhin keine klaren Aussagen zur Gestalt, Aufgabe und den Phasen der Prozesse. Eine klare Abgrenzung zu den verwandten Themengebieten Collaborative Product Development oder Telekooperation ist deshalb nicht möglich.

Die Untersuchung der bisher bestehenden Ansätze lässt aber eine Zweiteilung hinsichtlich des Umfangs der Prozesse in eine engere und in eine weiter gefasste Betrachtung erkennen. Das C-Engineering im engeren Sinne stellt das Produkt in den Mittelpunkt seiner Betrachtung und damit die produktbezogenen Daten- und Informationsflüsse in der Umsetzungsphase des Innovationsprozesses. Erklärtes Ziel der Entwicklungspartner ist die gemeinsame Entwicklung eines Produktes und der daraus resultierenden Erarbeitung von produktspezifischen Unterlagen wie Konstruktionspläne, Dokumentationen oder Lastenhefte.⁴⁵

Als Basis dieser Zusammenarbeit dienen internetbasierte Plattformen, die einen Austausch von Informationen und die gemeinsame Entwicklung mit Hilfe der zur Verfügung gestellten Applikationen und Werkzeugen ermöglichen.⁴⁶ Ansätze, die sich mit dem C-Engineering im weiteren Sinne befassen, erkennen ebenfalls die Notwendigkeit des Produktbezuges und des Informationsaustausches, betrachten aber unter dem Begriff des C-Engineering sämtliche Aktivitäten zwischen Zulieferer und OEM über den gesamten Projektprozess.⁴⁷ Dafür ist es notwendig, eine durchgängige und integrierte Systemlandschaft zu errichten, aus der es ermöglicht wird in verteilten Produktenwicklungsumgebungen mit Hilfe von definierten und einheitlichen Werkzeugen und Methoden zu arbeiten⁴⁸

Dazu gehört u.a. die organisatorische Gestaltungskomponente, die es ermöglichen soll, dass es zu einer reibungslosen verteilten Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten kommt und alle benötigten Informationen und Wissenselemente zur Verfügung gestellt werden.⁴⁹ Sie soll im folgenden Kapitel im Zusammenhang mit weiteren Funktionalitäten und Gestaltungskomponenten näher erläutert werden.

2.2.3 Funktionalitäten und Gestaltungskomponenten

Aus den bisher gewonnenen Erkenntnissen zu den Voraussetzungen für die effiziente Gestaltung des C-Engineering folgt, dass eine zu entwickelnde Lösung aus mehreren Funktionalitäten bestehen muss, um alle an sie gestellten Anforderungen zu berücksichtigen. Dabei lassen sich die Module über alle Phasen des Wertschöpfungsprozesses in die drei Basisfunktionalitäten Dokumenten und Informationsmanagement, Virtuelles Projektmanagement und Computer- Aided-Design (CAD) einteilen. Die folgende Abbildung soll den idealisierten modularen Aufbau einer internetbasierten B2B-Plattform mit integrierten C- Engineering-Funktionen veranschaulichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 8 Basisfunktionalitäten virtueller C-Engineering Plattformen

(Quelle: eigene Darstellung angelehnt an o.V. (2001e))

Das Modul des Dokumentenmanagements tritt an die Stelle des manuellen Austausches von Dokumenten und Informationen, wie z.B. des Austausches von technischen Zeichnungen oder lang andauernden Besprechungen und Telefonaten, die den Entwicklungsprozess bisher zeitintensiv gestalteten. Nur selten wurden Informationen für alle Entwicklungsbeteiligten frei zugänglich zentral verwaltet oder strukturiert abgelegt, wodurch eine Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen oder Produktänderungen nicht immer gegeben war. Die Zielsetzung besteht nun darin, allen Beteiligten in jeder Phase des Entwicklungsprozesses den Zugriff auf notwendige Informationen zu ermöglichen um so zeitintensive Suchprozesse zu minimieren.

Die Aufgabe des Dokumentenmanagements als Teilfunktion einer virtuellen B2B- Plattform mit integrierter C-Engineering-Funktion, könnte sich für den Beschaffungsbereich beispielsweise in der Hinterlegung von Referenzen, Geschäftsbedingungen oder Ausschreibungsunterlagen äußern, auf die die Teilnehmer der Plattform zugreifen können. Erst bei einer Rückmeldung durch einen potentiellen Partner würde ein Austausch auf einer nicht frei zugänglichen Ebene erfolgen.

Für die Funktion des C-Engineering liegen Anwendungsbereiche für ein Dokumentenmanagement in der Offenlegung von Spezifikationen, Schnittstellengestaltungen, gemeinsam entwickelten Lastenheften, Konstruktionszeichnungen und Entwicklungsinformationen, die die Partner zur Gewährleistung der Transparenz den anderen Beteiligten zur Verfügung stellen. Dabei können Projektleiter und Mitglieder des Projektteams über den Projektstatus regelmäßig informiert werden, Arbeitsplanern genaue Arbeitsanweisungen für Produktionsprozesse zur Verfügung gestellt werden und Mitarbeitern der Qualitätskontrolle bei der Analyse kritischer Situationen und der Organisation von Folgeaktivitäten unterstützt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 9 Dokumentenmanagement Modul in mySAP

(Quelle: SAP (2002b), S. 9).

Ein weiterer Aufgabenbereich liegt in der Versionsverwaltung, die zur Aufzeichnung von Projektfortschritten und zur Sicherung von alten Informationen mit Hilfe der Datenarchivierung eingesetzt wird.⁵⁰ Abbildung 8 auf Seite 22 zeigt ein Beispiel für ein Dokumentenmanagementsystem als Teil eines virtuellen Marktplatzes mit C-Engineering-Funktionen. Vielfach bestehen zwischen den potentiellen Kooperationspartnern Schnittstellenprobleme, die einer gemeinsamen Entwicklungsarbeit entgegenstehen. So gibt es auf dem Markt eine Vielzahl von computergestützten Design- und Konstruktionsprogrammen (AutoCAD, Pro/ENGINEER, UNIGRAPHICS, CATIA V4, I-DEAS, SolidWorks, Solid Edge, Autodesk Inventor, u.a.), jedoch ist eine Austauschbarkeit der Datenformate und damit die Basis für eine Zusammenarbeit nicht immer gegeben.⁵¹ Aufgabe des CAD Moduls ist deshalb eine Zusammenarbeit in der Konstruktion der räumlich verteilten und technisch differenten Entwicklungspartner zu ermöglichen. Die folgende Abbildung zeigt die Schnittstellenproblematik beim Austausch von Konstruktionsdaten innerhalb von Entwicklungskooperationen ohne Nutzung standardisierten Entwicklungswerkzeuge der C-Engineering Plattformen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 10 Lesbarkeit der CAD-Formate bei Zulieferern

(Quelle: o.V. (2001f), www.Techpilot.net)

Die Aufgaben des CAD Moduls sind im wesentlichen in der Unterstützung des Konstruktionsdatenaustausches zwischen den Kooperationsmitgliedern und in der Gewährleistung einer parallelen Entwicklung an räumlich getrennten Standorten zu sehen. Im Speziellen bedeutet das die Unterstützung von:

- Mehrstufigen 3D-Konstruktionen
- Gleichzeitiger Bearbeitung der Entwicklung von mehreren Anwendern
- Management und Zusammenführung unterschiedlicher Grafikformate
- Verknüpfungen mit anderen relevanten Unternehmensfunktionen
- Unterstützung des workflow

Die Funktionalitäten des Lesens (Viewing) und Überarbeitens (Redlining) von Zeichnungen unterstützt das unternehmensübergreifende C-Engineering der beteiligten Abteilungen.

[...]

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¹ Vgl. Heinen (1991), S. 1073.

² Vgl. Duden (1997).

³ Daneben können weiterhin auch noch Sozial-, Personal-, und Strukturinnovationen in der betrieblichen Landschaft eingeführt werden. Diese sind jedoch für die hier fokussierte Betrachtung von unternehmensübergreifenden F&E Aktivitäten von untergeordneter Bedeutung.

⁴ Vgl. Albach (1990), S. 1; .

⁵ Vgl. De Pay (1989), S.8f.

⁶ Vgl. Schumpeter (1939), S.87; Schumpeter (1964), S. 100.

⁷ Vgl. Kieser (1974); Sp.1733; Kirsch/Esser/Gabelle(1979), S.73; De Pay (1989).

⁸ Vgl. Perlitz/Löber (1985), S.425.

⁹ Vgl. Perlitz/Löber (1985), S.425; Marr (1980), Sp. 951. 9

¹⁰ Vgl. Gutenberg (1967), S.286; Gabler (1994), S.817.

¹¹ Vgl. Schinnen (1987), S.57.

¹² Vgl. Brockhoff (1988), S.20.

¹³ Dabei ist die Zielsetzung des Innovationsprozesses neben der Bildung einer technischen Neuerung auch die Steigerung der Leistungsfähigkeit weiterer Unternehmensprozesse. Dabei werden drei Anforderungen an den Innovationsprozess gestellt: (1). effizienter Ressourceneinsatz, (2). effektive Ausrichtung an neuen Technologien und Marktnachfrage und (3). flexibele Gestaltung zur Sicherstellung der Anpassungsfähigkeit bei wechselnden Anforderungen. vgl. Tushman/O´Reilly (1997); Stief/Reiff/Kretschmer (1999).

¹⁴ Inventionen können aber auch aus externen Einflüssen entstehen, z.B. Marktetingideen.

¹⁵ Vgl. Schumpeter (1964).

¹⁶ Vgl. Heinen (1991), S. 1073.

¹⁷ Vgl. Marr (1973), S. 28ff.; Kern/Schröder (1977), S.16.; Brockhoff (1992).

¹⁸ Vgl. Schröder (1979),, Sp. 628; Zweipfennig (1991), S.16ff.

¹⁹ Vgl. Duden (1997).

²⁰ Vgl. Heinen (1991), S. 1074 ff.

²¹ Zum besseren Verständnis des Innovationsprozesses vgl. u.a. Thom (1980), Kleinschmidt / Geschka / Cooper (1996); Brockhoff (1992), S.27f.

²² Vgl. Marr (1980), Sp. 954.

²³ Vgl. Leder (1990), S.3f.

²⁴ Vgl. Schumpeter (1964).

²⁵ Vgl. Specht, Silberer, Engelhardt. (1989), S.143. 13

²⁶ Vgl. zum Thema der Risikoteilung bei Innovationskooperationen Link (2001); Voegele (1997), S.107.

²⁷ Eine detaillierte Darstellung des Problems der Auswahl potentieller Kooperationspartner gibt Linné (1993), Child/Faulkner (1998), S.87ff.; eine allgemeine Bewertung von horizontalen und vertikalen Kooperationen findet sich bei Wilken (1994)

²⁸ So werden Modelle von AUDI und Mercedes-Benz bei Porsche gefertigt und teilweise auch entwickelt. Frühere Beispiel finden sich in der Zusammenarbeit zwischen Volkswagen bzw. Opel mit Karrmann in Osnabrück in der Cabrioherstellung. Ebenso vertraute Mercedes-Benz lange Jahre bei dem Bau von Sonderanfertigungen in der Oberklasse auf die Firma Pullmann.

²⁹ Vgl. o.V (2001b), Sp. 5.

³⁰ Vgl. Röhricht et.al (2001), S.19.

³¹ Vgl. Davenport/Grimes/Davies (1999) ; eine Untersuchung der Beweggründe für die Bildung von Kooperationen findet sich bei Child/Faulkner (1999), S.65ff.

³² Vgl. Accenture 2001, S. 7.

³³ Der Erfolg einer Kooperation ist projektspezifisch und kann nicht ex ante bestimmt werden. So hat Ericsson seine Kosten für Materialbestände und Materialflüsse über 4 Wertschöpfungsstufen hinweg mit Hilfe von kooperativen SCM Tools um 30% senken können. Acer erreichte durch frühe Synchronisation bei der Entwicklung und dem Design mit Lieferanten eine Reduzierung der Entwicklungszeit für Endprodukte um 40%. Die Firma Adaptec erreichte eine Reduzierung der Durchlaufzeiten um 50% durch die Integration externer Fertigungsprozesse; vgl. Forester (2001).

³⁴ Vgl. Neubauer (2002).

³⁵ Vgl. hierzu ausführlich die Wettbewerbsfaktoren nach Porter; z.B. in Heinen (1991), S.46ff. 18

³⁶ So bedeutet in der Telekommunikationsbranche die verspätete Produkteinführung um einen Monat den Verlust von 35% des Life Time Profits des Produktes, vgl. o.V. (2001b).

³⁷ So wird bereits in der Entwicklungsphase über die Verwendung von Materialien und Bauteilen ein hoher Prozentsatz der späteren Kosten festgelegt. Durch die Verwendung gleichwertiger Ersatzprodukte, die Bündelung der Beschaffung auf einen Lieferanten, die Berücksichtigung aller möglichen Schnittstellen oder die Verwendung bereits bestehender Bauteile des Teilespektrums lassen sich hohe Kosteneinsparungspotentiale erschließen.

³⁸ Als Unternehmen wird im allg. die institutionelle Abbildung einer Unternehmensstruktur verstanden - bei dem Begriff der Unternehmung handelt es sich ausschließlich um eine funktionelle Betrachtungsweise; vgl. Almstedt/Wissel (2000).

³⁹ Vgl. u.a. Child/Faulkner (1998), S.126ff.

⁴⁰ Vgl. Klein (1997), S. 247, Kersten et al. (2002).

⁴¹ Vgl. Almstedt/Wissel (2001), S. 157.

⁴²Eine virtuelle Unternehmung stellt somit eine innovative Form strategischer Netzwerke dar. Auf eine längerfristige Implementierung von zentralen Unternehmensfunktionen und die Institutionalisierung einer formalen Hierarchie wird weitestgehend verzichtet. Die Leistungserstellung erfolgt dabei räumlich und zeitlich getrennt durch eine situativ angepasste Integration der Kooperationsleistungen, vgl. insbesondere Gilbert (1999), Byrne (1993), S. 99.

⁴³ Vgl. Wicher (1996), S. 541.

⁴⁴ Vgl. Almstedt/Wissel (2001), S. 160.

⁴⁵ Vgl. Kersten/Kern (2002a), S.290.

⁴⁶ Vgl. Spee/Bijwaard/Laan (2001).

⁴⁷ Vgl. Jeacock (2000), S. 285.

⁴⁸ Vgl. Bullinger et. al (2001), S.64.

⁴⁹ Vgl. Gronau (2001).

⁵⁰ o.V. (2001a), S. 3. Die Versionsverwaltung für die gesamte Projektmappe gewährleistet die Verfügbarkeit aller Versionen und aller Stadien des Projektes.

⁵¹ Vgl. SAP (2002b).