Change Management und Flexibilisierung des Arbeitens

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Change Management
2.2 Der Wandel
2.2.1 Formen des Wandels
2.2.2 Tiefe des Wandels
2.2.3 Phasen des Wandels
2.3 Flexible Formen des Arbeitens

3 Maßnahmen zur Unterstützung einer Flexibilisierung des Arbeitens
3.1 Entwicklung eines Bündels von Change Management Maßnahmen
3.1.1Vorbereitungsphase
3.1.2 Analysephase
3.1.3 Planungsphase
3.1.4 Realisierungsphase
3.1.5 Evaluierungsphase und stetige Weiterentwicklung
3.2 Begründung der Eignung der Maßnahmen

4 Diskussion

5 Fazit / Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wandel 1. und 2. Ordnung

Abbildung 2: Schichtenmodell zur Tiefe eines Wandels

Abbildung 3: Das organisationale Änderungsgesetz nach Lewin

Abbildung 4: Change Management als intgrativer Ansatz

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Katalysatoren des Wandels und ihre Aufgaben

Tabelle 2: Maßnahmenkatalog

Tabelle 3: Maßnahmen abgestimmt auf die psychologisch-emotionale Ebene

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In heutigen Organisationen ist das Arbeiten oft nichtmehr an eine Lokalität bzw. eine feste Arbeitszeit gebunden. Dies ermöglicht, dass Arbeitnehmer ihre Tätigkeit flexibler nachgehen, und das Erledigen von Aufgaben selbst gestalten können. Viele Aufgaben sind ohne Hilfe oder Zusammenarbeit mit anderen Parteien möglich, andere bedürfen ein spezielles Zusammenspiel und können erst erledigt werden, wenn die dafür vorgesehene Informationsverteilung vorliegt. Dies stellt eine große Herausforderung für die Unternehmen dar, da die Leistungen der unterschiedlichen Mitarbeiter koordiniert und gewissermaßen überwacht werden muss, sodass nicht nur am Ende eines Projektes Ergebnisse zusammengetragen werden, sondern schon während des Prozesses Absprachen gehalten werden, um so das bestmögliche Ergebnis zu erlangen. Bereits im Jahr 1993 befasste sich Karl Kurbel mit dem Thema, dass zum Einen die Informations- und Kommunikationstechniken als Unterstützung des Einzelnen im Interesse stehen, sowie zum Anderen die direkte Unterstützung von arbeitsteiligen Prozessen.¹ Arbeitsplatzübergreifende Unterstützungen werden durch sogenannte Workflow-Management-Prozesse realisiert. Workflow-Management-Prozesse stehen in enger Verbindung zum Prozess-Management und werden auf der operativen Ebene ausgeführt.² Unter Zuhilfenahme diverser Change Management Maßnahmen wird versucht, Arbeitnehmer auf gewisse Umstellungen vorzubereiten und die Möglichkeit des flexibleren Arbeitens zu unterstützen. Denn laut einer Studie des arbeitgebernahen Instituts der Deutschen Wirtschaft, werden Arbeitnehmer durch flexiblere Arbeitszeiten produktiver. Dominik Enste, der Autor der Studie sagt weiter:

„Und unser Werben geht dahin: Lieber mit den 5 bis 8 Prozent Mitarbeitern zu leben, die eine Vertrauenskultur ausnutzen, als negative Effekte zu erzeugen, weil man über alle hinweg stärkere Kontrollen und Stechuhr und ähnliches einführt.“ ³

Ebenfalls besteht die Möglichkeit, dass eine selbstbestimmte und mit gestaltende Arbeitszeit zu einer erhöhten Zufriedenheit führt. Der Trend der Zeit soll unterstützt werden und die Mitarbeiter besser auf die Umstellungen und Veränderungen vorbereitet werden.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden wissenschaftlichen Arbeit soll sein, ein Maßnahmenkatalog zu entwickeln, um eine Flexibilisierung des Arbeitens zu unterstützen. Die Kombination der einzelnen Maßnahmen soll vor allem auf die psychologisch-emotionale Ebene abgestimmt sein, und zur Bewältigung der dabei entstehenden Herausforderungen beitragen. Denn wie im Punkt 1.1 erwähnt, sind Mitarbeiter, welche flexibel arbeiten können produktiver. Hierfür müssen geeignete Maßnahmen gefunden und auch umgesetzt werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach der Einleitung (Kapitel 1), werden im zweiten Kapitel die wichtigsten theoretischen Grundlagen näher erörtert. Hierzu gehören das Change Management allgemein, die unterschiedlichen Phasen, sowie flexible Formen des Arbeitens. Im dritten Kapitel folgt dann der wesentlichen Bestandteil der wissenschaftlichen Arbeit. Es wird ein Bündel von Change Management Maßnahmen entwickelt, mit dem ein flexibleres Arbeiten unterstützt werden kann. Darauf folgt eine Begründung dafür, warum genau diese Maßnahmen alleine und in ihrer Gesamtheit geeignet sind, um zur Bewältigung der auftretenden Herausforderungen bei solchen Prozessen beizutragen. Das vierte Kapitel beinhaltet die Diskussion, bei welcher kritisch hinterfragt wird, ob die herausgearbeiteten Maßnahmen tatsächlich zur Bewältigung der Maßnahmen beitragen. Im fünften Kapitel folgt das Fazit und der Ausblick.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Change Management

Im Change Management geht es im Allgemeinen darum, dass zwischen dem geplanten Ziel oder einem Endprodukt und dem Anfangsstatus ein gewisser „Weg“ liegt, welcher geplant zu durchlaufen ist. Der Fokus mit diesem Hintergrund liegt auf der Gestaltung des Weges. Change Management sucht nach einer optimalen Anpassung an die Umwelt, vor allem sind damit die inneren Umstände, wie die Mitarbeiter gemeint, welche an den Prozessen beteiligt sind.⁴

Die Ansatzpunkte des Change Managements sind die Individuen selbst, die die kleinsten sozialen Einheiten bilden, die Unternehmensstrukturen, die die formalen Ablauf- und Aufbauorganisationen beinhalten und die Unternehmenskultur, welche von den Individuen weitgehend unabhängig sind.⁵

Nach Vahs und Weiand beinhaltet das Change Management die Vorbereitung, die Analyse, die Planung, die Realisierung, die Evaluierung, als auch die stetige Weiterentwicklung, welche durch Veränderungsmaßnahmen entstehen, diese verstehen das Change Management als einen „ganzheitlichen Ansatz“, welcher folgende Handlungsfelder beinhaltet.

- Strategie: Geschäftsstrategie, Leitbild und Vision
- Kultur: Kommunikation und Führung
- Technologie: Verfahren und Methoden
- Organisation: Prozesse und Strukturen

Diese Handlungsfelder müssen bestmöglich aufeinander abgestimmt sein und angepasst werden, da diese zueinander in einer Wechselwirkung stehen.⁶

2.2 Der Wandel

2.2.1 Formen des Wandels

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wandel 1. und 2. Ordnung (Vahs/Weiand (2010), S.3, Workbook Change Management)

Wie in der dargestellten Abbildung gezeigt, gibt es zwei Arten des Wandels. Zum einen den Wandel 1. Ordnung, (gradual change) und zum anderen den Wandel 2. Ordnung (radical change). Der Wandel 1. Ordnung wird der vorherrschende Bezugsrahmen gleichbleibend weitergeführt, es findet keine grundlegende Umgestaltung im Unternehmen statt. Die Intensität und die Komplexität dieses Wandels sind eher gering, so ist auch die Angst der Betroffenen eher gering. Der Wandel 2. Ordnung beinhaltet die Änderung des Bezugsrahmens. Der Wandel ist in dieser Ordnung wie der Name sagt eher „radikal“, grundlegender und komplexer. So ist auch die Angst der Betroffenen höher.⁷

2.2.2 Tiefe des Wandels

Vahs und Weiand formulieren ein Schichtenmodell, welches die Einschätzung der Tiefe einer Veränderung erleichtern soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Schichtenmodell zur Tiefe eines Wandels (Vahs/Weiand (2010), S.4, Workbook Change Management)

Die Restrukturierung bzw. die Reorganisation beinhaltet die Optimierung von Unternehmensstrukturen, Prozessen, Systemen und Ressourcen. Diese Veränderungen sind einfach und in einer angemessenen Zeit durchzuführen und sind die am häufigsten vertretenen Formen der Veränderung in der Praxis.In der Reorientierung geht es um eine strategische Neuausrichtung in einer Organisation. In der Revitalisierung sollen grundlegende Veränderungen bezogen auf Fähigkeiten, welche zu erwerben sind oder vorhandene Fähigkeiten erreicht werden.In der Remodellierung sollen Werte, Einstellungen und oder Überzeugungen verändert werden. Diese Phase betrifft den Kern einer Unternehmenskultur. Die Tiefe der Veränderung nimmt von oben nach unten stetig zu, wobei die Autoren betonen, dass es in der Realität keine klare Abgrenzung der unterschiedlichen Schichten gibt, sondern diese ineinander über gehen.⁸

2.2.3 Phasen des Wandels

Es besteht eine große Anzahl unterschiedlicher Modelle und Phasen in Bezug auf das Change Management. Nicht alle können berücksichtig und bearbeitet werden. Im folgenden Absatz wird das organisationale Änderungsgesetz nach Lewin in Kombination mit dem integrativen Ansatz von Vahs dargestellt. In Kurt Lewins 3-Phasen-Modell wirken zwei Kraftfelder, zum einen die Kräfte, welche nach Sicherheit streben und den momentanen Status in einem Unternehmen beibehalten wollen und zum anderen die Kräfte, welche nach Veränderung verlangen, z. B. das Einführen neuer Technologien, welche dann angewandt werden müssen. Er beschreibt weiter, dass das Gleichgewicht dieser Kräfte vorübergehend verschoben werden muss, sodass ein bestimmter Wandel erfolgen kann. Nach der Veränderung pendelt sich ein neues Gleichgewicht ein. In seinem 3-Phasen-Model beschreibt er erstmals die drei Phasen, in welchen gesellschaftliche Gruppen auf psychologischer Ebene durch einen Veränderungsprozess geleitet werden sollen.⁹

In folgender Grafik wird dies verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das organisationale Änderungsgesetz nach Lewin (G.Schreyögg, (2004) S. 56, Grundlagen moderner Organisatiosgestaltung)

In der ersten Phase „Auftauen“ auch „unfreezing“ genannt, müssen sich die Organisation und die Mitarbeiter auf anstehende Veränderungen vorbereiten. Diese gilt als Auflockerungsphase, in der die Bereitschaft für den bevorstehenden Wandel erzeugt werden muss. Die Notwendigkeit für die Veränderung muss verdeutlicht werden.

In der Phase der Veränderung, auch „moving“ genannt geht es darum, neues Verhalten und Denken zu entwickeln. Es werden erste Erfahrungen mit der Veränderung gesammelt, und versucht, eventuell auftretende Probleme zu überwinden.

In der dritten und letzten Phase nach Lewin, der Stabilisierung oder „Refreezing“ wird das neue organisationale Gleichgewicht stabilisiert und gegebenenfalls weiterentwickelt.¹⁰ Wenn diese Phase nicht richtig umgesetzt wird, besteht die Gefahr, dass bereits kleine Rückschläge oder eben die „Macht der Gewohnheit“ das neue Gleichgewicht kippen und die alten Muster erneut aufgenommen werden.¹¹ Dieses Modell wird ebenso „Kraftfeld-Ansatz“ genannt, denn wie oben angedeutet, können die vorherrschenden Kräfte den Wandel beschleunigen (driving forces) oder ihn hemmen (restraining forces). Das Gleichgewicht kann erst bestehen, wenn diese beiden Kräfte gleichgroß sind. Vahs schreibt, dass Erfolg und Misserfolg bzw. Scheitern davon abhängt, welche dieser beiden Kräfte überwiegt.^{12 13} Vahs verbindet in einem integrativen Ansatz die Phasen von Lewin mit vier weiteren Phasen, die dann auf die Sachebene umzusetzen sind. Folgende vier Phasen benennt er: Analyse, Planung, Umsetzung, Kontrolle und Weiterentwicklung.

In folgender Grafik werden diese zwei Ansätze selbsterklärend miteinander verknüpft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Change Management als intgrativer Ansatz(eigene Darstellung)¹⁴

Vor die Phase der Analyse haben Vahs und Weiand noch eine Phase geknüpft, die „Vorbereitung/Grundlage“-Phase. Diese beinhaltet erforderliche Maßnah-men, welche vorgeschaltet werden müssen, wie z. B. genaue Definitionen eines Auftrags.¹⁵ Vahs und Weiand beschreiben diesen Wandel auf Sachebene als einen absichtlichen, organisierten, kontrollierten und gesteuerten Prozess, welcher zu einer zielgerichteten Organisationsgestaltung führt. Change Management heißt in diesem Sinne, wie bereits oben erwähnt, die Vorbereitung, die Analyse, die Planung, die Realisierung, Evaluierung und stetige Weiterentwicklung.¹⁶

2.3 Flexible Formen des Arbeitens

Das Arbeitsschutzgesetz in Deutschland legt 48h pro Woche als Höchstgrenze für Arbeitnehmer fest. Sonntage, als auch gesetzliche Feiertage sind insofern geschützt, als dass ohne eine gerechtfertigte Ausnahme nicht gearbeitet werden darf(§ 9 ArbZG). Die Arbeitszeit im Sinne des Arbeitszeitgesetzes ist die Zeit vom Beginn, bis zum Ende der Arbeit. Im Normalfall geht ein Arbeitnehmer seiner Tätigkeit acht Stunden pro Tag nach. Wichtig sind die Pausen, da empirische versuche ergaben, dass das Absinken der Leistungskurve verlangsamt dadurch verlangsamt werden kann.¹⁷ Flexible Arbeitszeiten hingegen werden als Absprachen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber gesehen. Diese entscheiden über Ort, den Inhalt und den zeitlichen Rahmen der Tätigkeit.¹⁸ Es besteht bereits seit längerem die Möglichkeit, dass unterschiedliche Berufsgruppen ihre Arbeit freier gestalten als andere. So ist es z. B. einem Beamten im Schuldienst erlaubt, ein Teil seiner Arbeit außerhalb der Schule zu verrichten. Professoren haben die Möglichkeit, ihre Vorlesungen zu dokumentieren und die Studenten darauf zugreifen zu lassen. In der IT-Branche können Arbeitnehmer von Zuhause aus arbeiten und dies zu jeder Tages- und Nachtzeit. Dies sind nur ein paar Beispiele, es gibt selbstverständlich viele mehr.

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¹ (Kurbel, 1993, p. 405/406)

² (Gadatsch, 2008, p. 2)

³ (MDR, 2018)

⁴ (Lauer, 2014, p. 4)

⁵ (Lauer, 2014, p. 8)

⁶ (A.Vahs/D.Weiand, 2010, p. 7)

⁷ (A.Vahs/D.Weiand, 2010, p. 3)

⁸ (A.Vahs/D.Weiand, 2010, p. 4)

⁹ (S.Greif/B.Runde/I.Seeberg, 2004, p. 56)

¹⁰ (G.Schreyögg, 2008, p. 409)

¹¹ (G.Schreyögg, 2008, p. 412)

¹² (D.Vahs, 2007, p. 358)

¹³ (D.Vahs/A.Weiand, 2010, p. 12)

¹⁴ (D.Vahs, 2009, p. 395)

¹⁵ (D.Vahs/A.Weiand, 2010, p. 17)

¹⁶ (D.Vahs/A.Weiand, 2010, p. 2)

¹⁷ (W.Körndörfer, 1986, p. 176)

¹⁸ (C.Deller, 2003, p. 5)