Erfolgreiche Wiedereingliederung in den Betrieb? Betriebliches Eingliederungsmanagement bei langfristigen krankheitsbedingten Vakanzen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Inhaltliche und begriffliche Grundlagen

3 Betriebliches Gesundheitsmanagement

4 Betriebliches Eingliederungsmanagement
4.1 Definition/ Gesetzliche Regelung
4.2 Ablauf des betrieblichen Eingliederungsmanagements
4.3 Forschungsstand zum betrieblichen Eingliederungsmanagement

5 (Re-) Integration
5.1 Integrationsmodell
5.2 Separationsmodell
5.3 Flexibilisierungsmodell
5.4 Outsourcing-Insourcing-Modell

6 Interview
6.1 Leitfadeninterview
6.2 Befragte Personen

7 Ergebnisse der Methode
7.1 Vorstellung der befragten Personen
7.2 Gesundheits- und Krankenstand im Unternehmen
7.3 Üblicher Ablauf des BEMs
7.4 Die Resonanz der Arbeitnehmer/innen zum BEM
7.5 Umgang mit langfristigen Vakanzen
7.6 Stellungnahme zum BEM

8 Fazit

9 Handlungsempfehlung

Anhang

Literaturverzeichnis

Interviewleitfaden für die Führungskraft

Interviewleitfaden für die Personalreferentin

Interviewleitfaden für den Arbeitnehmer

Transkription Arbeitgeber

Transkription Personalreferentin

Transkription Arbeitnehmer

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anteil von Langzeiterkrankungen in Deutschland.

Abbildung 2: Betriebliche Rahmenbedingungen: BEM als Teil des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Abbildung 3: Arbeitsunfähigkeit nach Dauer im Jahr 2017

Abkürzungsverzeichnis

Abs. Absatz

BEM Betriebliches Eingliederungsmanagement

BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement

BTHG Bundesteilhabegesetz

EIBE Entwicklung und Integration eines betrieblichen Eingliederungsmanagements

FILM-Projekt Förderung der Integration leistungsgewandelter Mitarbeiter

IMBA Integration von Menschen mit Behinderung in der Arbeitswelt

SGB Sozialgesetzbuch

WHO World Health Organization

WIS Werkstatt- und Industrieservice

1 Einleitung

Ein gutes Gesundheitsmanagement gehört zum Fundament eines jeden Unternehmens, um es erfolgreich führen zu können. Aus diesem Grund beschäftigen sich viele Unternehmen mit der Gesundheit am Arbeitsplatz und mit den Präventionen von Krankheiten. Nur wie gehen Unternehmen damit um, wenn doch einer ihrer Mitarbeiter/innen aufgrund einer krankheitsbedingten Vakanz langfristig aus dem Arbeitsgeschehen entfällt? Ein Aspekt, der hierbei detaillierter betrachtet werden muss, ist wie sich das Unternehmen der Arbeitnehmerin/dem Arbeitnehmer gegenüber verhält, wenn diese/dieser wieder in den Betrieb zurückkehrt. Um die Fragestellung unter Betrachtung dieses Aspektes zu beantworten, müssen das betriebliche Gesundheitsmanagement, das Verfahren des gesetzlich geregelten betrieblichen Eingliederungsmanagements und die (Re-)Integration der Mitarbeiter/innen nach einer langfristigen, krankheitsbedingten Vakanz näher beleuchtet werden.

Nicht nur Unternehmen, sondern auch andere Institutionen wie zum Beispiel der Staat, bemühen sich um einen leichteren Wiedereintritt in die Arbeitswelt für be­troffene Arbeitnehmer/innen. Verschiedene Maßnahmen und (Re-)Integrations­verfahren sollen Kündigungen von Personen, die von einer langfristigen krank­heitsbedingten Vakanz betroffen sind, verhindern.¹

Da es zu diesem Thema nicht viele Forschungen gibt, basiert diese Bachelorarbeit auf selbst durchgeführten Studien, die maßgeblich zu neuen Erkenntnissen beitragen. Mithilfe dieser gewonnen Erkenntnisse wird versucht ein Lösungsansatz zu finden. Die Arbeit spezialisiert sich auf keine bestimmte Krankheit, sondern orientiert sich an den Diagnosehauptgruppen: Muskel- und Skeletterkrankungen, psychischen Störungen, Atemwegserkrankungen, Erkrankungen des Kreislaufsystems sowie des Verdauungssystems und Neubildungen beziehungsweise Krebs.² In der folgenden Abbildung werden die wichtigsten Diagnosehauptgruppen aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anteil von Langzeiterkrankungen in Deutschland³

Abbildung 1 zeigt eine Statistik über den Anteil von Langezeiterkrankungen innerhalb ausgewählter Diagnosehauptgruppen in Deutschland aus dem Jahr 2014. Hierbei werden sowohl die Arbeitsunfähigkeitsfälle (AU-Fälle) als auch die Arbeitsunfähigkeitstage (AU-Tage) der jeweiligen Langzeiterkrankung in zwei verschiedenen Säulendiagrammen dargestellt. Es wird deutlich, dass der größte prozentuale Anteil der Langzeiterkrankungen mit 80,7% der Arbeitsunfähigkeitstage und 12% der Arbeitsunfähigkeitsfälle bei den Neubildungen liegen. Unter der medizinischen Definition von Neubildungen werden gut- beziehungsweise bösartige Tumore verstanden.⁴ An zweiter Stelle liegen psychische Störungen mit 72,9% der Arbeitsunfähigkeitstage und 15,1% der Arbeitsunfähigkeitsfälle. Als letzte Position werden Erkrankungen aufgeführt, die das Atmungssystem betreffen. Diese weisen den geringsten Anteil der Arbeitsunfähigkeitstage (9,5%) und den Arbeitsunfähigkeitsfällen (0,4%) auf.

In den folgenden Kapiteln wird versucht, ein Lösungsansatz auf die oben genannten Forschungsfragen zu finden. Zunächst werden hierbei die Maßnahmen, die dem Unternehmen und der Arbeitnehmerin/dem Arbeitnehmer zur Verfügung stehen, um eine (Re-)Integration zu ermöglichen erläutert. Dabei wird insbesondere darauf eingegangen, inwiefern das betriebliche Eingliederungsmanagement für die/den Arbeitgeber/in verpflichtend ist und wieso ein/e Arbeitnehmer/in diese Chance nutzen sollte. Letzteres ist die Kernfrage dieser Arbeit, da dies laut dem § 84 Abs. 2 im Sozialgesetzbuch IX für die/den Vorgesetzte/n verbindlich ist.⁵ Die Unternehmen sind frei in der Gestaltung des Ablaufs ihres betrieblichen Eingliederungsmanagements, daher ist wenig über die Abwicklung des Verfahrens bekannt.⁶

Die Schwerpunkte liegen auf den Bereichen des betrieblichen Gesundheits­managements, dem betrieblichen Eingliederungsmanagement und der (Re-)In­tegration. Die Arbeit beginnt mit einem groben Überblick über die inhaltlichen und begrifflichen Grundlagen, welche in den weiteren Kapiteln wiederholt vorkommen. Das betriebliche Gesundheitsmanagement sowie das betriebliche Eingliederungsmanagement werden erläutert und einzelne (Re-)Integrations­maßnahmen werden beschrieben. In der Arbeit werden die gewählte Methode der Studie, des Leitfadeninterviews und dessen Beschreibung erörtert. Das Interview schafft abschließend einen Überblick über die befragten, mittel­ständischen Unternehmen und ihre praktischen Umsetzungen des betrieblichen Eingliederungsmanagements. Zudem werden die Ergebnisse der Interviews analysiert und mit den theoretischen Handlungsmöglichkeiten verglichen.

2 Inhaltliche und begriffliche Grundlagen

Zu Beginn werden einige maßgebliche Begrifflichkeiten erklärt, die zum besseren Verständnis der Arbeit beitragen sollen. Dazu gehören die Begriffe Leistungsgewandelte, Menschen mit Behinderungen, Fehlzeiten, Rückkehr­gespräche, krankheitsbedingte Kündigungen und (Re-)Integration sowie Ge­sundheit.

Mit dem Terminus Leistungsgewandelte oder leistungsgewandelte Mit­arbeiter/innen sind Personen gemeint, die aufgrund einer Erkrankung oder eines Unfalls unter einer Hemmung ihres Wohlbefindens und ihres Potenzials leiden. Diese Arbeitnehmer/innen müssen lernen, mit einer unwiderruflichen Be­schränkung der physischen Verfassung umzugehen.⁷ Es wird zwischen leistungsgewandelten Personen und Menschen mit einer Behinderung differenziert. Menschen mit einer Behinderung beziehungsweise mit einer Schwerbehinderung gelten laut dem Gesetz (§ 2 Abs. 1 SGB IX) dann als behindert, wenn ihre physische Verfassung, ihre geistigen Befähigungen oder ihr psychisches Wohlbefinden sie an gleichberechtigten Lebensalltag in der Gesellschaft hindern.⁸ Menschen gelten als schwerbehindert, wenn der Grad der Behinderung über 50 liegt, beispielsweise fallen Hirnschäden mit mittelschwerer Leistungsbeeinträchtigung, der vollständige Verlust der Nase oder akute Multiple Sklerose, darunter.⁹

Unter Fehlzeiten wird das Fernbleiben der Arbeitnehmern/innen vom Unter­nehmen verstanden. Fehlzeiten werden in Tagen gemessen und beziehen sich auf die privaten Anlässe der Mitarbeiter/innen. Diese können beispielsweise durch Erkrankungen bedingt sein.¹⁰ Es werden drei Arten von krankheits­bedingten Fehlzeiten unterschieden. Kurzzeiterkrankungen können sich über eine Dauer von ein bis drei Tagen erstrecken. Bei einem Krankheitszeitraum zwischen vier und dreißig Tagen handelt es sich um eine längere Erkrankung. Von Langzeiterkrankungen spricht man, sofern die Krankheitsdauer über sechs Wochen hinausgeht.¹¹ Rückkehrgespräche sind für Mitarbeiter/innen gedacht, die nach einer krank­heitsbedingten Vakanz zurück an den Arbeitsplatz kommen. Es soll diesen Personen und dem Unternehmen dabei helfen, wieder effizient arbeiten zu können, indem beispielsweise der Arbeitsaufwand verringert wird.¹²

Eine krankheitsbedingte Kündigung ist gemäß § 1 Abs. 2 Satz 1 des Kündigungs­schutzgesetzes eine personenbedingte Kündigung. Das Bundesarbeitsgericht schützt Arbeitnehmer/innen mit Hilfe dieses Gesetzes, sodass krankheits­bedingte Kündigungen nicht ohne weiteres ausgesprochen werden dürfen. Eine solche Kündigung kann in Kraft treten, wenn die/der Arbeitnehmer/in ihren/seinen ordnungsgemäßen Aufgaben in Zukunft nicht mehr nachkommen kann.¹³

Das betriebliche Eingliederungsmanagement verfolgt das Ziel der (Re-)Integra­tion von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern. Mit diesem Verfahren ist eine Wiedereingliederung der betroffenen Personen zu verstehen.¹⁴ In diesem Kontext wird der Terminus der (Re-)Integration in dem Sinne verwendet, dass Arbeitnehmer/innen nach einer langfristigen, zumeist krankheitsbedingten Vakanz wieder zurück in das Unternehmen finden. Mithilfe der Führungskräfte und der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter selbst sollen Lösungsansätze gefunden werden, um einen geeigneten Arbeitsplatz zu schaffen und das Potenzial der wiederkehrenden Person auszubauen.

Für den Begriff Gesundheit lassen sich viele Definitionen finden. Dabei ist Ge­sundheit laut der World Health Organization (WHO) ein soziales Gut und mehr als das Fernbleiben von Krankheiten. Es ist das Befinden einer jeden Person, die auf physischen, psychischen und sozialen Komponenten beruht.¹⁵ Die Kenntnis selbst über die Bedeutung von Gesundheit reicht jedoch nicht aus um dieses auch in Betrieben umzusetzen, somit sollte in jedem Unternehmen das be­triebliche Gesundheitsmanagement eingeführt werden.¹⁶

3 Betriebliches Gesundheitsmanagement

Der Grundgedanke des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) re­sultiert aus der ersten internationalen Konferenz in Kanada 1986, die Ottawa-Charta, in der zwischen Gesundheitsunterstützung und gesundheits­unterstützendem Agieren differenziert wurde. Somit ist die Anforderung an das betriebliche Gesundheitsmanagement, das Gesundheitsvermögen und eine voran­treibende Lebensrealisierung umzusetzen.¹⁷ Die Charta wird als ein Kompendium für den Ausbau der Gesundheitsunterstützung angesehen.¹⁸ Denn aus der sich immer wandelnden beruflichen Umwelt und der damit einher­gehenden Leitungsanforderung an die Arbeitnehmer/innen steigt das Be­wusstsein für einen gesunden Arbeitsplatz.¹⁹ Die Herausforderungen, die sich heutzutage ergeben, sind der Fachkräftemangel, die technologische Weiter­entwicklung und der internationale Konkurrenzdruck. Diese sind zum Teil dafür verantwortlich, dass an die Arbeitskräfte große Er­wartungen gestellt werden.²⁰ Aber auch die immer geringere Differenzierung von Berufs- und Privatleben stellt eine Herausforderung an das Unternehmen und dessen Gesundheits­management dar. Um nicht Gefahr zu laufen, dass die/der Mitarbeiter/in an Potenzial verliert, muss sich das Unternehmen auch um das private Befinden der Arbeitnehmer/innen bemühen.²¹ Beispielsweise durch Weiterbildungs- oder Team­bildungsmaßnahmen.

Das betriebliche Gesundheitsmanagement wurde eingeführt um aufzuführen, dass Mitarbeiter/innen das höchste Gut eines Unternehmens sind. Arbeit­nehmer/innen sind dann arbeitsfähig, wenn sie angeregt werden und bei guter Gesundheit sind.²² Ein Teil des BGMs ist die gesundheitswirksame Inszenierung der Beschäftigung zur gesundheitsbegünstigten Verfahrensweise. Diese be­inhaltet die planmäßige Explikation und Regulierung betrieblicher Prämissen, Konstruktionen und Abläufe.²³ Insbesondere Nachhaltigkeit ist das angestrebte Ziel des Gesundheitsmanagements. Um dieses richtig im Betrieb einsetzen zu können, sollten Analysen durchgeführt werden. Ein optimiertes betriebliches Gesundheitsmanagement ergibt sich nicht aus kurzfristigen Änderungen, sondern aus fortwährenden Umsetzungen in einem Unternehmen.²⁴ Somit stellen diverse Handlungen in Bezug auf die Gesundheit in einem Betrieb eine Herausforderung an das betriebliche Gesundheitsmanagement dar. Es wird eine Vorgehensweise konstruiert, welche sich nach den Unternehmenszielen konsultiert.²⁵ Dazu gehört auch eine Auswertung und Änderung der Tätigkeitsfelder nach dem Arbeitsschutzgesetz, die sich grundlegend ergonomisch ausrichten. Zusätzlich müssen aber auch psychische und physische Anforderungen berücksichtigt werden.²⁶ Das BGM wird in drei Sparten aufgeteilt, den Arbeits- und Gesundheitsschutz, die Vorsorge und Gesundheitsförderung, sowie die Suchtprävention und Suchtberatung. Jenes veranschaulicht, dass das betriebliche Gesundheitsmanagement nicht nach einem vereinfachten Schema aufgestellt werden kann. Es muss sich also individuell dissoziieren, dem Leitbild des Unternehmens entsprechen und in einem stetigen Informationsaustausch mit den Mitarbeitern/innen stehen.²⁷ Das betriebliche Gesundheitsmanagement ist aber nicht nur für die Arbeitnehmer/innen gedacht. Es soll zu gleichen Teilen auch dem Unternehmen zugutekommen, denn leistungsfähige Mitarbeiter/innen steigern sowohl den Ruf als auch die Produktivität des Unternehmens.²⁸ Somit setzt sich das Verfahren aus verschiedenen Komponenten zusammen. Den aufbauenden Erfordernissen, die für die Verfestigung der Thematik Gesundheit im Betrieb zuständig sind, den innerbetrieblichen Analysen, die den momentanen Gesundheitsstand erfassen und der Evaluation, die die realisierten Aktionen beurteilt und auf ihre Effektivität untersucht.²⁹

Eine Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (2013) legt dar, dass das betriebliche Gesundheitsmanagement autonom von der Größe des Unternehmens oder dessen Tätigkeitsbereich eine immer bedeutsamere Rolle im Unternehmen einnimmt.³⁰

Ein weiterer wichtiger Prozess des Gesundheitsmanagements ist neben dem Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie der betrieblichen Gesundheitsförderung, das betriebliche Eingliederungsmanagement.³¹ Im betrieblichen Gesundheits­management selbst finden nur einheitliche Maßnahmen zur Gesundheits­unterstützung Anwendung, während sich das betriebliche Eingliederungs­management auf individuelle Fälle von gesundheitlich gehemmten Mit­ar­beiter/innen bezieht. Somit ergänzt das betriebliche Eingliederungs­management das Gesundheitsmanagement in speziellen Einzel­erscheinungen.³²

4 Betriebliches Eingliederungsmanagement

Das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) wurde ins Leben gerufen, um Arbeitnehmer/innen vor krankheitsbedingten Kündigungen zu schützen, das Gesundheitsmanagement in Betrieben zu optimieren und für bessere Arbeits­plätze sowie Arbeitsbedingungen zu sorgen.³³ Im Zentrum des betrieblichen Ein­gliederungsmanagements stehen die Arbeitnehmer/innen, welche von einer lang­fristigen Vakanz betroffen sind. Denn insbesondere diese brauchen die Hilfestellung des Unternehmens für einen Wiedereintritt in die Beschäftigung, um ihre berufliche Tätigkeit wieder aufzunehmen.³⁴

Die betroffenen Personen sollen anhand ihrer persönlichen Eigenschaften und den Kriterien des Arbeitsplatzes eine optimierte Möglichkeit zur Eingliederung er­halten. Laut der Studie zur Umsetzung des Betrieblichen Eingliederungs­managements nach § 84 Abs. 2 SGB IX werden die Resultate des BEM-Ver­fahrens in Verbindung mit der Reduktion von Fehlzeiten als positiv bewertet.³⁵ Das betriebliche Eingliederungsmanagement stellt somit eine Chance im Zuge des Gesundheitsmanagements in Betrieben dar. Es schützt vor krankheits­bedingten Kündigungen und kann dem Unternehmen sowie den Mit­arbeitern/innen nach einer langfristigen Vakanz helfen an den Arbeitsplatz zurück zu finden und präventiv zu handeln, um weitere Ausfälle zu verhindern. Als Risiko ist jedoch zu verzeichnen, dass es noch keine bestimmte Vorgehensweise für das Verfahren gibt. So hängt es meist von den Unternehmen selbst ab, wie das betriebliche Eingliederungsmanagement durchgeführt wird. Beispielsweise ist die Betriebsgröße sowie die Einstellung der Führungskräfte entscheidend, um ein optimales Vorgehen bei der Maßnahme zu erwirken. Die Durchführung des Unterstützungsangebotes soll langfristig zu einer Minderung der krankheitsbedingten Ausfälle führen.³⁶

4.1 Definition/ Gesetzliche Regelung

Eine einheitliche Definition des betrieblichen Eingliederungsmanagements existiert nicht, jedoch eine gesetzliche Regelung, die für alle Unternehmen festgelegt ist. Diese besagt, dass seit 2004 alle Arbeitgeber/innen gesetzlich dazu verpflichtet sind, das betriebliche Eingliederungsmanagement umzusetzen, welches in § 84, Abs. 2 im Sozialgesetzbuch geregelt und genauer erläutert ist.

„Sind Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig, klärt der Arbeitgeber mit der zuständigen Interessenvertretung im Sinne des § 93, bei schwerbehinderten Menschen außerdem mit der Schwerbehindertenvertretung, mit Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person die Möglichkeiten, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann (betriebliches Eingliederungsmanagement). Soweit erforderlich wird der Werks- oder Betriebsarzt hinzugezogen. Die betroffene Person oder ihr gesetzlicher Vertreter ist zuvor auf die Ziele des betrieblichen Eingliederungsmanagements sowie auf Art und Umfang der hierfür erhobenen und verwendeten Daten hinzuweisen. Kommen Leistungen zur Teilhabe oder begleitende Hilfen im Arbeitsleben in Betracht, werden vom Arbeitgeber die örtlichen gemeinsamen Servicestellen oder bei schwerbehinderten Beschäftigten das Integrationsamt hinzugezogen. Diese wirken darauf hin, dass die erforderlichen Leistungen oder Hilfen unverzüglich beantragt und innerhalb der Frist des § 14 Abs. 2 Satz 2 erbracht werden. Die zuständige Interessenvertretung im Sinne des § 93, bei schwerbehinderten Menschen außerdem die Schwerbehindertenvertretung, können die Klärung verlangen. Sie wachen darüber, dass der Arbeitgeber die ihm nach dieser Vorschrift obliegenden Verpflichtungen erfüllt.“³⁷

Aufgrund der Neuregelung aus dem Bundesteilhabegesetz (BTHG) ist es seit 2018 in § 167 Abs. 2 SGB IX zu finden.³⁸

Es ist Bestandteil des Arbeits- und Gesundheitsschutzes. Diese Maßnahme kommt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zugute, welche sechs Wochen binnen eines Jahres entweder durchgängig oder in Intervallen arbeitsunfähig waren.

Die Intention des betrieblichen Eingliederungsmanagements involviert vorrangig die Sicherung des Arbeitsplatzes, indem die Arbeitsfähigkeit der betroffenen Mitarbeiterin/des Mitarbeiters wieder konstituiert und über einen längeren Zeitraum intensiviert werden soll. Dies erfolgt durch die Zusammenarbeit der Vorgesetzten und der Arbeitnehmer/innen. Durch das BEM sollen Maßnahmen zur Vorbeugung erarbeitet werden, um eine wiederholte Vakanz aus krankheitsbedingten Gründen zu vermeiden.³⁹ In diesem Gesetz werden ausnahmslos alle Angestellten eingeschlossen. Dazu gehören Vollzeitangestellte, sowie Schwerbehinderte, Gleichgestellte und Personen, die von einer Behinderung gefährdet sind, aber auch Teilzeitkräfte, befristete Beschäftige, Auszubildende und Prokuristen.⁴⁰ Einen gesetzlich vor­geschriebenen Ablauf des betrieblichen Eingliederungsmanagements gibt es nicht. Dies bedeutet, dass die Unternehmen frei entscheiden können, wie sie das Verfahren umsetzen.

4.2 Ablauf des betrieblichen Eingliederungsmanagements

Das betriebliche Eingliederungsmanagement ist für die Arbeitgeberin/den Arbeit­geber verpflichtend, jedoch nicht für die betroffene Person. Es bedarf der zwanglosen Zusage der/des Arbeitnehmer/in und der Teilnahme an dem Hilfsangebot.⁴¹ Eine spezielle Vorgehensweise ist für das betriebliche Eingliederungsmanagement nicht vorhanden. Jeder Betrieb entscheidet unabhängig von seiner Größe und Branche autonom, wie das Verfahren verläuft.⁴² Aus diesem Kontext erschließt sich, dass sich der minimale Wissens­stand über das BEM und die dazu vom Betrieb vorgenommenen Prozesse nicht wesentlich nachvollzogen werden können.⁴³ In diesem Zusammenhang wird deutlich, dass es einige Beispiele und Handlungsleitfäden gibt, wie Unternehmen das betriebliche Eingliederungsmanagement gestalten können. Jedoch ist ein Standardverfahren schwer zu realisieren, da die Maßnahmen oftmals an die betroffene Person und die Ursache für dessen langfristige Vakanz individuell angepasst werden müssen.

Im Folgenden wird ein Musterbespiel aufgeführt, an dessen Verlauf sich Unternehmen orientieren können. Es aufzeigt auf, wie das betriebliche Eingliederungsmanagement im Idealfall vorgenommen werden könnte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Betriebliche Rahmenbedingungen: BEM als Teil des Betrieblichen Gesundheitsmanagements⁴⁴

In Abbildung 2 sind Bausteine eines BEM-Prozesses dargestellt. Bei dieser Darstellung ist zu erkennen, dass der Ablauf des betrieblichen Eingliederungs­managements mit einer Orientierungsphase beginnt. In dieser Phase sollen vorab Ziele definiert werden, welche bei dem Verfahren zu realisieren sind. Gleichzeitig wird schon vor der Initiierung des betrieblichen Eingliederungs­managements eine Methode entwickelt, wie genau das BEM abläuft. Damit ist gemeint, dass zuvor darüber entschieden werden sollte, wie sich die Handlungen im BEM auswirken und welche Vorbereitungen getroffen werden müssen. Auch wird vor der Anwendung des Prozesses geklärt, welche Personen beziehungsweise Personengruppen, welche Verantwort­lichkeiten tragen.⁴⁵ Im zweiten Schritt erfolgt die Feststellung der Arbeits­unfähigkeitszeit. Dies sollte systematisch erfasst werden, indem beispielsweise ein Datenblatt angelegt wird. Das Datenblatt hält für den BEM-Prozess alle relevanten Daten fest. Zu diesen relevanten Angaben gehört beispielsweise die Fehlzeit der Arbeit­nehmerin/des Arbeitnehmers oder das Einverständnis der betroffenen Person für das betriebliche Eingliederungsmanagement.⁴⁶ Im dritten Schritt folgt die Kontaktaufnahme. Hier werden die Arbeitnehmer/innen die von einer langfristigen Vakanz betroffen waren meist schriftlich kontaktiert.⁴⁷ Die Kontaktaufnahme beziehungsweise die Gesprächseinladung an die/den jeweilige/n Mitarbeiter/in beginnt, indem diese/r über das Anliegen und das BEM schriftlich in Kenntnis gesetzt wird. Gleichzeitig erfolgt in der Einladung ein Hinweis auf die freiwillige Beteiligung und die Datenschutzrichtlinien. Die persönlichen Gesundheitsdaten sind für die Verfahrensweise erforderlich, um eine genauere Analyse durchführen zu können oder den Arbeitsbereich der eventuellen Einschränkung anzupassen.⁴⁸ Anschließend erfolgt das Erstgespräch. Bevor dieses geführt wird, muss es zunächst vorbereitet werden. Die Vorbereitung beinhaltet die Einladung aller Teilnehmer, die für das betriebliche Eingliederungsmanagement verantwortlich sind.⁴⁹ Dazu gehören die/der Arbeitgeber/in und die Interessens­vertreter. Diese setzen sich meist aus dem Betriebsrat, Betriebsarzt sowie (falls erforderlich) der Schwerbehindertenvertretung und eventuell dem Integrations­amt und den Rentenversicherungsstellen zusammen.⁵⁰ Im Verlauf des Gespräches sollte das Vertrauen konstituiert werden, da jeder Fall einer langfristigen Vakanz individuell ist und meist mit einer Erkrankung zusammen hängt. Das Vertrauen der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters ist für wichtig zu erachten, da dem Betroffenen nur geholfen werden kann, wenn diese keine Hemmnisse haben, ihren Krankenstand offenzulegen. Dementsprechend sollte der betroffenen Person schon zu Beginn des Gespräches verständlich gemacht werden, dass es sich um eine Gelegenheit zur Unterstützung durch die/den Arbeitgeber/in handelt. Im Laufe des Gespräches und wenn die/der Mitarbeiter/in damit einverstanden ist, werden die erste Schritte eingeleitet.⁵¹ Der Aufbau und die Durchführung des BEM selbst verlangt eine Auseinandersetzung mit den rechtlichen Grundlagen des Verfahrens. Nachfolgend und mit der Zustimmung der Arbeitnehmerin/des Arbeitnehmers sollte eine Analyse des Arbeitsplatzes durchgeführt werden, um Anpassungen für die/den wiederkehrende/n Mitarbeiter/in vorzunehmen.⁵² Im sechsten und siebten Schritt wird überprüft, ob die Maßnahmen wirksam umgesetzt werden können und die angesetzten Ziele erreichbar sind. Zuerst werden hierfür die Bedingungen des Arbeitsplatzes unter­sucht. Anschließend wird auch die Eignung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters reflektiert. Diese beiden Ergebnisse werden miteinander verglichen, um zu ermitteln, ob die betroffene Person nach ihrer langfristigen Vakanz noch im Stande ist, an den gewohnten Tätigkeitsbereich zurückzukehren. Auch werden Möglichkeiten in Betracht gezogen, um beispielsweise die Arbeitsplatz­gestaltung zu optimieren.⁵³ Abhängig von den Erkenntnissen der Analyse sollte auch ein Arbeitsplatzwechsel innerhalb des Unternehmens in Erwägung gezogen werden.⁵⁴ Zum Ende des BEM-Verfahrens sollten ein Abschlussgespräch, eine Wirksamkeitskontrolle und eine Evaluation durchgeführt werden.⁵⁵ Dabei wird kontrolliert, inwiefern der BEM-Prozess wirksam war und der/dem Mitarbeiter/in geholfen hat. Der gesamte Ablauf wird bewertet, dokumentiert, sowie archiviert.⁵⁶

4.3 Forschungsstand zum betrieblichen Eingliederungsmanagement

Infolge dessen, dass das betriebliche Eingliederungsmanagement erst im Mai 2004 eingeführt wurde und es ausschließlich für die/den Arbeitgeber/in ver­pflichtend ist, liegen nur wenige erprobte Studien vor. Lange Zeit waren nur Berichte über einige Maßnahmen für die Öffentlichkeit zugänglich. Aus diesem Grund hat das Bundesministerium für Arbeit und Soziales den Lehrstuhl für Arbeit und berufliche Rehabilitation der Universität zu Köln zu einer Forschung veranlasst, die sich mit dem betrieblichen Eingliederungsmanagement befassen sollte. Das Projekt bekam die Überschrift „Untersuchung zu Stand, Methoden und Ergebnissen des Betrieblichen Eingliederungsmanagements nach § 84 Abs. 2 SGB IX“.⁵⁷ Durch qualitative und quantitative Vorgehensweisen sollte herausgefunden werden, inwieweit das Ziel des betrieblichen Eingliederungsmanagements verwirklicht wurde.⁵⁸ Dabei stellte sich heraus, dass von 630 befragten Unternehmen nur 300 Betriebe, also knapp die Hälfte (48%) das BEM realisieren konnten. Es wurde deutlich, dass es sich dabei meist nur um große und mittelgroße Betriebe handelte. Trotz der fehlenden Ausführung in kleinen und mittleren Unternehmen, besteht auch dort die Absicht das betriebliche Eingliederungsmanagement einzuführen.⁵⁹ Auch in der empirischen Studie „Gesunde Arbeit für alle“, die sich auf das Thema Verbesserung betrieblicher Gesundheitspolitik insbesondere in Klein- und Mittelbetrieben in Norddeutschland bezieht, wird darauf aufmerksam gemacht, dass eine finanzielle Unterstützung für eine Umsetzung des betrieblichen Managements in Kleinbetrieben fehlt.⁶⁰ Jedoch befindet sich das Verfahren des betrieblichen Eingliederungsmanagements auf einem zuversichtlichen Weg.⁶¹

Zur Unterstützung hat die Hans-Böckler-Stiftung 2011 einen „Handlungsleitfaden für ein Betriebliches Eingliederungsmanagement“ veröffentlicht. Dieser soll besonders der betrieblichen Repräsentanz helfen die Voraussetzungen zu verstehen und das betriebliche Eingliederungsmanagement im Unternehmen zu etablieren.⁶² Laut dem „Bericht zur Umsetzung des Projekts EIBE“ zeigt sich, dass sich die Berufsförderungswerke positiv bei der Umsetzung des BEMs und dessen systematische Eingliederung in die Unternehmensordnung behaupten.⁶³

Als Nachteil zu verzeichnen ist jedoch, dass nur jedes fünfte Unternehmen den Betroffenen mitteilt, dass die Beteiligung am betrieblichen Eingliederungs­management freiwillig ist. Auch wurde festgestellt, ein Drittel der Betriebe klärt ihre Mitarbeiter/innen nicht in vollem Umfang über das Verfahren auf.⁶⁴ Zwar gibt es vielerlei Unterstützungsmöglichkeiten, beispielsweise Informations­veranstaltungen, Tagungen und Workshops die über das be­triebliche Ein­gliederungsmanagement aufklären, trotzdem kann kein Anstieg über die Ver­breitung oder die Verwirklichung dokumentiert werden.⁶⁵

Die (Re-)Integration ist im Vergleich zum betrieblichen Eingliederungs­management für alle Beteiligten freiwillig. Das Interesse und der Fokus der Un­ternehmen auf das betriebliche Gesundheitsmanagement steigt dadurch, dass die (Re-)Integration und das betriebliche Eingliederungsmanagement miteinan­der korrelieren und sich gegenseitig begünstigen.

5 (Re-) Integration

Ein kompetentes Eingliederungsmanagement soll Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern, welche aus einer langfristigen Vakanz kommen, die Gelegenheit zur Wiederkehr in die betriebliche Beschäftigung bieten. Ein enormer Einsatz wird von den Teil­nehmerinnen/Teilnehmern gefordert. Im Zu­sammenhang mit den Integrationsmaßnahmen bestimmen weiterhin bürokratische Vorschriften im europäischen Raum, wie dieses abzulaufen hat. Die Ausarbeitung praxisbezogener Vorgangs- und Verwirklichungsmethoden bei der bewussten Wiedereingliederung der Betroffenen stellen Herausforderungen für einen Betrieb dar. Die Voraussetzung für diese Methoden setzen sich aus einem zuverlässigen Konzept und einer Durchführung angelehnt an den unternehmerischen Pflichten zusammen.⁶⁶

Die Abwicklung der bislang verrichteten Beschäftigung kann bei Leistungs­gewandelten zu einer Verminderung der Qualifikation führen. Bei sinnvoller Ein­setzung an einen neuen Arbeitsplatz, kann auch ein/e leistungsgewandelte/r Arbeitnehmer/in ihren/seinen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens einbringen. Aus diesem Grunde sollten Integrationsschritte auch für Leistungsgewandelte in Erwägung gezogen werden.⁶⁷ Die Wahrscheinlichkeit für den Wiedereintritt an den gleichen Arbeitsplatz vermindert sich mit steigender Arbeitsunfähigkeit in zeitlicher Betrachtung.⁶⁸ Eine gelungene Fortführung der Beschäftigung ergibt sich aus richtigem Engagement seitens des Unternehmens und der/des Mitarbeiterin/Mitarbeiters. Aus Sicht der Beschäftigten wird das Zurückkehren in das Unternehmen von einigen Gesichtspunkten bestimmt. Beispielsweise ist für die/den Arbeitnehmer/in eine mangelnde Unterstützung im Betrieb, Stress oder ein schlechtes Wohlbefinden am Arbeitsplatz ausschlaggebend für eine ausbleibende Rückkehr in das Unternehmen.⁶⁹ Außerdem fördern eine höhere Bildung und ein besserer beruflicher Werdegang den Wiedereintritt an den Arbeitsplatz. Auch Attribute wie Alter und Geschlecht sind ausschlaggebend.⁷⁰

Führungskräfte sind von großer Bedeutung für leistungsgewandelte Mit­arbeiter/innen und ihre Integration im Unternehmen, da von der Einstellung und den Bemühungen des Arbeitgebers die (Re-)Integration abhängt. Einige Erfolgsindikatoren können unter anderem von der Bestimmung der Interessen, von speziellen Rahmenbedingungen und dem Übereinkommen von Aufgaben­feldern abhängen.⁷¹ Im Zusammenhang mit der (Re-)Integration werden vier ver­schiedene Strategien genannt. Das Integrationsmodell, das Separationsmodell, das Flexibilisierungsmodell und das Outsourcing-Insourcing-Modell, die zu einer erfolgreichen Eingliederung von leistungsgewandelten Mitarbeitern/innen verhelfen. Mithilfe der (Re-)Integrationsmaßnahmen können Betriebe eine Optimierung der Arbeitsplätze vornehmen, sodass erkrankte Mitarbeiter/innen auch nach einer langfristigen Vakanz ihrer Arbeit nachgehen können.⁷² Da die (Re-)Integration ein betriebsinternes Themenfeld ist, gibt es bisher wenige öffentliche Inhalte zu möglichen Umsetzungsformen oder dessen Erfolg. Im Folgenden werden vier Modelle der (Re-)Integration vorgestellt und erläutert.

5.1 Integrationsmodell

Zu Beginn wird das Integrationsmodell aufgeführt, dass das Ziel verfolgt, wieder­kehrende Arbeitnehmer/innen in den normalen Arbeitsalltag aufzunehmen. Diese Strategie geht davon aus, dass diese Personen trotz ihrer Einschränkungen bestimmte Fähigkeiten besitzen. Das Unternehmen konzentriert sich bei dieser Maßnahme auf die Potentiale der Betroffenen und versucht, diese an einem ent­sprechenden Arbeitsumfeld auszubauen.⁷³ Bei dem Integrationsmodell ist jedoch zu erwarten, dass hohe Ausgaben für die Neustrukturierung des Umfelds und des Arbeitsplatzes anfallen.⁷⁴ Anwendung findet die Strategie beispielsweise bei der Firma Ford unter dem Namen FILM-Projekt (Förderung der Integration leistungsgewandelter Mitarbeiter). Dieses Projekt verdeutlicht die Eignung des Verfahrens.⁷⁵ Bei dem FILM-Projekt von Ford wird das Ziel angestrebt, Leistungsgewandelte wieder in den Arbeitsprozess einzugliedern. Es entstand das Profilvergleichsverfahren „Integration von Menschen mit Behinderung in der Arbeitswelt (IMBA)“. Durch dieses Verfahren werden die Kompetenzen der Mitarbeiter/innen identifiziert und ins Verhältnis zu den möglichen Tätigkeitsbereichen gesetzt. Mit Hilfe des Projektes konnten viele Arbeitnehmer/innen weiterhin vollumfänglich einer für sie angepassten Beschäftigung nachgehen und gleichzeitig wurden Kosten für das Unternehmen durch den Abbau von Fehlzeiten eingespart.⁷⁶

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¹ Vgl. Bentner (2018), S. 7-8.

² Vgl. Knieps/Pfaff (2015), S. 36.

³ BKK Dachverband. Anteil von Langezeiterkrankungen innerhalb ausgewählter Diagnosehaupt­gruppen in Deutschland im Jahr 2014. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/511746/umfrage/anteil-von-langzeiterkankungen-innerhalb-ausgewaehlter-diagnosehauptgruppen/.

⁴ Vgl. Ehlert (2003), S. 328.

⁵ Vgl. Plocher (2015), S. 2875.

⁶ Vgl. Niehaus et al. (2008), S. 11.

⁷ Vgl. Rudow (2004), S. 383.

⁸ Vgl. Tintner (2011), S. 12.

⁹ Vgl. Link (2011), S. 8-9.

¹⁰ Vgl. Rudow (2004), S. 355.

¹¹ Vgl. Badura et al (2009), S. 446.

¹² Vgl. Struhs-Wehr (2017), S. 172.

¹³ Vgl. Maisch (2014), S. 27.

¹⁴ Vgl. Hinze (2018), S. 28.

¹⁵ Vgl. Rudow (2004), S. 34-35.

¹⁶ Vgl. Esslinger/Emmert/Schöffski (2010), S. 8.

¹⁷ Vgl. Kroll/Dzudzek (2010), S.26.

¹⁸ Vgl. Esslinger/Emmert/Schöffski (2010), S. 27.

¹⁹ Vgl. Danigel (2018), S. 6.

²⁰ Vgl. Pfannstiel/Mehlich (2016), S. 2.

²¹ Vgl. Esslinger/Emmert/Schöffski (2010), S. 49.

²² Vgl. Kaminski (2013), S. 3.

²³ Vgl. Pfannstiel/Mehlich (2016), S. 372.

²⁴ Vgl. Kaminski (2013), S. 5.

²⁵ Vgl. Bamberg et al (2011), S. 128.

²⁶ Vgl. Danigel (2018), S. 6.

²⁷ Vgl. Ternès et al (2017), S.5-6.

²⁸ Vgl. Ternès et al (2017), S. 5.

²⁹ Vgl. Pfannstiel/Mehlich (2016), S. 372-373.

³⁰ Vgl. Pfannstiel/Mehlich (2016), S. 2.

³¹ Vgl. Pfannstiel/Mehlich (2016), S. 269.

³² Vgl. Niehaus et al (2008), S. 9.

³³ Vgl. Kothe (2010), S. 374.

³⁴ Vgl. Danigel (2018), S. 6.

³⁵ Vgl. Niehaus et al (2008), S. 94.

³⁶ Vgl. Bentner (2018), S. 8.

³⁷ § 84 Abs. 2 SGB IX.

³⁸ Vgl. Danigel (2018), S. 6.

³⁹ Vgl. Bentner (2018), S. 7.

⁴⁰ Vgl. Danigel (2018), S. 6.

⁴¹ Vgl. Giesert/Wendt-Danigel (2011), S. 9.

⁴² Vgl. Giesert/Wendt-Danigel (2011), S. 10.

⁴³ Vgl. Niehaus et al. (2008), S. 11.

⁴⁴ Betriebliche Rahmenbedingungen: BEM als Teil des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, Eigene Darstellung, Hans-Böckler-Stiftung 2017, S. 10.

⁴⁵ Vgl. Danigel (2018), S. 11-12.

⁴⁶ Vgl. Danigel (2018), S. 14-15.

⁴⁷ Vgl. Danigel (2018), S. 16-18.

⁴⁸ Vgl. Plocher (2015), S. 2875.

⁴⁹ Vgl. Danigel (2018), S. 18-19.

⁵⁰ Vgl. Plocher (2015), S. 2876.

⁵¹ Vgl. Danigel (2018), S. 19.

⁵² Vgl. Giesert/Wendt-Danigel (2011), S. 30.

⁵³ Vgl. Danigel (2018), S. 25.

⁵⁴ Vgl. Bentner (2018), S. 8.

⁵⁵ Vgl. Reuter/Stadler (2015), S. 50.

⁵⁶ Vgl. Danigel (2018), S. 28.

⁵⁷ Vgl. Niehaus et al (2008), S. 11.

⁵⁸ Vgl. Niehaus et al (2008), S. 13.

⁵⁹ Vgl. Niehaus et al (2008), S. 38-39.

⁶⁰ Vgl. Köpke (2011), S. 134.

⁶¹ Vgl. Köpke (2011), S. 152.

⁶² Vgl. Giestert/Wendt-Danigel (2011), S. 11.

⁶³ Vgl. Eggerer/Kaiser (2007), S. 72.

⁶⁴ Vgl. Niehaus et al (2008), S. 114.

⁶⁵ Vgl. Niehaus et al (2008), S. 10.

⁶⁶ Vgl. Ulich/Wülser (2018), S. 314.

⁶⁷ Vgl. Ulich/Wülser (2018), S. 315.

⁶⁸ Vgl. Ulich/Wülser (2018), S. 316.

⁶⁹ Vgl. Ulich/Wülser (2018), S. 317-318.

⁷⁰ Vgl. Ulich/Wülser (2018), S.319.

⁷¹ Vgl. Ulich/Wülser (2018), S. 323.

⁷² Vgl. Ulich/Wülser (2018), S. 329.

⁷³ Vgl. Rudow (2011), S. 304.

⁷⁴ Vgl. Ulich/Wülser (2018), S. 330.

⁷⁵ Vgl. Ulich/Wülser (2018), S. 329.

⁷⁶ Vgl. Ulich/Wülser (2018), S. 325-326.