Anforderungen an ein Controlling für agiles Managements

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG
1.1. BEGRIFFSKLÄRUNG CONTROLLING
1.2. ENTWICKLUNG DES CONTROLLINGS

2. PROBLEMSTELLUNG

3. AGILITÄT

4. FUNKTIONEN DES CONTROLLINGS
4.1. ANFORDERUNGEN AN DAS CONTROLLING UNTER AGILITÄT
4.2. NEUE ODER ANGEPASSTE FUNKTIONEN
4.3. BEYOND BUDGETING UND FLEXIBLES ZIELSYSTEM

5. FAZIT

LITERATUR

QUELLEN

Abkürzungsverzeichnis

(sind in Klammern benannt)

Abbildungsverzeichnis

(sind an Ort und Stelle qua Quelle und Titel bezeichnet)

1. Einleitung

Die Anforderungen an das Management haben sich durch Faktoren wie Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität stark verändert¹. Gemessen an der allgemeinen gesellschaftlichen Erzählung von den neuen Ungewissheiten angesichts der Dynamik der Globalisierung, offenen politischen Entwicklungen nach Ende der Vorherrschaft des marktwirtschaftlichen und demokratischen Westens, wachsenden und volatilen Märkten in aufstrebenden Tigerstaaten sowie der Verbreitung der Digitalisierung mag diese Disposition als allgemeine Umwelt zutreffend sein. Zu überlegen ist aber im Einzelfall, ob die Umwelt eines Unternehmens so dynamisch ist, wie es im Allgemeinen dem Wirtschaftsgeschehen zugesprochen wird.

Diesen Faktoren wird, wenn sie handlungsleitend sind, mit Konzepten begegnet, die unter dem Titel systemisches und agiles Management fungieren. Fragt man Praktiker nach diesen Adjektiven, kann es auch vorkommen, dass ein Augenrollen folgt verbunden mit dem Ausspruch: „Bullshit-Bingo“.

Dennoch hat sich Management und Controlling zweifellos von den Kategorien: Linearität, Kausalität und Planbarkeit entfernt. Agiles Projektmanagement, autonome und virtuelle Teams, „open-source“-Innovationen, „crowd-sourcing“ und flexible Zielsysteme sind Stichworte aus den letzten 20 Jahren Entwicklung des Managements, Organisation und Betriebswirtschaftslehre, welche Auswirkungen auf das Controlling als Führungs- und Unterstützungsfunktion haben. Das Planungsparadigma wird als solches schon seit der Abkehr von der tayloristischen Organisationsweise herausgefordert - auch dadurch, dass strategischen Entscheidungen der Bezug auf ihre Langfristigkeit enthoben wurde.²

1.1. Begriffsklärung Controlling

Controlling wird aus dem Wort „to control“ gebildet (eng.: „steuern, lenken“, „kontrollieren“). Im Deutschen hat „Kontrolle“ nur eine Bedeutung.

Eine einheitliche, allgemeingültige Definition des Controllings hat sich bis heute nicht durchgesetzt. Brachen- und firmenabhängig gibt es viele Arten Controlling zu betreiben. Zudem existiert ein großer Unterschied zu dem was in der Wissenschaft als Controlling betrachtet und Konzept realisiert wird und das was in den Betrieben als Controlling angewandt wird.³

Controlling ist vor knapp 20 Jahren durch Becker definiert und weiterentwickelt worden. Demnach ist Controlling eine integrierte Aufgabe der Unternehmensführung, die sich in den Dienst der Optimierung von Effektivität und Effizienz stellt und dabei wertschöpfungsorientiertes Handeln initiiert und eine entsprechende Ausrichtung von Handlungen sicherzustellen hat.⁴ Becker hat diese Funktion als Lokomotion bezeichnet. Dies Bedeutet eine zweckgebundene Veränderung der Position des Unternehmens hin zum Ziel. Dabei werden parallel „derivative“ Funktionen in der wechselseitigen Abstimmung zwischen Management und Ausführung qua Integration, Koordination und Adaption erfüllt. Wertorientierte Gestaltung- und Lenkungsmechanismen sorgen für eine Schaffung von Informationskongruenz zwischen Führung und Ausführung.⁵

1.2. Entwicklung des Controllings

Controlling als Managementaufgabe entstammt der US-amerikanischen Wirtschaft. In den USA mussten in den 1920er Jahren immer größer werdende Unternehmen eine Methode finden, die Koordination von Einheiten und Prozessen trotz ihrer Größe und Dynamik zu bewerkstelligen. Um 1928 entwickelte sich dadurch als zusätzliche Aufgabe des Controllings die Informationsversorgung und Planungsunterstützung des Managements. 1931 wurde das „Controller's Institut of America“ gegründet.⁶ Durch das Institut wurden die Aufgaben des Controllers in einem Katalog definiert. Diese umfassten u.a. die Führung, Kontrolle und Revision der Bücher, die Wahrnehmung von Steuer- und Versicherungsangelegenheiten, die Erfassung von Daten und zunehmend Aspekte der Unternehmensplanung und der Plankontrolle.⁷ Der Begriff des Controllings hat sich in Deutschland erst später durchgesetzt. Es dauerte bis Mitte der sechziger Jahre des 20. Jh. bis in Deutschland ein echter Bedarf an Controlling entstand.⁸ Im Rahmen der Reorganisation der Unternehmen nach amerikanischem Vorbild setzte sich schließlich „Rechnungswesen als Führungsinstrument“ zur Kontrolle, Planung und Steuerung der Arbeit im Betrieb durch.⁹ Eine wesentliche Neuerung im Laufe der 1980er Jahre war die Hereinnahme „nicht-finanzieller Steuerungsgrößen“ in die Controlling-Konzeption repräsentiert durch die so genannte Balance-Score-Card (eng.: erweiterter Berichtsbogen). Dort werden an vier Enden einer Matrix unterschiedliche Zielsetzungen, bzw. Perspektiven unterstellt:

- Finanzperspektive
- Kundenperspektive
- Die
- Wachstumsperspektive
- Lern-, Entwicklungs- und Mitarbeiterperspektive

In einer entsprechenden Tabelle oder auf einer Karte kann jeder Betrieb Funktion, Zielgrößen, notwendige Tätigkeiten, Zwischenziele und Anteile von Stakeholdern sowie Terminierungen definieren. Zur Einführung von BSC in deutschen Unternehmen im Jahre 2017 wird diese Möglichkeit Controlling ganzheitlicher zu betreiben zwar immer mehr genutzt aber nicht durchgängig angewandt.¹⁰

Deutschlands führender Kreditversicherer Euler Hermes hat hierzu zusammen mit dem Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim (ZIS) 2006 eine repräsentative Studie durchgeführt. 79 Prozent der Befragten nannten als Grund für die anhaltend hohe Zahl an Unternehmensinsolvenzen fehlendes Controlling.¹¹ Eine zunehmende Ausdehnung des Controllings stößt an Grenzen. Die Kosten von Kontrollsystemen und die damit verbundenen Investitionen werden in der Betriebswirtschaftslehre (BWL) in einem Verhältnis zu ihrem Nutzen gesehen. Diesbezüglich haben Sackmann und Kühnel 2014 dargelegt, wie die Kennziffer „Return on Controls Invest“ eine Wirksamkeit von Kontrolle und Compliance bezogen auf die Wirtschaftlichkeit abbilden kann.¹²

2. Problemstellung

In der Literatur zum Controlling werden unterschiedliche wissenschaftliche Konzeptionen präsentiert. Controlling als Thema der Wissenschaft steht angeblich nicht mit einer gesonderten wissenschaftlichen Theorie in Verbindung, sondern nimmt laut Bauer einfach Bezug auf die betriebliche Realität und die dort stattfindende Koordination. Alle Konzepte ordnen Controlling wie Becker als zielgerichtete Abstimmung von Entscheidungen ein und definieren Controlling als Rationalisierungsfunktion der Führung.¹³

Hinsichtlich des Aufkommens der Agilität als neues „Buzz-Word“ innerhalb der letzten 20 Jahre bieten sich als Hypothesen für diese Arbeit einerseits die Annahme an, dass die Definition angepasst werden muss, nicht mehr trägt oder andererseits weiterhin Geltung beanspruchen darf. Hinsichtlich der Behauptung von Bauer, dass die Bezugnahme auf eine wissenschaftliche Theorie dem Controlling abgeht, könnte man einwenden, dass Controlling keine Wissenschaft ist, Handwerk oder Teil der Kunst des Managements.¹⁴ Bauer jedenfalls sieht Sinn in der Referenz auf systemisches Management und damit auf Systemtheorie, um einen neuen systemischen Controlling-Ansatz geltend zu machen.¹⁵

Mit Blick auf die Ergebnisse der BCG Studie „Agile at Scale“¹⁶ agieren demnach Unternehmen fünf Mal produktiver als traditionell aufgestellte Mitbewerber. stellt sich die Erfassung bzw. Skalierung eines entsprechenden Wettbewerbsvorteils gleichsam als Teil des Controllings dar. Man kann also vorsichtig konstatieren, dass Agilität nicht heißt, dass die Bemessung oder Ausrichtung von Wachstumszielen über Bord geworfen wird. Agilität ist offenbar ein Mittel zum Zweck in Abhängigkeit zu einem weiterhin vorherrschenden Ziel: schnelles Wachstum.

So jedenfalls ist die Transformation der Bank ING-Diba zu einem agilen Unternehmen motiviert.¹⁷ Nachhaltigkeit, Entschleunigung und Stabilisierung als Ziel und Zwecksetzung im Finanzsektor nach dem Crash und der Krise seit 2008 ist hier auf den ersten Blick nicht handlungsleitend. Gleichwohl haben sich durch den Re-Regulierungstrend die Governance- Struktur des Wirtschaftssystems, insbesondere der Banken, nicht vereinfacht. Dadurch sind in Europa immer größere Banken entstanden, die wiederum naturgemäß nicht agiler sind als kleine Institute. Als Treiber wird allenthalben die Digitalisierung benannt.¹⁸

3. Agilität

Agilität also ist ein Trend, er symbolisiert die Flexibilisierung innerhalb neuer Organisationsformen nach dem Trend und Hype um „Change“ u.a. Begründet wurden der Begriff und seine Bedeutung durch Programmierer, die in einem Manifest im Wesentlichen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das sog. „Agile-Manifest“ entstand zwischen dem 11. und 13. Februar 2001 in einer Hütte in Snowbird, in den Wasatch-Bergen von Utah, wo siebzehn Vertreter von Extreme Programming, SCRUM, Dynamic systems development method (DSDM), Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development, Pragmatic Programming, u.a., sich trafen, um zu reden, Ski zu fahren, sich zu entspannen und Gemeinsamkeiten zu finden - und natürlich um zu essen.¹⁹

Klingt erstmal gut und scheint auf Anhieb nur für kleinere Organisationseinheiten und direkten Kundenkontakt in Frage zu kommen. Die entsprechende Matrix der Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG) zur Transformation hin zu Agilität kommt knapp zwei Dekaden später auf den ersten Blick nicht annähernd so agil und simpel daher, wie die ursächlichen vier Sätze. Wie aus der Abbildung 1 zu erkennen, sind es bei der BCG fünf statt vier Schritte zu einer erfolgreichen Umwandlung, die einen auch etwas schwergewichtigeren Beratervertrag rechtfertigen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Übernommen aus „BCG project experience“ 16.12.2018

Sinngemäß:

1. Verstehe den Ausgangspunkt, Herausforderungen, Technologien - Definiere den Grund für die Transformation, adaptiere das bestehende Geschäftsmodell.
2. Wende es in Pilotprojekten an, teste es.
3. Bilde Kern-Kapazitäten heraus, baue eine Infrastruktur.
4. Ermögliche Veränderung mit sehr viel Unterstützung; skaliere die Fortschritte.
5. Kontinuierlicher Erfahrungsaustausch, „obstacle removal“ (eng.: Entfernung von Hindernissen).

Es scheint gangbar im Zuge eines solchen Prozesses das Controlling anzupassen. Einen Ausgangspunkt zu definieren, ist grundsätzlich auch Ursache jedes Controllings. Wesentlicher Ansatz jeder Unternehmung ist der Wettbewerbsvorteil, den jedes Unternehmen in den Markt einbringt und der an ökonomischen Theorien entlang gesprochen auch als Arbitragepotential den spezifischen Nutzen eines Produkts oder einer Dienstleistung für den Nachfrager begründet.²⁰ Im Fokus der Umstellung auf agile Strukturen scheinen vor allem Produkte und Dienstleistungen zu stehen, die kurzen Zyklen unterliegen, also Bereiche in denen sich mit schneller Responsivität ein Wettbewerbsvorteil und somit ein höherer Gewinn erwirtschaften lässt. Die Idee, dass es sich in der entsprechenden Leistungserstellung um einen integrierten Prozess handelt und dabei auch Ressourcen der Kunden genutzt werden ist aber nicht neu, tatsächlich hat Becker es für den Wertschöpfungsprozess im Unternehmen schon 1999 genauso beschrieben.²¹

4. Funktionen des Controllings

Controlling steht immer in Bezug zu Ziel und Zweck der Unternehmung, also strategischen Entscheidungen und entsprechenden Kategorien. Üblich ist die Festlegung von Mess- und Steuerungsgrößen (SOLL/IST) bzw., die Verwendung von KPI (Key Performance Indicator; Kennziffern) wie bspw. die oben erwähnte ROCI hinsichtlich der Abweichung von Kostendeckung/Investition und Nutzen bzw. Mehrwert der betriebsinternen Kontroll- und Lenkungsinstrumente. Es gilt die Maxime des Management-Vordenkers Peter Drucker: „ if you can't measure it, you can't manage it”²². Klassisches Controlling zeichnet sich durch einen Fokus auf das Finanzielle aus.²³ Aus diesem Grund sind KPI-Systeme oft nicht 24 ausgewogen.²⁴

Einen Betrieb im Sinne der Lokomotionsfunktion auf wertschöpfungsorientiertes Handeln auszurichten bedeutet, weitere „nicht-finanzielle Kennziffern“ zu berücksichtigen und damit auch Prozesse und Leistungen, die eine Produktivität und Profitabilität an anderer Stelle erst ermöglichen.

Die Hans-Böckler-Stiftung hat in einer Studie festgestellt, dass die Fokussierung auf Kennziffernmanagement wertsteigernde und wertvernichtende Unternehmensanteile so trennen können, dass das Management nicht in der Lage ist dies zu erkennen, dass alle Bereiche in Abhängigkeit zueinander Werte schaffen und „Marge machen“.²⁵

Hinsichtlich der Lokomotionsfunktion (Zweckerfüllung) und der nachgeordneten Kohäsionsfunktion (Systempflege) lässt sich aus früheren Überlegungen des Managementtheoretikers Parsons ein 4-Funktionsschema (Abb. 2) AGIL, (Adaption, Integration), Zweckerfüllung und Erhaltung der Basisorientierungsmuster („Goal Attainment“ + Learning) ableiten, welches wiederum den Dimensionen der Balance Score Card (BSC) unterstellt werden kann.²⁶

[...]

¹ (Scheinpflug 2017)

² Steinmann/Schreyögg 2006, S. 14

³ Vgl. Teia Lehrbuch online, 01.12.2018

⁴ Vgl. Becker 1999, S. 3

⁵ Vgl. Ebda.

⁶ Vgl. Teia Lehrbuch online - 01.12.2018

⁷ Dies geht aus einer revidierten Fassung des Aufgabenkatalogs des „Controllers Institut of America“ aus dem Jahr 1949 hervor (Vgl. Kleinschmidt 2000, S. 11)

⁸ Vgl. Kleinschmidt 2000, S. 11

⁹ Vgl. Ebda., S. 10

¹⁰ Vgl. Horvâth & Partners 2018, online, 13.12.2018

¹¹ Vgl. Euler und Hermes 2006, online, 16.12.2018

¹² Vgl. Sackmann/Kühnel 2014

¹³ Vgl. Bauer 2015, S. 39

¹⁴ Vgl. Steinmann/Schreyögg 2006, S. 8

¹⁵ Vgl. Bauer, 2015, S. 40ff.

¹⁶ Vgl. BSC 2018, online, 15.12.2018

¹⁷ Vgl. Brand Eins 2018, online, 15.12.2018

¹⁸ Ebda.

¹⁹ Vgl. agilemanifesto.org/history.html, 16.12.2018 und Small BL

²⁰ Vgl. Becker 1999, S. 5

²¹ Vgl. Becker 1999, S. 6

²² Vgl. Drucker 1999, S. 32, in: Sprotter 2009, S. 8

²³ Vgl. Entreß-Fürsteneck, 2017, S. 4

²⁴ Vgl. Weber 2005, S. 392, in: Sprotter 2009, S. 29

²⁵ Vgl. Krieger 2005, S. 4

²⁶ Vgl. Parsons 1973, S. 231 ff. in Steinmann/Schreyögg 2006, S. 147