Die CCO-Perspektive. Kommunikation in Organisationen


Hausarbeit, 2020

20 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Die theoretische Perspektive - Kommunikation im organisationalen Kontext
2.1 Die CCO-Perspektive
2.2 Die Perspektive der betriebswirtschaftlichen Managementlehre

3. Die Kommunikation der Beispielorganisation
3.1 Die Vorstellung der beobachteten Organisation
3.2 Die externe Kommunikation und eingesetzte Medien
3.3 Die interne Kommunikation und eingesetzte Medien
3.4 Kommunikation von Entscheidungskontingenz

4. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Seit Anfang des 20. Jahrhunderts findet eine Auseinandersetzung sowohl aus der soziologischen als auch aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive mit dem sozialen Phänomen Organisation statt. Stetig neue Betrachtungsweisen führten dazu, dass es heute nicht die eine Organisationstheorie gibt, sondern unterschiedliche Ansätze, die sich zumeist auf „den Zusammenhang zwischen entsprechend als ,Organisation‘ definierten Strukturen und Prozessen und der organisationalen Effektivität [...] richten“ (Weder 2010: 16). In diesen bis heu­te aus wirtschafts- bzw. sozialwissenschaftlicher Perspektive geprägten Theo­rien wird die kommunikative Komponente von Organisationen vernachlässig und selten lediglich als quantitativer Aspekt aufgegriffen (vgl. Theis-Berglmair 2003: 13 f.).

Mit den grassierenden technologischen Innovationen im Kommunikations­bereich nimmt eine verstärkte Reflexion über Organisationskommunikation zu, mit jener die mangelnde Thematisierung von Kommunikation in verschiedenen Ansätzen der Organisationsforschung immer offensichtlicher wird (vgl. ebd.: 155 f.). Wobei sich einige Autoren, gerade im anglophonen Raum, mit der Rol­le der Kommunikation in Organisationen als Aspekt ihrer Theorien über Orga­nisationen auseinander setzten (Schneider 2010; Rühl 2015; Schoeneborn 2013), ihre Überlegungen finden, wie von Theis-Berglmair aufgezeigt, beson­ders in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre jedoch wenig Beach­tung (vgl. 2003: 155 ff.).

Im beobachtbaren Alltag von wirtschaftlichen Organisationen wird ebenso deutlich, dass permanent kommuniziert wird, die Kommunikation selbst jedoch selten, nur bei auftretenden Problemen in Form von bspw. Missverständnissen oder mangelnder Informationsbasis für Entscheidungen, thematisiert wird. Es fehlt eine bewusste Auseinandersetzung mit Kommunikation in und von der Organisation. Sie wird in der betriebswirtschaftlichen Theorie häufig gewiss als zentral, jedoch zugleich als unveränderbare Gegebenheit und Basis betrach­tet. Die Möglichkeiten der Reflexion und Anpassungsfähigkeit von kommuni­kativen Prozessen hingegen werden nicht erwähnt.

Mit dieser Problematik setzt sich diese Arbeit auseinander und bearbeitet die Frage: Wie wird in wirtschaftlichen Organisationen kommuniziert bzw. wie läuft die Kommunikation in wirtschaftlichen Organisationen ab? Weitere Fra­gen, die anhand einer Beispielorganisation bearbeitet werden sollen, sind: Wel­ches Verständnis von Kommunikation liegt der Organisation zugrunde? Mit und über welche Mittel wird kommuniziert? Wie werden Entscheidungen kommuniziert? Wird Entscheidungskontingenz kommuniziert?

Zunächst werden die CCO-Perspektive, die Begriffe Organisation, Kommuni­kation, Entscheidung und Kontingenz eingeführt und definiert. Dem folgt die Einordnung von Kommunikation aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive. Im Anschluss wird die Beispielorganisation beschrieben und ihre Kommuni­kation analysiert. Weiterhin werden die extern und intern eingesetzten Medien beschrieben und anhand von situativen Erläuterungen auf die Fragestellungen hin überprüft. Nachfolgend wird die Kommunikation von Entscheidungskon­tingenz in der Organisation analysiert und interpretiert, um abschließend das Verständnis von Kommunikation zu beleuchten und ein Fazit zu ziehen.

2. Die theoretische Perspektive - Kommunikation im organisationalen Kontext

Es lassen sich, wie anfangs bereits aufgezeigt, in den verschiedensten Theo­rieströmungen zur Organisationslehre unterschiedlichste Definitionen für Orga­nisationen finden. In dieser Arbeit ist zur Beantwortung der Fragestellung ins­besondere die Kommunikation in sowie von Organisationen von Interesse.

2.1 Die CCO-Perspektive

Diese Arbeit bezieht sich vornehmlich auf die Systemtheorie von Niklas Luhmann, die sich neben anderen Schulen der CCO-Perspektive zurechnen lässt. Die CCO-Perspektive fasst die Vertreter derer Auffassung zusammen, dass Kommunikation Organisation wortwörtlich konstituiert (Communication Constitutes Organization). Sie sind der Auffassung, dass Organisationen „primär aus miteinander verknüpften Kommunikationsprozessen und - ereignissen“ (Schoeneborn 2013: 99) bestehen. Sie „gehen davon aus, dass Organisationen durch fortwährende Kommunikationsprozesse und -praktiken ins Leben gerufen bzw. immer wieder aufs Neue hervorgebracht werden“ (ebd.: 97). „Dabei kommt der Kommunikation sowohl für die Organisation als auch für das Organisieren eine konstitutive Kraft zu“ (Winkler 2020: 134). Dieses Verständnis steht der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre und weiteren Perspektiven in gewisser Weise entgegen, wenn gleich diese durchaus Informationsfluss und -basis als Ausgangspunkt von organisationalem Handeln bezeichnen.

Organisationen sind nach der CCO-Perspektive komplexe Kommunikations­phänomene, die eine Eigenlogik entwickeln, deren vollkommene Durchdrin­gung durch individuelle Akteure nicht mehr gegeben sein kann - sie sind emergent. Eng verbunden mit dieser Vorstellung ist ein prozesshaftes Ver­ständnis von Organisationen wie bspw. von Weick (2015) beschrieben (vgl. Schoeneborn 2013: 101 f.).

In Organisationen dienen Spezialisierung und Arbeitsteilung sowohl der ange­strebten Mehrdeutigkeitsreduktion, Unsicherheitsabsorption und Komplexitäts­reduktion sowie der Selbstbeschreibung innerhalb einer Organisation. Gleich­zeitig erhöhen sie paradoxerweise die Komplexität, Mehrdeutigkeit und Unsi­cherheiten der Organisation (vgl. Luhmann 2006).

Weiterhin lassen sich Organisationen als „nichtkalkulierbare, unberechenbare, historische Systeme [beschreiben; S. N.], die jeweils von einer Gegenwart aus­gehen, die sie selbst erzeugt haben“ (ebd.: 9). Wie sie diese erzeugt haben, wird aus den vorausgegangenen Ausführungen klar: durch Kommunikation. Folglich bestehen Organisationen nach Luhmann aus „Kommunikationen und nur aus Kommunikationen“ (ebd.: 62) oder genauer aus Entscheidungskom­munikationen, und nicht aus Mitgliedern (vgl. Martens und Ortmann 2014: 424). So formuliert Luhmann:

„Organisationen entstehen und reproduzieren sich, wenn es zur Kommunikation von Entscheidungen kommt und das System auf dieser Operationsbasis operativ geschlossen wird. Alles andere - Ziele, Hierarchien, Rationalitätschancen, weisungsgebundene Mitglieder, oder was sonst als Kriterium von Organisation angesehen worden ist - ist demgegenüber sekundär und kann als Resultat der Entscheidungsoperationen des Systems angesehen werden“ (2006: 63).

Wichtig hier zu erkennen ist, dass eine Entscheidung für Luhmann erst zur Entscheidung wird, wenn sie auch kommuniziert wird, da die konstitutive Kraft erst durch die Entscheidungskommunikation „zur Herausbildung der Organisa­tion als Entscheidungsgefüge“ (Schoeneborn 2013: 105) führt (vgl. Winkler 2020: 134).

Kommunikation ist in diesem Verständnis keine Informationsübertragung, sondern ein Prozess der Selektion von Informationen, des Mitteilens und Ver­stehens von zwei psychischen Systemen, die für einander „nicht-zugänglich“ und „nicht-durchsichtig“ sind. Kommunikation kommt erst zustande, „wenn diese Sequenz durch Verstehen vollendet wird“ (Martens und Ortmann 2014:. 413). Womit der Sinn der Kommunikation vom Verstehenden bestimmt wird und nicht von der Intention des Mitteilenden (vgl. ebd.: 413).

Ein Bild, das hingegen mit der Verwendung des Begriffs Informationsfluss transportiert wird, ist ein unabhängiger ewig währender Strom, der unaufhalt­sam und beständig ist. Doch Kommunikation ist flüchtig und Entscheidungen sind ebenso keine dauerhaften Phänomene, es handelt sich vielmehr um kurz­fristige Ereignisse oder Operationen wie Luhmann und weitere Autoren beto­nen (Luhmann 2006; Theis-Berglmair 2003; Weick und Sutcliffe 2010).

Entscheidungen sind eine spezielle Form vom Kommunikationsereignissen, die Organisationen hervorbringen, sowie zu ihrer Selbstbeschreibung beitragen (vgl. Schoeneborn 2013: 105).

Folglich sind Organisationen autopoetische Systeme, „die sich selber durch eigene Operationen produzieren und reproduzieren“ (Luhmann 2006: 9). An­ders ausgedrückt, ist eine Organisation ein sich als Organisation durch Ent­scheidungskommunikation selbsterzeugendes System (vgl. ebd., S. 45). Diese Selbstreferenz oder auch Autopoiesis, erzeugt die zuvor beschriebene operatio­nale Schließung der Organisation auf der Ebene der Entscheidungskommunika­tion. Die autopoietische Geschlossenheit von Organisationen besteht also darin, „dass Kommunikationen sich dauernd in rekursiven - einander vor- und zu­rückgreifenden - Schleifen verknüpfen und dadurch von ihrer Umwelt unter­scheiden“ (Martens und Ortmann 2014: 413). Es entstehen Zyklen, die mit der Komplexität der Organisation zunehmen (vgl. Weick und Hauck 2015).

Zentral in dieser Vorstellung ist, dass nicht die Umwelt die Reaktionen der Organisation determiniert, sondern diese kontingent sind (vgl. Martens und Ortmann 2014: 407). Das bedeutet, dass die Reaktionen „so oder auch anders sein können“ und ein Raum für eine unbegrenzte Anzahl von alternativen Re­aktionen besteht. „Kontingent ist alles, was möglich, aber nicht notwendig ist“ (ebd.: 408).

Eine der Fragen, die in dieser Arbeit untersucht wird, fragt nach Kommunika­tion der Entscheidungskontingenz. „Dass Entscheidungen [...] kontingent sind, heißt, dass sie in einer gegebenen Situation eben so, aber auch anders hätten ausfallen können“ (ebd.). Beliebig sind sie jedoch nicht, da sie stets aufzulö­sende Probleme bezogen sind, dennoch enthalten sie ein willkürliches Element, das mit der Absorption von Unsicherheiten durch Entscheidungen einhergeht. Außerdem sind sie restringiert durch Gegebenheiten, Effekte vorheriger Ent­scheidungen oder Handlungen und auch durch Erwartungen (vgl. Martens und Ortmann 2014: 408; Schoeneborn 2013: 106). Ob Kontingenz bei der Ent­scheidungskommunikation transportiert wird, lässt sich nur retrospektiv auf einzelne beobachtete Situationen beziehen.

Laut Luhmann lässt sich die Gesellschaft als System lediglich von innen her­aus, d. h. als Teil dessen beobachten. Eine Beobachtung des Systems nach ob­jektiven Kriterien bzw. von außen ist, nach ihm, nicht möglich und erfolgt im­mer unter den subjektiven Einflüssen des Beobachters als Teil des Systems (vgl. 1997, 2004). Diese Vorstellung liegt auch dieser Arbeit zugrunde. Es handelt sich bei den Beschreibungen um die subjektiven Beobachtungen eines psychischen Systems, als Teil des Systems Organisation über das System Or­ganisation. Somit sind die im Verlauf der Arbeit hervorgebrachten Beobach­tungen und deren Analysen stets auch Selbstbeschreibungen und können daher keine Vollständigkeit beanspruchen. Oder wie Luhmann es auf den Punkt bringt: „Man kann nicht sehen, dass man nicht sieht, was man nicht sieht“ (Luhmann 1991: 66).

Kritisiert wird Luhmanns Systemtheorie u. a. für seine ausschließlich nach Funktionalität fragende und Eigenkausalität von sozialen Systemen hervorhe­bende Perspektive, unter fehlender Einbeziehung von Akteuren und Praxis (vgl. Martens und Ortmann 2014: 438 f).

Zunächst wird auf eine weitere und in der wirtschaftlichen Praxis vorherr­schende Perspektive der Kommunikation eingegangen, um diese kritisch der CCO-Perspektive gegenüberzustellen. Im späteren Verlauf der Analyse wird auch auf diese Sichtweise Bezug genommen.

2.2 Die Perspektive der betriebswirtschaftlichen Managementlehre

Exemplarisch wird der CCO-Perspektive folgend die betriebswirtschaftliche Perspektive von Harald Hungenberg gegenübergestellt. Sein Werk, auf das an dieser Stelle Bezug genommen wird, dient dabei lediglich als austauschbares Beispiel, der im Konsens der betriebswirtschaftlichen Lehre an Studierende empfohlenen Werke.

Unternehmensführung ist laut dem Werk „Strategisches Management in Unter­nehmen“ vor allem „Informations- und Kommunikationsaufgabe“ (Hungenberg 2008: 63). Laut Hungenberg ist die Informationsaufnahme und - verarbeitung für Entscheidungen des Managements zentral. Zugleich erzeugt das Management Informationen zur Beeinflussung anderer Menschen inner­halb und außerhalb der Organisation (vgl. ebd.: 363).

Das von Hungenberg beschriebene Modell zeichnet eine top-down Entschei­dungsfindung und -kommunikation als die einzig mögliche, ohne Alternativen dazu überhaupt nur anzudeuten. Dem Management obliegt die Entscheidungs­verantwortung auf Basis der ihnen zur Verfügung gestellten Informationen bzw. Daten. Kommunikative Prozesse werden aus seiner Perspektive als Informationsproduktion und -basis angesehen. Die eingehende Betrachtung und Analyse der Kommunikationsabläufe bleibt aus, sie werden vielmehr als Voraussetzung für Datenbasis und Informationssysteme definiert. Dass der Prozess der Kommunikation sehr viel komplexer ist, als von Hungenberg an­genommen, wird offensichtlich, wenn in eng definierten Prozessen immer wieder Informationen verloren gehen, was als Beispiel zu Fehleinschätzungen und -entscheidungen mit ökonomisch verheerenden Auswirkungen führen kann (vgl. hierzu Weick und Sutcliffe 2010). Diese Problematik wird im Kontext von Organisationen wiederholt als abzustellender Umstand thematisiert. Es werden immer neue Maßnahmen diskutiert und eingeführt, um eine möglichst umfassende Informationsbasis zu bieten und die Grundlage für eine rationale Entscheidungsfindung zu schaffen. Eine intensive Auseinandersetzung mit einer weniger wirtschaftlich geprägten Perspektive auf Kommunikation sowie interdisziplinäre Forschungsansätze sind in eine tiefere Analyse mit einzube­ziehen. Geschweige denn anzuerkennen, dass der Mensch nur zu einer be­grenzten Rationalität fähig ist, wie Berger (2014) verdeutlicht, da er nicht in der Lage ist alle Informationen zu erfassen sowie zu verarbeiten und so keine ideale, vollumfassende Datenlage zur rationalen Entscheidungsfindung mög­lich ist (vgl. Berger 2014).

Wiederkehrende Fragen in Bezug auf Kommunikation in der alltäglichen Wirklichkeit von Organisationen sind bspw.: Welche Kommunikationsmittel werden wie und zu welchem Zweck eingesetzt? Gibt es geeignetere Alternati­ven? Warum setzen wir genau dieses Mittel ein und kein anderes? Wie bzw. von wem werden Entscheidungen getroffen? Wer ist hier „zuständig“? Diese Fragen werden im Praxisalltag häufig über Trail-and-Error-Verfahren ausgetes­tet, aber nicht intensiv bearbeitet und durchdacht, dass bspw. die Zuweisung von Zuständigkeiten eine Entscheidung ist und diese häufig nicht vom Ma­nagement, sondern vom Mitarbeiter getroffen wird, der sich zuständig fühlt und situativ Verantwortung übernimmt. Auch möglich ist, dass ,mal ein neues Medium ausprobiert wird, weil es bisher nicht so gut funktioniert hat‘, mit der nicht seltenen Folge, dass dieses etabliert wird und dazu führt, dass die Quanti­tät der Kommunikationsmittel stetig zunimmt. Zudem werden die Passung und die Qualität der Kommunikation vorwiegend nur in Bezug auf die Inhalte dis­kutiert und treten insgesamt häufig in den Hintergrund. Eine Verbesserung der Qualität der Kommunikation wird häufig gefordert, jedoch nicht klar definiert, was darunter zu verstehen ist und bleibt somit als zu komplex angesehenes, fortwährend hintergründiges Thema. Die Frage, warum eng definierte Kom­munikationsprozesse in manchen Fällen fehllaufen und in anderen Situationen wiederum nicht, wird nicht umfassend näher bearbeitet. Zusätzlich wird der Umstand nicht bewusst, dass die fehllaufende Kommunikation die Ursache für Schwierigkeiten und Probleme darstellt. Es gibt noch mehr Fragen zur organi- sationalen Kommunikation die aufkommen und unbearbeitet bleiben bzw. als solche nicht identifiziert werden. Umso größer ist die Bedeutung einer intensi­ven Auseinandersetzung und Erforschung von Organisationskommunikation auf den verschiedensten Ebenen. Denn ein weiterer Punkt, der sich anhand des Werks „Strategisches Management in Unternehmen“ von Hungenberg verdeut­licht, ist der paradoxe Umstand, dass Kommunikation zwar als essenzielle Ba­sis bezeichnet, jedoch nicht oder nur selten als solche wirklich begriffen wird (vgl. Hungenberg 2008). Oft werden Ursachen wie persönliches Versagen, Umwelteinflüsse oder zu ehrgeizig definierte Ziele uvm. für das Scheitern von Projekten verantwortlich gemacht, wobei bei genauer Beobachtung der Kommunikationsprozesse hier bereits frühzeitig Indifferenzen im Verständnis bzw. Missverständnisse auffällig werden könnten. Ein aufschlussreiches Bei­spiel hierfür liefern Karl Weick und Kathleen Sutcliffe mit einem zunächst kontrollierten Feuer, welches aufgrund von einigen Missverständnissen, Fehl­entscheidungen auf Basis von falscher bzw. mangelnder Datenlage, nicht aus­reichend expliziter und genauer Kommunikation der Notlage sowie des Beharrens auf der Einhaltung von hierarchischen Strukturen in einen unkon­trollierbaren und schwer einzudämmenden Flächenbrand ausartete (Vgl. Weick und Sutcliffe 2010).

Die Perspektive auf Organisation in Hungenbergers Werk (2008), exempla­risch für weitere Standardwerke der Wirtschaftswissenschaften, ist stark einge­schränkt: Effizienzsteigerung und Gewinnmaximierung zeigen sich als oberste Gebote und einzig ernstzunehmende Parameter des Managements, unter bspw. fehlender Berücksichtigung von sozialen Aspekten, fehlender Einbeziehung von interdisziplinären wissenschaftlichen Erkenntnissen und Perspektiven sowie ohne diese Ziele zu reflektieren oder gar zu hinterfragen. So zeigt auch Theis-Berglmair auf, dass diese theoretische Perspektive entscheidende kom­munikative Prozesse und Leistungen „nicht erfasst, weil sie von bereits gegebenen Informationen ausgeht“ (2003: 350).

3. Die Kommunikation der Beispielorganisation

Nach der Darstellung der theoretischen Perspektiven soll nun auf die Beispiel­organisation eingegangen werden, um anschließend erst ihre extern und im Folgenden ihre intern eingesetzten Kommunikationsmittel anzuführen und an­hand von Beispielen zu analysieren.

[...]

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Die CCO-Perspektive. Kommunikation in Organisationen
Hochschule
Otto-Friedrich-Universität Bamberg  (institut für Kommunikationswissenschaft)
Note
1,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
20
Katalognummer
V916637
ISBN (eBook)
9783346235008
ISBN (Buch)
9783346235015
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kommunikation, organisation, Betriebswirtschaft
Arbeit zitieren
Sophie Narjes (Autor), 2020, Die CCO-Perspektive. Kommunikation in Organisationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/916637

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