Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen
2.1 Lebenszyklusmodelle
2.2 Besonderheiten und Anforderungen der Einzelfertigung
2.3 Lebenszyklusmodell für die Einzelfertigung
2.4 Grundlagen des Controlling
3 Lebenszyklusorientiertes Controlling in Unternehmen mit Einzelfertigung
3.1 Controllinginstrumente im Entstehungszyklus
3.1.1 Target Costing
3.1.2 Konstruktionsbegleitende Kalkulation
3.1.3 Life Cycle Costing
3.2 Controllinginstrumente im Marktzyklus
3.3 Controllinginstrumente im Nachsorgezyklus
4 Preiskalkulation unter Berücksichtigung des integrierten Produktlebenszyklus
4.1 Lebenszykluskosten und –erlöse aus Produzentensicht
4.2 Lebenszykluskosten aus Kundensicht
4.3 Integriertes Konzept
5 Lebenszyklusorientiertes Controlling in der Praxisanwendung bei der AF Laser s.a.r.l
5.1 Vorstellung des Unternehmens AF Laser s.a.r.l
5.2 Praktischer Einsatz des lebenszyklusorientierten Controlling
5.2.1 Betrachtung der lebenszyklusphasenbezogenen Kosten
5.2.2 Schadensanalyse
5.2.3 Berücksichtigung der Kundenperspektive
5.2.4 Integrierte Preiskalkulation
6 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Systematisierung von Lebenszyklusmodellen
Abbildung 2: Marktlebenszyklus
Abbildung 3: Integrierter Produktlebenszyklus
Abbildung 4: Systematisierung von Fertigungstypen
Abbildung 5: Zuordnung von Fertigungstypen zu Kalkulationsverfahren
Abbildung 6: Integrierter Produktlebenszyklus bei Einzelfertigung
Abbildung 7: Festlegung, Entstehung und Beeinflussbarkeit der Kosten im Produktlebenszyklus
Abbildung 8: Grundmodell der Zielkostenfestlegung beim Target Costing (Genka-Kikaku)
Abbildung 9: Zielkostenkontrolldiagramm
Abbildung 10: Einordnung der Konstruktionsbegleitenden Kalkulation
Abbildung 11: Kalkulationsverfahren der Konstruktionsbegleitenden Kalkulation ..
Abbildung 12: Typen von Kosten und Erlösen abhängig von den Lebenszyklusphasen
Abbildung 13: Controllinginstrumente im Marktzyklus bei Einzelfertigung
Abbildung 14: Controllinginstrumente im Nachsorgezyklus bei Einzelfertigung .
Abbildung 15: Lebenszyklusphasenbezogene Kosten und Erlöse aus Produzentensicht
Abbildung 16: Lebenszyklusphasenbezogene Kosten aus Kundensicht
Abbildung 17: Beziehung zwischen Anfangs- und Folgekosten (Trade-Offs)
Abbildung 18: Lebenszyklusphasenbezogene Kosten aus Kundensicht mit Trade-Off-Betrachtung .
Abbildung 19: Kosten- und Erlösaspekte bei der Zielpreisbestimmung
Abbildung 20: Integriertes Konzept zur Zielpreisbestimmung
Abbildung 21: Bestandteile eines Lasers
Abbildung 22: Integrierte Preiskalkulation für das Lasermaschinen-Modell LGM-30 Teil 1
Abbildung 23: Integrierte Preiskalkulation für das Lasermaschinen-Modell LGM-30 Teil 2
Abbildung 24: Integrierte Preiskalkulation für das Lasermaschinen-Modell LGM-30 Teil 3
Abbildung 25: Integrierte Preiskalkulation für das Lasermaschinen-Modell LGM-30 Teil 4
Abbildung 26: Zusammengefasste integrierte Preiskalkulation für das Lasermaschinen-Modell LGM-30 ..
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Bestandteile des Entwicklungscontrolling
Tabelle 2: Berechnung der Entwicklungs- und Kundendienstkosten pro Stunde
Tabelle 3: Berechnung der Dokumentationskosten (Bsp.)
Tabelle 4: Entsorgungskosten für verschiedene Lasermaschinen-Modelle in Frankreich bzw. Deutschland
Tabelle 5: Schadensanalyse für das Lasermaschinen-Modell LGM-30
Tabelle 6: Analyse der Ausfallzeiten im Jahre 2004 für das Lasermaschinen-Modell LGM-30
Tabelle 7: Cost-of-Ownership-Rechnung für das Lasermaschinen-Modell LGM-30
Tabelle 8: Verfahrensvergleich der Lasergravur und der chemischen Gravur
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
„Today’s management accounting information ... is too late, too aggregated, and too distorted to be relevant for manager’s planing and control decisions”[1].
Entscheidungen, die auf Empfehlungen der heute angewandten Kostenrechnungssysteme beruhen, geraten in Theorie und Praxis immer mehr in Bedrängnis[2]. Dies liegt vor allem daran, dass die „klassischen Kostenrechnungssysteme“[3], die in den fünfziger und sechziger Jahren entwickelt wurden[4], den heutigen Anforderungen nicht mehr gerecht werden. Steigende Komplexität und Dynamik der Prozesse und Umweltbedingungen[5], die sich z.B. in verstärkter Internationalisierung[6], sinkenden Produkt- und Prozesslebenszyklen[7], kürzeren Innovationszyklen[8] und komplexeren Produktionstechnologien[9] zeigen, erfordern einen Wandel im Kostenrechnungsdenken.
Hinzu kommen Strukturveränderungen in den Kosten: Die Fix- bzw. Gemeinkostenanteile steigen kontinuierlich an und somit bieten die herkömmlichen Zuschlagsverfahren keine verlässlichen Entscheidungsgrundlagen mehr[10]. Des Weiteren liegen Kostenfestlegung und Kostenentstehung weit auseinander, so dass der Schwerpunkt des Controlling von der Produktion hin zur Entwicklung und Konstruktion verlagert werden muss, wo etwa 85 Prozent der späteren Kosten festgesetzt werden[11]. Auch ist eine Fehlerbehebung in den Anfangsphasen eines Produktes kostengünstiger und die sog. „Sunk Cost Problematik“[12] noch nicht vorhanden. Hinzu kommt, dass durch diverse Gesetze und Normen[13], mit dem Versuch des Schutzes der Konsumenten, Ressourcen und Umwelt, die Vor- und Nachsorgeverpflichtungen für die Produzenten ansteigen[14]. Da u.a. die Forschungs- und Entwicklungsausgaben (F&E) zu den Vorleistungskosten zählen, ist es nicht verwunderlich, auch dort eine steigende Tendenz[15] festzustellen, die sowohl auf den rechtlichen als auch den technologischen Forderungen beruht.
Ein weiterer Aspekt ist, dass auf den Märkten eine Individualisierung des Konsums zu verzeichnen ist[16]. So zwingt der Markt die Produzenten zu mehr Markt- bzw. Kundenorientierung, die heutzutage noch nicht genug in deren Denken und Handeln verankert ist[17]. Es reicht demnach nicht mehr aus, nur „gut“ zu sein, sondern es müssen gezielte Kundenwünsche besser erfüllt werden als bei der Konkurrenz[18]. Gerade in Märkten, in denen sich ein gewisses technisches Niveau als Marktstandard gebildet hat, müssen sich die Unternehmen von der Konkurrenz durch Schaffung von Zusatznutzen abheben[19]. Das bedeutet, dass grundsätzliche Standardprodukte speziell für die Kunden modifiziert werden, um somit einen Nutzenzuwachs beim Kunden zu erreichen. Diese Tendenz zur auftragsbezogenen (kundenorientierten) Fertigung, sprich Einzelfertigung[20], stellt somit neue Herausforderungen an die Kostenrechnung[21].
Neben der fehlenden Marktorientierung und den verzerrten Entscheidungsgrundlagen durch bisherige Zuschlagsverfahren, wird vor allem die kurzfristige Orientierung (operative Ausrichtung) und die fehlende ganzheitliche Betrachtung[22] der „klassischen Kostenrechnungssysteme“ kritisiert[23]. Des Weiteren stellt die historisch bedingte Ausrichtung auf Massenproduktion mit wenige Varianten, bei der heutigen Tendenz zur Einzelfertigung, ein Problem dar[24]. Natürlich gab es bereits früher Einzelfertigung, doch die “klassischen Kostenrechnungssysteme” sind grundsätzlich für die Kalkulation von Fertigungstypen mit hoher Ausbringungsstückzahl angelegt[25]. Back-Hock bemängelt zudem, dass hauptsächlich Kosten in die Betrachtungen einfließen und Erlöse vernachlässigt werden[26]. Kritisiert wird auch die Überbewertung der Anschaffungskosten bei Investitionsentscheidungen, wobei Trade-Offs[27] unberücksichtigt bleiben[28].
Das Controlling, dessen Aufgabe es ist, das Management (die Führung) mit entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen[29], steht somit vor einem Problem: Durch Anwendung der „klassischen Kostenrechnungssysteme“, die ein Instrument des Controlling darstellen[30], werden Informationen gewonnen, die als Grundlage für Entscheidungen nicht mehr aussagekräftig genug sind. Die Gefahr von Fehlentscheidungen wächst aufgrund der schon geschilderten Tendenzen und somit wurden in jüngster Zeit mehrere neue Instrumente entworfen, die zuverlässigere Informationen liefern sollen. Jedoch stellen diese neueren Instrumente auch keine „Wunderwaffen“ dar und sind nicht in jeder Situation einsetzbar. Dementsprechend ist es Aufgabe des Controlling, diese Instrumente auf ihre Anwendbarkeit im jeweiligen Unternehmen zu überprüfen und diejenigen Instrumente zu identifizieren, die eine bestmögliche Informationsbereitstellung unter den gegebenen Praxisbedingungen ermöglichen.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, aufgrund der Mängel der „klassischen Kostenrechnungssysteme“ und der daraus folgenden erschwerten Informationsbereitstellung des Controlling, Instrumente für ein lebenszyklusorientiertes Controlling zu identifizieren, die den heutigen Anforderungen besser gewachsen sind. Dabei erfolgt, bedingt durch die hohe Kostenrelevanz, eine Konzentration auf den Entstehungszyklus[31]. Daneben wird die Anwendbarkeit der Instrumente bei Einzelfertigung genauer betrachtet, weil auch die neueren Instrumente der Kostenrechnung häufig für Serienfertigung ausgelegt sind. Zudem ist die konsumentenorientierte Sichtweise bezüglich der Produktlebenszyklen eingehend zu beleuchten, da heutzutage die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hauptsächlich von der Markt- bzw. Kundenorientierung abhängt[32]. Hierbei wird u.a. die Preiskalkulation der Produzenten durch die Konsumentensichtweise erweitert.
Durch die praktische Anwendung der vorgestellten Methoden bei der AF Laser s.a.r.l.[33] sollen mögliche Probleme bei der Anwendung eines lebenszyklusbezogenen Controlling ausfindig gemacht und konkrete Lösungsvorschläge für die Praxis gegeben werden. Eventuelle Schwachstellen der Instrumente werden auf diese Weise aufgedeckt.
1.2 Aufbau der Arbeit
Um Instrumente für ein lebenszyklusorientiertes Controlling aufzeigen zu können, müssen einige Grundlagen zu diesem Thema geklärt werden. Dies geschieht im Kapitel 2, das sich mit den verschiedenen Systemen von Lebenszyklusmodellen, aber auch den besonderen Anforderungen der Einzelfertigung und den Grundlagen des Controlling befasst. Zudem wird beschrieben, was unter einem lebenszyklusorientierten Controlling zu verstehen ist. Im Anschluss daran erfolgt im Kapitel 3, welches den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit bildet, die Erarbeitung der verschiedenen Controllinginstrumente in Abhängigkeit von der Lebenszyklusphase. Hier wird, wie bereits erwähnt, besonderes Augenmerk auf den Entstehungszyklus gerichtet. Darüber hinaus wird über Controllinginstrumente des Markt- und Nachsorgezyklus berichtet. Im Kapitel 4 wird, unter Beachtung der unterschiedlichen Kosten und Erlöse aus Produzenten- bzw. Kundensicht, ein integriertes Konzept zur Preisbestimmung erarbeitet. Anschließend stellt Kapitel 5 die während der sechsmonatigen Arbeit bei der AF Laser s.a.r.l. gewonnenen Erkenntnisse bezüglich des lebenszyklusorientierten Controlling dar. Es werden u.a. Probleme bei der Anwendung der ausgewählten Instrumente aufgedeckt. Im letzten Kapitel werden die in der vorliegenden Arbeit erzielten Kernaussagen zusammengefasst und einige Ausblicke für künftige Entwicklungen des lebenszyklusorientierten Controlling gegeben.
2 Grundlagen
2.1 Lebenszyklusmodelle
Der Begriff “Lebenszyklus” kommt ursprünglich aus der Biologie und geht auf Beobachtungen von Organismen bzw. Lebewesen zurück[34]. Somit setzt sich die Lebenszyklusanalyse, dem evolutionstheoretischen Gesetz des „Werdens und Vergehens“ folgend, mit der Betrachtung unterschiedlicher Phasen[35] eines Lebenszyklus auseinander[36]. Ein Lebenszyklus stellt im betriebswirtschaftlichen Sinne den Zeitraum dar, über den Objekte entwickelt, geplant, erworben, erstellt, bearbeitet, genutzt, stillgelegt, entsorgt oder veräußert werden. Dabei können alle, aus Sicht des Unternehmens relevanten Betrachtungsgegenstände einer Lebenszyklusanalyse unterzogen werden[37].
Für bestimmte Typen von Betrachtungsgegenständen sind allgemeine Lebenszyklusmodelle entwickelt worden, die eine Aufgliederung in Phasen vornehmen. Den Phasen können typische Eigenschaften, Aufgaben, Entscheidungen und teilweise charakteristische Verläufe von monetären Größen zugeordnet werden. Zehbold unterscheidet dabei in: Lebenszyklusmodelle für Produkte, Lebenszyklusmodelle für Potentialfaktoren[38] und Lebenszyklusmodelle für Unternehmen bzw. Organisationen (vgl. Abbildung 1)[39]. Dabei zählen der Produktlebenszyklus und der integrierte Produktlebenszyklus zu den Modellen für Produkte. Lebenszyklusmodelle für Potentialfaktoren sind u.a. der Technologielebenszyklus, der Anlagen- bzw. Systemlebenszyklus und der Kundenlebenszyklus.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Systematisierung von Lebenszyklusmodellen (in Anlehnung an Zehbold, C. (1996), S. 16 ff.)
Der Produktlebenszyklus, der auch Marktlebenszyklus genannt wird, stellt den Zusammenhang zwischen dem Lebensalter eines Produktes und dessen Umsatz- bzw. Ertragsentwicklung dar[40]. Er kann als ein deterministisches, zeitraumbezogenes Marktreaktionsmodell[41] beschrieben werden, welches auf der Abszisse die Zeit und auf der Ordinate den Umsatz und Gewinn abträgt (vgl. Abbildung 2). Dabei stellt das Modell heraus, dass jedes Produkt zunächst steigende und dann sinkende Umsätze erzielt und dass jedes Produkt ganz bestimmte Phasen durchläuft, unabhängig von der absoluten Lebensdauer[42]. Die Phaseneinteilung, die relativ willkürlich erfolgt und nur teilweise aus dem Kurvenverlauf abgeleitet wird, schwankt in der Literatur zwischen vier und sechs Phasen[43]. Die häufigste Aufteilung besteht aus folgenden fünf Phasen: Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Degeneration.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Marktlebenszyklus (in Anlehnung an Meffert, H. (2000), S. 339)
Für die Einführungsphase sind geringe Umsätze und Ungewissheit über den Markterfolg des Produktes typisch. Durch einen steigenden Bekanntheitsgrad kommt es in der Wachstumsphase zu einem schnellen Ansteigen des Umsatzes, der in der Reifephase seinen Höhepunkt findet. Ein abnehmendes Interesse der Kunden am Produkt führt zu sinkenden Absatzzahlen in der Sättigungs- und Degenerationsphase und die Suche nach einem Nachfolgeprodukt wird notwendig[44].
Für eine lebenszyklusorientierte Betrachtung eines Produktes ist der Produktlebenszyklus bzw. Marktlebenszyklus jedoch ungeeignet, da nicht der ganze Lebenszyklus beachtet wird. Dementsprechend hat es eine Erweiterung des Produktlebenszyklus zum integrierten Produktlebenszyklus gegeben. Dieser umfasst neben dem Marktzyklus auch den Entstehungs- bzw. Vorlaufzyklus und den Nachlauf- bzw. Nachsorgezyklus eines Produktes (vgl. Abbildung 3).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Integrierter Produktlebenszyklus (in Anlehnung an Riezler, S. (1996), S. 9)
Zum Entstehungszyklus zählen dabei alle produktgerichteten Aktivitäten, die vor der eigentlichen Produktion anfallen. Problematisch kann hier die Zuordnung von Entwicklungsleistungen sein, die für mehrere Produkte zusammen anfallen. Der Nachsorgezyklus beinhaltet alle Aktivitäten, die nach Beendigung des Verkaufs des Produktes noch zusammenhängend mit diesem anfallen. Dazu zählen u.a. Gewährleistungen, sämtliche Serviceleistungen und die Entsorgung des Produktes, falls diese durch den Hersteller geleistet wird, sowie die Entsorgung der benötigten Produktionsmaschinen[45].
Da der Produktlebenszyklus in der Literatur stark kritisiert wurde[46], versucht der integrierte Produktlebenszyklus einige Schwachpunkte besser zu lösen: Zwar untergliedert der integrierte Produktlebenszyklus logisch auch in die oben genannten Zyklen, deren Verlauf wird aber als offen und im voraus unbekannt angenommen[47]. Zudem soll der integrierte Produktlebenszyklus als ein aktiv zu gestaltender Prozess angesehen werden und nicht als ein vorgegebenes Muster[48].
Der integrierte Produktlebenszyklus ist auf Serien- bzw. Massenfertigung ausgerichtet[49] und dementsprechend wird im Kapitel 2.3 ein Lebenszyklusmodell für die Einzelfertigung aufgestellt, das auf dem integrierten Produktlebenszyklus aufbaut. Jedoch soll im folgenden noch kurz auf die weiteren Lebenszyklusmodelle[50] eingegangen werden und zudem wird im Kapitel 2.2 der Fertigungstyp Einzelfertigung genauer beschrieben.
Der Technologielebenszyklus, der auf die Erkenntnisse des Industrieentwicklungsmodells und des S-Kurven-Modells aufbaut[51], stellt den Grad der Erreichung des Wettbewerbspotentials als von der Zeit abhängige Variable dar. Die Analyse der technologischen Position in Beziehung zur Wettbewerbsposition lässt Rückschlüsse zur Antizipation von Veränderungen der Wettbewerbsposition eines Unternehmens, zur Identifikation von Differenzierungsmöglichkeiten und zur Abschätzung des Risikos von Investitionen im F&E-Bereich zu[52].
Der System- bzw. Anlagenlebenszyklus wurde für komplexe einzelne Investitionsgüter, die zur Erstellung anderer Güter notwendig sind, entworfen. Der idealtypische Verlauf umfasst die drei Phasen Aufbau, Nutzung und Abbau des Potentials[53]. Wübbenhorst unterscheidet weiter in: Initiierung, Planung, Realisierung, Betrieb und Stilllegung des Systems[54]. Bei der lebenszyklusorientierten Betrachtung der Einzelfertigung kann festgestellt werden, dass der System- bzw. Anlagenlebenszyklus der Sichtweise des Kunden entspricht. Somit ist er für die Untersuchungen in Kapitel 4.2 von Bedeutung.
Unter dem Kundenlebenszyklus werden in der Literatur zwei unterschiedliche Dinge verstanden. So können Kundenlebenszyklusmodelle zum einen die Beziehungen zwischen Kunden und dem Unternehmen aufzeigen und dementsprechend die Vorteilhaftigkeit von Geschäftsbeziehungen und ihre Ausgestaltungsformen abbilden[55]. Zum anderen kann unter dem Kundenlebenszyklus aber auch die lebenszyklusorientierte Betrachtung eines angeschafften Produktes aus Kundensicht verstanden werden[56]. Beide Denkrichtungen haben jedoch gemeinsam, dass die Modelle es dem Unternehmen ermöglichen, sich in die Lage des Kunden zu versetzen und dementsprechend im Sinne des Kunden zu handeln.
Der Lebenszyklus für Unternehmen bzw. Organisationen beruht auf der zeitlichen Ausdehnung der unternehmensinternen und –externen Potentiallebenszyklen sowie sämtlicher Lebenszyklen, die sich aus den zu anderen Systemen bestehenden Beziehungen ergeben. Insgesamt werden alle unternehmensbezogenen Aktivitäten von der Idee hin bis zur Auflösung des Unternehmens betrachtet. Es können neben den Entwicklungen monetärer Größen auch Aussagen zu den Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder gemacht werden[57].
2.2 Besonderheiten und Anforderungen der Einzelfertigung
Fertigungsverfahren, über die im Rahmen der Fertigungsplanung[58] entschieden wird, können nach verschiedenen Kriterien abgegrenzt werden (vgl. Abbildung 4). So lässt sich nach Organisation der Fertigung in Werkstattfertigung, Gruppenfertigung und Fließfertigung unterscheiden. Gilt die Ortsabhängigkeit der Fertigung als Differenzierungskriterium, so ergeben sich ortsgebundene und ortsungebundene Fertigung. Die gängigste Abgrenzung erfolgt jedoch nach der Anzahl der gefertigten Produkte und liefert Einzel-, Serien-, Sorten- und Massenfertigung als Fertigungstypen. Dabei werden bei der Einzelfertigung einzelne Stücke oder Aufträge, bei der Serienfertigung mehrere Einheiten verschiedener Produkte auf unterschiedlichen Anlagen hergestellt. Die Sortenfertigung liefert mehrere Einheiten verschiedener Produkte, die auf gleichen Anlagen produziert werden und bei der Massenfertigung werden unbegrenzt viele Einheiten eines Produktes oder mehrerer Produkte auf gleichen Anlagen erstellt[59].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Systematisierung von Fertigungstypen (in Anlehnung an Wöhe, G. (2002), S. 423)
Bei genauerer Betrachtung der Einzelfertigung ist festzustellen, dass es für sie keine einheitliche Definition in der Literatur gibt. So ist nach DIN 69901 die Einzelfertigung eines komplexen Ausbringungsgutes ein Vorhaben, das durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Große-Oetringhaus geht von Einzelfertigung aus, wenn eine Produktart in der Auflagenhöhe eins gefertigt wird und vor und nach der Fertigung eine Umrüstung der Betriebsmittel nötig ist[60]. Dabei ist die Definition nach DIN 69901 nach Meinung der Verfasserin zu weit und ungenau, die Definition nach Große-Oetringhaus zu eng gefasst. Für die nachfolgenden Betrachtungen soll deshalb die Begriffsauffassung nach Eisinger zugrunde gelegt werden:
„Einzelfertigung liegt vor, wenn für das zu erstellende Produkt aus Sicht der Unternehmung mindestens eines der folgenden Kriterien erfüllt ist
- neue konstruktive Lösungskonzeption des Produktes
- neuartige Kombination der Einsatzgüter (Inputfaktoren)
- neustrukturierter produktspezifischer Leistungserstellungsprozess und eine Folge gleicher Objekte ausgeschlossen werden kann“[61].
Der letzte Teil der Definition ist jedoch kritisch zu sehen, da Kundenaufträge oft nur geringe konstruktive Anpassungen an den grundsätzlich standardisierten Produkten erfordern. Daraus folgt eine Differenzierung der Einzelfertigung in drei Formen[62]:
- Erstmalige Einzelfertigung: Es wurde bisher kein Produkt dieser Form erstellt und die Lösungskonzeption ist völlig neu.
- Modifizierte Einzelfertigung: Es handelt sich um Projekte mit mittlerer technischer Neuheit.
- Wiederholte Einzelfertigung: Die technische Lösungskonzeption besitzt nur eine geringe Neuheit.
Allen Formen der Einzelfertigung sind drei Eigenschaften gleich: Die Produktion wird durch einen Kundenauftrag oder einen internen Auftrag[63] ausgelöst. Es wird nicht für eine unbestimmte Masse oder „auf Lager“ hergestellt. Des Weiteren muss bei Einzelfertigung jeder Auftrag seine gesamten Aufwendungen selbst tragen. Somit müssen alle Ausgaben, die mit dem Auftrag anfallen, durch die Einnahmen desselben gedeckt werden und darüber hinaus (wenn möglich) noch ein Gewinn erwirtschaftet werden, damit das Unternehmen langfristig bestehen bleiben kann. Zwar können Folgeaufträge des gleichen Kunden eingehen, die die vorherigen Ausgaben mittragen, da dies jedoch unsicher ist, sollte der erste Auftrag alle Kosten decken. Zudem herrscht bei Einzelfertigung eine geringe Vergleichbarkeit der einzelnen Aufträge, was zu Unsicherheiten bei deren Planung führt und Rationalisierungseffekte aufgrund von Wiederholungseffekten ausschließt[64]. Diesen Aspekten muss bei der Erarbeitung eines lebenszyklusorientierten Controlling für Einzelfertigung besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden.
Zur Abgrenzung der Einzelfertigung von den anderen Fertigungstypen können primäre und sekundäre Indikatoren herangezogen werden. Dabei dienen die „Neuartigkeit des Lösungsansatzes“, die „auftragsbezogene Neuheit des Produktionspotentials“ und die „Neuheit des Produktionsprozesses“ zur unmittelbaren Abgrenzung und sind somit primäre Indikatoren[65]. Sekundäre Indikatoren sind Faktoren, die im Zusammenhang mit der Produktentstehung wichtig sind und zur mittelbaren Charakterisierung beitragen. Sie können unterteilt werden in prozessorientiert (z.B. Einsatz von Lösungsalgorithmen) und güterorientiert (z.B. Automatisierungsgrad)[66].
Je nach Fertigungstyp werden unterschiedliche Kalkulationsverfahren der Kostenträgerrechnung[67], die dem Controlling Kosteninformationen zur Unterstützung seiner Informationsfunktion liefern[68], angewandt (vgl. Abbildung 5). Dabei wird der Einzelfertigung die Zuschlagskalkulation zugeordnet. Die Divisionskalkulation liefert durch relativ grobe Durchschnittsbetrachtungen und die Untergliederung in wenige Stufen, welches den heterogenen Produkten und der Komplexität der Produktionsprozesse nicht gerecht wird, keine befriedigenden Ergebnisse[69]. Ähnliches gilt für die Äquivalenzziffernkalkulation, die aus der Divisionskalkulation abgeleitet ist[70].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Zuordnung von Fertigungstypen zu Kalkulationsverfahren (in Anlehnung an Schweitzer, M./ Küpper, H.-U. (1991), S. 190; Peffekoven, F. (2002), S. 4)
Die Zuschlagskalkulation rechnet den Leistungs- bzw. Produkteinheiten, ausgehend von der Trennung in Einzel-, Sondereinzel- und Gemeinkosten, die verursachten Einzel- und Sondereinzelkosten direkt zu. Die Gemeinkosten hingegen werden mit Hilfe von Kalkulationssätzen[71] auf die Kostenträger verteilt, wobei die summarische Zuschlagskalkulation und die differenzierte Zuschlagskalkulation unterschieden werden. Erstere erfordert keine Kostenstellenrechnung und trennt nur in Kostenträgereinzel- und Kostenträgergemeinkosten. Letztere hingegen differenziert nach Art und Herkunft der Gemeinkosten und legt diese im Betriebsabrechnungsbogen (BAB) über Zuschläge zu den Einzelkosten auf die Kostenträger um[72].
Abhängig vom Zeitpunkt der Durchführung der Kalkulation, können Vor-, Zwischen- und Nachkalkulation unterschieden werden. Gerade in der Auftragsfertigung (Einzelfertigung) spielt die Vorkalkulation, die vor Fertigungsbeginn aufgrund von Planverbräuchen aufgestellt wird, eine bedeutende Rolle, da mit ihr ein Angebotspreis kalkuliert werden kann. Auf Grundlage der Vorkalkulation werden zudem Entscheidungen über Annahme bzw. Ablehnung eines Auftrages gefällt. Die Zwischenkalkulation, die mit Istverbräuchen der fertiggestellten Arbeitsschritte und Planverbräuchen der noch zu erbringenden Arbeitsschritte rechnet, dient zur Erfassung des Planfortschrittes und zur Berechnung eventueller Abschlagszahlungen[73]. Die Nachkalkulation bedient sich der Istverbäuche und ermittelt das durch den Auftrag erwirtschaftete Ergebnis[74].
Aufbauend auf den vorherigen Aussagen zur Einzelfertigung und zu den allgemeinen Lebenszyklusmodellen wird nun im folgenden Kapitel ein Lebenszyklusmodell für die Einzelfertigung entwickelt, das den weiteren Betrachtungen der Arbeit zugrunde gelegt werden soll.
2.3 Lebenszyklusmodell für die Einzelfertigung
Das Marktzyklusmodell geht mit seiner Einteilung in Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Sättigungs- und Degenerationsphase von einer Absatzentwicklung eines Produktes und somit von einem mehrmaligen Vorgang der Leistungserstellung und Leistungsverwertung aus[75]. Bei der Einzelfertigung handelt es sich jedoch um eine einmalige Produktion. Es wird also die Entstehung, Veräußerung und Entsorgung eines einzelnen Produktes betrachtet[76]. Dementsprechend ist das Modell des integrierten Produktlebenszyklus[77] den Anforderungen der Einzelfertigung anzupassen (vgl. Abbildung 6).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Integrierter Produktlebenszyklus bei Einzelfertigung (selbst erstellte Abbildung)
Es ist festzustellen, dass die Entstehungsphase schwerer ins Gewicht fällt als bei dem ursprünglichen Modell. Sie ist von häufigen Kundenkontakten geprägt, da der Kunde bei der Entwicklung miteinbezogen wird. Seine Vorstellungen sollen schließlich erfüllt werden. Es kann auch vorkommen, dass der Kunde schon vor der Produktion eine Abschlagszahlung entrichtet, damit die Entwicklung überhaupt möglich ist. Deswegen ist auch in der Entstehungsphase, im Gegensatz zum Modell des integrierten Produktlebenszyklus, schon eine „Einzahlungskurve“ zu verzeichnen. Allerdings ist dies nicht bei jeder Auftragsfertigung der Fall. Es ist von den jeweiligen vertraglichen Absprachen abhängig.
Die Marktphase hingegen ist sehr kurz gefasst und über die Einordnung der „Produktion“ zur Marktphase lässt sich streiten[78]. Jedoch endet sie eindeutig mit dem Verkauf des Produktes und der eventuellen Installation[79] beim Kunden.
Auch der Nachsorgephase kommt eine größere Bedeutung als bei der Serien- oder Massenfertigung zu. Da persönlicher Kundenkontakt und keine anonyme Beziehung vorliegt, muss sich das Unternehmen sehr bemühen, den Kunden zufrieden zu stellen. Ein schneller Service, gute Gewährleistung und die Aufrechterhaltung des Kontaktes sind wichtige Wettbewerbsvorteile. Außerdem können durch die Nachsorgeaktivitäten weitere Erlöse erzielt werden. Dies ist von Bedeutung, da viele Kunden nur selten komplexe Einzelgüter kaufen. Durch das Angebot von Serviceleistungen entsteht ein weiterer Geschäftbereich, die Beziehung zum Kunden wird intensiviert und der Kunde an das Unternehmen gebunden. Auch ist es von Vorteil, wenn das Unternehmen dem Kunden eine Lösung für das Entsorgungsproblem anbietet und ihn damit nicht allein lässt[80].
2.4 Grundlagen des Controlling
Der Begriff des Controlling ist in der Literatur nicht eindeutig definiert. So spricht Wöhe von Controlling als die Summe aller Maßnahmen, die dazu dienen, die Führungsbereiche Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information so zu koordinieren, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden[81]. Horváth definiert das Controlling als ein Subsystem der Führung, welches Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und somit die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt[82]. Beiden Ansätzen ist gemein, dass sie die Koordination als Hauptaufgabe des Controlling sehen.
Bei der Herkunftsbetrachtung des Wortes Controlling bzw. Controller ist festzustellen, dass darunter mehr zu verstehen ist, als die häufige deutsche Übersetzung „Kontrolleur“ hergibt: Das englische Wort „to control“ bedeutet soviel wie „beherrschen/ lenken eines technischen Systems“[83] und geht somit über den Kontrollbegriff hinaus.
Für die weiteren Ausführungen soll unter Controlling folgendes verstanden werden:
„Controlling ist die zielsystemorientierte systembildende und systemkoppelnde Koordination von Informationsversorgung und Informationsverwendung im Unternehmen. Im Mittelpunkt der Controllingaufgabe steht die Versorgung aller Planungs- und Kontrollsysteme mit entscheidungsrelevanten Informationen auf dem Weg der Koordination des umfassenden Informationssystems und des gesamten betrieblichen Planungs- und Kontrollsystems.“[84]
Dabei bezieht sich systembildende Koordination auf Prozesse, die zum Entstehen neuer Subsysteme im Unternehmen führen. Im Vordergrund steht die Schaffung und Vernetzung von Ziel-, Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystemen. Systemkoppelnde Koordination hingegen betrifft Prozesse, die das Zusammenwirken der Subsysteme bei gegebener Systemstruktur ermöglichen. Die Reaktionsfähigkeit und Flexibilität der Subsysteme wird durch Herstellung und Veränderung von Informationskanälen gesichert[85].
Das Ziel des Controlling ist es, die Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung zu sichern, damit diese die Unternehmensziele realisieren kann. Die Controllingaufgaben sind dementsprechend alle Aktivitäten, die der Realisierung des Controllingziels dienen. Sie können nach verschiedenen Kriterien differenziert werden. So unterscheidet Horváth in operative und strategische Controllingaufgaben, abgeleitet aus den Unternehmenszielen. Im Hinblick auf den Verrichtungsaspekt differenziert er nach systembildenden und systemkoppelnden Aufgaben. Wird das Objekt zur Differenzierung herangezogen, so unterscheidet Horváth nach Aufgaben, die das Planungs- und Kontrollsystem betreffen und Aufgaben, die das Informationsversorgungssystem betreffen[86]. Welge hingegen nimmt eine weniger differenzierte Unterteilung vor und unterscheidet drei verschiedene Formen von Controllingaufgaben: Führungs-, Informations- und Serviceaufgaben[87].
Als Controllinginstrumente, die zur Durchführung der Controllingaufgaben beitragen, werden grundsätzlich alle Hilfsmittel verstanden, die der Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Speicherung von Informationen im Rahmen der Koordination dienen[88]. Deyhle beispielsweise nennt die Management-Rechnung, die Unternehmensplanung und Führung durch Ziele als Instrumente[89]. Küpper unterteilt in isolierte Koordinationsinstrumente, die nur einen Systembereich berühren, und übergreifende Koordinationsinstrumente, die in allen Teilsystemen einsetzbar sind. Dabei nennt er bei den isolierten Instrumenten z.B. die Kosten- und Leistungsrechnung und die Investitionsrechung. Zu den übergreifenden Instrumenten zählt er Budgetierungssysteme, Kennzahlen- und Zielsysteme sowie Verrechnungs- und Lenkungspreise[90].
Die vorliegende Arbeit widmet sich dem lebenszyklusorientierten Controlling, welches wiederum nicht eindeutig in der Literatur definiert ist. So versteht Zehbold darunter eine „objektorientierte, aperiodische und eher längerfristig ausgerichtete Kosten-, Erlös- und Ergebnisrechnungskonzeption ..., für die das Gesamtkosten- und Gesamtrentabilitätsdenken hinsichtlich eines Objektes charakteristisch ist“[91]. Back-Hock definiert das lebenszyklusorientierte Controlling als ein Konzept, das die Gesamtkosten und –erlöse eines Systems unter Einbeziehung aller Folgekosten und –erlöse aktiv zu gestalten versucht[92]. Für die weiteren Betrachtungen soll unter lebenszyklusorientiertem Controlling, in Anlehnung an Riezler, folgendes verstanden werden:
Lebenszyklusorientiertes Controlling ist die ergebniszielorientierte Koordination von Informationsversorgung und Informationsverwendung der Planungs- und Kontrollsysteme bezogen auf strategische Projekte. Dabei umfasst es die Gesamtheit aller periodenübergreifenden Planungs- und Überwachungsinstrumentarien, welche die mit einem strategischen Projekt über dessen gesamte Laufzeit (Projektlebenszyklus) verbundenen wirtschaftlichen Wirkungen berechenbar machen[93].
Dabei werden an die Instrumente folgende Anforderungen gestellt[94]:
- Ganzheitliche, dynamische Sichtweise: In die Betrachtungen müssen sämtliche entscheidungsrelevanten Aspekte miteinbezogen werden. Alle mit dem Projekt anfallenden Aufwendungen und Erlöse sollen berücksichtigt werden[95]. Dabei müssen die Entwicklungen im Zeitablauf, also periodenübergreifend[96], betrachtet werden.
- Strategisch orientierte Sichtweise: Da die Entscheidungen strategischen Charakter haben, müssen auch die Instrumente strategisch ausgerichtet sein.
- Berücksichtigung von Entscheidungsinterdependenzen: Folgewirkungen von Entscheidungen für spätere Phasen müssen Berücksichtigung finden.
- Zuordnung und Strukturierung der Instrumente nach den Phasen des Lebenszyklus: Die Instrumente müssen auf die typischen Gegebenheiten der Lebenszyklusphasen abgestimmt sein.
In den folgenden Kapiteln sollen diese Anforderungen bei der Suche nach geeigneten Instrumenten für das lebenszyklusorientierte Controlling immer Beachtung finden.
3 Lebenszyklusorientiertes Controlling in Unternehmen mit Einzelfertigung
3.1 Controllinginstrumente im Entstehungszyklus
Bereits in der Einleitung und im Rahmen der Entwicklung des Lebenszyklusmodells für Einzelfertigung[97] wurde deutlich gemacht, dass die Entstehungsphase eine bedeutende Rolle im Produktlebenszyklus spielt. In dieser Phase wird über 85 Prozent der späteren Kosten entschieden und die Kostenbeeinflussbarkeit, z.B. durch die Wahl von alternativen Einsatzfaktoren, ist am höchsten (vgl. Abbildung 7). Hinzu kommt, dass im Entstehungszyklus grundsätzlich die Ausgaben die Einnahmen übersteigen und somit diese Phase ein hohes Risiko für das Unternehmen birgt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Festlegung, Entstehung und Beeinflussbarkeit der Kosten im Produktlebenszyklus (in Anlehnung an Coenenberg, A. (1999), S. 453; VDI-Richtlinie 2235)
Da der Entstehungszyklus zu einem großen Teil aus der Entwicklung des kundenbezogenen Produktes besteht, stehen dem lebenszyklusorientierten Controlling für diese Phase alle Instrumente des Entwicklungscontrolling zur Verfügung[98]. Unter Entwicklung ist dabei die zweckorientierte Auswertung und Anwendung von Forschungsergebnissen und weiterem verfügbarem Wissen zu verstehen[99]. Horváth unterscheidet zwischen strategischem und operativem Entwicklungscontrolling[100], wobei ersteres auf die Planung und Kontrolle von Leistungspotentialen und Erfolgsfaktoren abzielt[101]. Letzteres beschäftigt sich mit der eigentlichen Umsetzung und Anwendung der Entwicklung[102]. Den beiden Typen des Entwicklungscontrolling, weiter unterteilt nach Bestandteilen, ordnet er verschiedene Controllinginstrumente zu (vgl. Tabelle 1).
[...]
[1] Johnson, H./ Kaplan, R. (1987), S. 1.
[2] Vgl. Horváth, P. (1992), S. 12.
[3] Zu den klassischen Kostenrechnungssystemen zählen die Betriebsabrechnung mit Kostenarten- und Kostenstellenrechnung, die Kostenträgerrechnung, die kurzfristige Erfolgsrechnung und die Plankostenrechnung. Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 1083 ff.
[4] Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 1154.
[5] Vgl. Graßhoff, J. (2001), S. 247.
[6] Besondere Aufmerksamkeit sollte hier den sog. Schwellenländern geschenkt werden. Vgl. Brockhoff, K. (1999), S. 13.
[7] Vgl. Riezler, S. (1996), S. 4; Graßhoff, J. (2001), S. 247.
[8] Vgl. Monden, Y. (1999), S. 7; Back-Hock, A. (1988), S. 1; Singer, S. (1994), S. 54.
[9] Vgl. Müller, H. (1993), S. 45.
[10] Vgl. Coenenberg, A. (1999), S. 221; Stelling, J. (2003), S. 155.
[11] Vgl. Coenenberg, A. (1999), S. 453; Graßhoff, J./ Gräfe, C. (2000), S. 328.
[12] Sunk Cost sind irreversibel vordisponierte Kosten. Vgl. Klein, A. (1997), S. 3; S. 25.
[13] Z.B. Produkthaftungsregeln (EG-Richtlinie 85/374) und Qualitätsmanagement (ISO 9000 und ISO 10007). Vgl. Eigner, M./ Stelzer, R. (2001), S. 2.
[14] Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 1155 ff.
[15] Vgl. Coenenberg, A. (1999), S. 433.
[16] Vgl. Buggert, W./ Wielpütz, A. (1995), S. 17.
[17] Vgl. Studie zur Kundenorientierung der Universität Mainz in o.V. (2005a) sowie Benchmark-Analyse der HT-CON Unternehmensberatung in o.V. (2005b).
[18] Vgl. Coenenberg, A. (1999), S. 223.
[19] Vgl. Buggert, W./ Wielpütz, A. (1995), S. 17.
[20] Näheres zur Einzelfertigung im Kapitel 2.2.
[21] Vgl. Stelling, J. (2003), S. 175.
[22] Ganzheitliche Betrachtung meint die Einbeziehung des gesamten Lebenszyklus der Produkte in der Kostenrechnung. Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 1157.
[23] Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 1157; Buggert, W./ Wielpütz, A. (1995), S. 25; Back-Hock, A. (1988), S. 1 ff.
[24] Vgl. Klein, A. (1997), S. 1.
[25] Sie gehen u.a. von einem sehr hohen Anteil variabler Kosten aus. Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 1157.
[26] Vgl. Back-Hock, A. (1988), S. 3.
[27] Trade-Offs sind die Beziehungen zwischen Anfangs- und Folgekosten. Vgl. Back-Hock, A. (1988), S. 6.
[28] Vgl. o.V. (o.J.), S. 1.
[29] Zu den Funktionen des Controlling vgl. Kapitel 2.4.
[30] Die Instrumente des Controlling werden im Kapitel 2.4 näher beleuchtet.
[31] Der integrierte Produktlebenszyklus ist in drei Phasen eingeteilt: Entstehungs-, Markt- und Nachsorgezyklus. Vgl. Kapitel 2.1.
[32] Vgl. Buggert, W./ Wielpütz, A. (1995), S. 25 ff.
[33] s.a.r.l. steht für “Société à Responsabilité Limitée“ und entspricht grundsätzlich der Rechtsform der deutschen GmbH.
[34] Vgl. Siegwart, H./ Senti, R. (1995), S. 3.
[35] Phasen sind Zeitabschnitte, die aufeinanderfolgen und jeweils ihre besonderen Merkmale haben. Vgl. Siegwart, H./ Senti, R. (1995), S. 3.
[36] Vgl. Penrose, E. (1952), S. 804 ff.
[37] Vgl. Götze, U. (2000), S. 267.
[38] Unter Potentialfaktoren werden die kapazitätsbildenden Faktoren Arbeitskraft und Betriebsmittel verstanden. Jedoch können auch Zusatzfaktoren wie z.B. technische Potentiale sowie externe Potentiale (u.a. Kundenbeziehungen) dazugezählt werden. Vgl. Nebl, T. (2001), S. 8; Zehbold, C. (1996), S. 49 ff.
[39] Vgl. Zehbold, C. (1996), S. 16 ff.
[40] Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 115.
[41] Marktreaktionsmodell bedeutet, dass sich die Ergebnisse aus dem Zusammenspiel von Aktionen und Reaktionen der Marktteilnehmer ergeben.
[42] Vgl. zum Produktlebenszyklus Meffert, H. (2000), S. 339 ff.
[43] Vgl. Benkenstein, M. (2002), S. 48.
[44] Vgl. Klein, A. (1997), S. 48 ff.; Genaueres zu den Phasen des Produktlebenszyklus in Meffert, H. (2000), S. 340 ff.
[45] Vgl. Zehbold, C. (1996), S. 33 ff.
[46] Zur Kritik vgl. Zehbold, C. (1996), S. 26 ff. Vor allem werden die Phasenabgrenzung, die sequentielle Reihenfolge, die Ableitung der Umsatzentwicklung als Funktion der Zeit und die abgeleiteten Normstrategien kritisiert.
[47] Siehe auch in Abbildung 3 die ungenaue Trennung (schräge Linien) zwischen den drei Zyklen.
[48] Vgl. Back-Hock, A. (1988), S. 24.
[49] Bei Einzelfertigung gibt es keine Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Sättigungs- und Degenerationsphase. Vgl. Götze, U. (2000), S. 270.
[50] Die Modelle, die in Abbildung 1 genannt wurden.
[51] Zum Industrieentwicklungs- und S-Kurven-Modell vgl. Benkenstein, M. (2002), S. 55 ff.
[52] Vgl. Sommerlatte, T./ Deschamps, J.-P. (1985), S. 59.
[53] Vgl. Zehbold, C. (1996), S. 56.
[54] Vgl. Wübbenhorst, K. (1984), S. 53 ff.; Wübbenhorst, K. (1992), S. 247.
[55] Vgl. Zehbold, C. (1996), S. 68 ff.; Götze, U. (2000), S. 284 ff.
[56] Vgl. die Ausführungen zum System- bzw. Anlagenlebenszyklus im vorherigen Absatz.
[57] Vgl. Zehbold, C. (1996), S. 71 ff.
[58] In der Fertigungsplanung wird über die Aufbau- und Ablauforganisation der Fertigung entschieden. Die Festlegung der Fertigungsverfahren ist eine Entscheidung der Aufbauorganisation, die strategischen Charakter hat, da die Entscheidungen das Unternehmen langfristig binden.
[59] Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 422 ff.
[60] Vgl. Große-Oetringhaus, W. (1974), S. 152.
[61] Vgl. Eisinger, B. (1997), S. 7.
[62] Vgl. Eisinger, B. (1997), S. 8.
[63] Z.B. Prototyp-Herstellung.
[64] Vgl. Jakob, F. (1993), S. 158.
[65] Siehe auch Definition der Einzelfertigung auf S. 13/14.
[66] Für differenziertere Betrachtungen vgl. Eisinger, B. (1997), S. 9 ff.
[67] Die Kostenträgerrechnung ermittelt, welche Kosten im Zusammenhang mit der Erstellung einer Produkteinheit oder Leistungseinheit entstanden sind. Sie stellt Kosteninformationen für preispolitische Entscheidungen, Bewertung der Bestände, Bildung interner Verrechnungspreise, Kontrolle des Betriebsergebnisses, etc. bereit. Vgl. Peffekoven, F. (2002), S. 1.
[68] Zur Funktion des Controlling und dessen Aufgaben vgl. Kapitel 2.4.
[69] Vgl. Coenenberg, A. (1999), S. 95.
[70] Für weitere Informationen zur Divisions- und Äquivalenzziffernkalkulation vgl. Coenenberg, A. (1999), S. 91 ff.; Stelling , J. (2003), S. 40 ff.
[71] Kalkulationssatz = Gemeinkosten / Bezugsgröße.
[72] Vgl. Stelling, J. (2003), S. 44 ff.; Coenenberg, A. (1999), S. 95 ff. Kritik zur Zuschlagskalkulation vor allem bei Coenenberg, A. (1999), S. 97/ 98.
[73] Falls Abschlagszahlungen, abhängig von gewissen Kostennachweisen, vereinbart wurden.
[74] Vgl. zur Auftragskalkulation Pfeffekoven, F. (2002), S. 2 ff.; Eisinger, B. (1997), S. 21 ff.
[75] Vgl. Zehbold, C. (1996), S. 19.
[76] Vgl. Siegwart, H./ Senti, R. (1995), S. 15.
[77] Vgl. Abbildung 3, S. 9.
[78] Die Produktion könnte auch der Entstehungsphase zugeordnet werden.
[79] Ob eine Installation beim Kunden anfällt, hängt zum einen von der Art des Produktes und zum anderen von den vertraglichen Regelungen ab.
[80] Vgl. Siegwart, H./ Senti, R. (1995), S. 15 ff.
[81] Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 205.
[82] Vgl. Horváth, P. (2002), S. 153.
[83] Vgl. Eilhauer, H.-D. (1993), S. 1.
[84] Vgl. Stelling, J. (2003), S. 12.
[85] Vgl. Graßhoff, J. (2003), S. 268; Stelling, J. (2003), S. 12.
[86] Vgl. Horváth, P. (2002), S. 150 ff.
[87] Vgl. Welge, M. (1988), S. 92.
[88] Vgl. Horváth, P. (2002), S. 150 ff.
[89] Vgl. Deyhle, A. (2001), S. 176.
[90] Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 24 ff.
[91] Vgl. Ausführungen zur Lebenszykluskostenrechnung i.w.S. in Zehbold, C. (1996), S. 4.
[92] Vgl. Back-Hock, A. (1988), S. 6; S. 11.
[93] Vgl. Riezler, S. (1996), S. 8.
[94] Vgl. Zehbold, C. (1996), S. 5 ff.; Back-Hock, A. (1988), S. 7 ff.
[95] Vgl. Kapitel 2.2.
[96] Sofern das Projekt über eine Periode hinausgeht.
[97] Vgl. Kapitel 2.3.
[98] Controllinginstrumente für die Forschung werden ausgeklammert, da bei Einzelfertigung meist ein Standardprodukt modifiziert und somit kaum Forschung betrieben wird.
[99] Vgl. Eilhauer, H.-D. (1993), S. 4.
[100] Vgl. Horváth, P. (1998), S. 840.
[101] Vgl. Graßhoff, J. (2001), S. 248.
[102] Z.B. Aufstellung von Entwicklungsbudgets.